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标题: 【已总结】如何在招聘人员的时候体现专业性？ [打印本页]
作者: 常诚    时间: 2011-5-27 17:34
标题: 【已总结】如何在招聘人员的时候体现专业性？


最近和很多新朋友聊天，发现：在招聘日常工作中，很多公司的人力资源部门在招聘上，起到的作用就是预约面试人员。对人员评价上没有标准；有了标准但是理解分歧，用人部门有决定用人权却没有HR的决定权，那么，面对这样的情况，我们仅讨论一点：HR在招聘人员上如何才能把专业性体现出来？


总结见110楼

本帖最后由 常诚 于 2011-5-27 17:37 编辑


本帖最后由 常诚 于 2011-7-2 21:54 编辑

作者: 双人“鱼”    时间: 2011-5-27 17:38
坐沙发学习。
作者: 悠游的鱼    时间: 2011-5-27 17:47
恩，我也是来学习的
作者: codycf@sina.com    时间: 2011-5-27 18:12
学习学习！
作者: 追梦的枫    时间: 2011-5-27 18:13
【引用】
在招聘日常工作中，很多公司的人力资源部门在招聘上，起到的作用就是预约面试人员。对人员评价上没有标准；有了标准但是理解分歧，用人部门有决定用人权却没有HR的决定权。
【分析】
从常诚版主这句话是不是可以理解为就目前为止，大多数人力资源部起到了预约面试人员的作用，确不知道怎样对人员进行一个评价，定位该岗位的标准是什么呢？
我觉得，要搞清楚岗位的定位，就要明白，工作分析与职位评估的区别：
1、工作分析主要是对工作涉及的流程、职责、任职要求等进行分析，主要目的是明确一个职位工作的内涵和外延，理清满足职位要求所必须的各种能力。主要用于招聘以及其他人力资源基础。
2、职位评估是对岗位价值的评价，是对多个岗位在公司中的相对价值进行的评价。职位评估的结果是标准职位薪点数表，每个职位对应着一个薪点数区间，职位评估主要用于薪酬体系前期设计部分。

不知道是不是这样，菜鸟飘过！
作者: 欧阳倩    时间: 2011-5-27 18:25
哈哈，上面的菜鸟好厉害呀，偶现在做的也只是预约面试，简单的了解一下应聘者的情况，如果跟所招聘的岗位要求符合，就会推荐给用人部门。标准就是预先了解用人部门对这个岗位的要求。等待高人的回复。
作者: liushanzzf    时间: 2011-5-27 18:45
回复 5楼 追梦的枫 的帖子

阁下真的是菜鸟么？？
   
作者: liushanzzf    时间: 2011-5-27 18:46
我也期待高人的回复
作者: 追梦的枫    时间: 2011-5-27 19:36
回复 7楼 liushanzzf 的帖子


    是的，我是菜鸟。
    一个正在中人网渐渐学习的菜鸟！
作者: 夜的传说    时间: 2011-5-27 19:40
我觉得还是人力资源部处于弱势当中。就企业短期目标而言用人部门话语权大点无可是非，战略而言，人力资源部门一定要主导。
作者: 温州小兵哥    时间: 2011-5-27 20:18
首先感谢楼主的邀请。
楼主的这个话题对HR人员来说也是一个非常沉重的话题，为什么这么说，
我做个简单的个人看法。
HR出身的人员并不能对每一个岗位都是十分的了解，虽然说有岗位说明书或者，用人要求进行核对（考核）但是你不是这个专业的，想要试出应聘者的水平，多少还是有点困难的，俗话说，隔行如隔山。
我们单位有个电子技术员的岗位空缺，发现招聘信息后，来应聘的人不少，其中也有滥竽充数的。有些从表面能符合公司的招聘要求，但自己还是决定不了的。于是乎找到电子技术工程师，真是[行家一出手，就知有没有]问了几句，应聘者，自己就承认做不了此项工作了。说这个例子呢，主要是想说，专业HR人员对面招聘，面试过程中如果真的想要把握好一个人员的去留问题，一定还是需要用人部门的配合，千万不要自己一个人就给确定了。这里也不存在谁能做主的问题，主要问题是要招对人，用对人。不要把不合适的人放到重要的岗位上。
作者: 王唯径    时间: 2011-5-27 22:35
即使没有量化的指标可以参考，至少将应聘者的各项表现用主观和语言的方式表达，例如：
仪表：优秀 良好 一般 差
表达能力：
条理性：
应变能力：
综合评价：

当然，如果能结合素质评测给出各项属性量化指标最好了，说起那个又扯远了，最近的，参考岗位说明书，给个符合程度的评价还是不难的吧？
作者: 花、浅眠    时间: 2011-5-27 22:51
我记得之前我有请教过修罗阿叔关于招聘面试的问题。他之前给过我一个很不错的方法。就如小兵哥说的，隔行如隔山，我们不可能了解所有行业所有公司所有职位需要什么样的人才。所以在招聘的时候我们可以先简单的挑选出符合岗位说明书上要求的人员，然后通知面试，面试的时候可以通过3人面试小组：一个人资主管、一个招聘人员、一个用人部门主管。这样一场面试就可以了解该应聘者技术、可塑性等方面是否适合本公司本岗位！
不过面试、面谈之类的还是要多点实践经验，毕竟实践出真知嘛，看的人多了，自己就能读懂一些人！
作者: 雯筠    时间: 2011-5-27 23:23
说点愚见：
    HR之所以最后变成预约面试人员主要是没定位好，或者说在面试环节，没明确自己所负的职责。一般而言，HR主要从人员素质、与企业文化的融合度及与用人部门所属领导的性格匹配度等方面进行考察，用人部门主要从专业知识与技能方面考察。
    当然，HR的考察需要有说服力，这就需要HR从业者提前建立规则，这个规则就是拟聘岗位的能力素质模型和相应评价标准，通过结构化面试、情景反应测试、无领导小组讨论等评价中心技术开展评价。
    对于招聘这块来说，本人也是菜鸟，不当之处，还请批评指正。
   
作者: windwjz    时间: 2011-5-27 23:29
菜鸟，飘过
作者: 海之波涛    时间: 2011-5-28 00:11
常诚老大，这个话题很有意思，探讨交流吧，不对的地方您指教。
HR在招聘过程必须体现出专业性，这是指对应聘者表象的评估，比如：学历、资历、工作经验、工作态度等方面做出一个评估，基本上应该满足部门对所招聘人员的要求，至于应聘者到底有多大的能力，只有具体到今后的工作中才能体现出来，这一点是HR无法预知的，你部门经理也是无法预知的。
作者: AMUWANG    时间: 2011-5-28 05:21
我觉得这里并没有矛盾。毕竟用人部门领导才是最有话语权的。
hr的权利有以下几点:
1.基本条件过不了关的，到不了用人部门处。
2.初试条件过不了关的，到不了用人部门处。
即使用人部门同意了，但是背调出现大问题，违反诚信基本原则的，HR有一票否决权。

你要有决定权吗？决定权的体现是因为你更专业。你的简历筛选，初试，笔试试卷，素质测试题。。。都能够体现你的专业和决定权。。

人事任用的决定权，不是一言堂。。。所以不知道你对于决定权的纠葛原因是什么？
当你删选的 适合公司，又对公司满意的应聘者，给到用人部门复试，而用人部门在2-3个里面都挑不出一个人，而原因 是因为他们觉得每个人都十分契合，难以取舍的时候。你的专业就很专业了。。。用人部门一般就不会采取类似于抓阄的方式，反过来问你该选谁的时候。你就专业的。

个人觉得，送到用人部门面前的应聘者，必须要2个以上，因为人的心理作祟，要有的选，才专业。而4--5个人，其实可能你并没有进行很好的筛选。。
以上是基于极致的标准。毕竟当备选人员很多的时候，大家都觉得挑一挑 很开心的么，哎，中国人骨子里都想当官。
我想好的猎头的推荐人选也不会超过4个吧。总是主攻1-2个的。
作者: AMUWANG    时间: 2011-5-28 05:33
补充：有时候HR抱怨自己没有决定权的时候，可能是基于候选人在HR角度并不是十分契合的人。hr有好多的无奈和怨念。这个可能就是一个。好像用人部门不理解我们的专业。有时候，我们也应当抱着试试看的态度去看待，人是靠用出来的么。
当然你必须要给到用人部门你的建议，然后就静观其变。若真如你所说的，候选人的不佳表现可以佐证你当初的建议，而若相反，那么我们就拍手称快呗。
一反复，其实你和用人部门之间就增进了了解。
虽然我也是个菜鸟，但是我们老大说了，菜鸟怎么了，要是用人部门不配合，太无理：招人用人时，我们拖一拖，懒一懒，一句没有简历，给你的简历就这个样子了，也应该耗耗他们的脾气。人不是惯出来的，是合作和理解出来的。
其实这个也是专业，我们在被用人部门考核时，也应当反被动为主动。想想，咱和用人部门约个时间面试都那么难。。左忙右忙的。。

额。以上有抱怨之嫌。大家海涵
作者: 我灰姑娘    时间: 2011-5-28 08:14
我也来学习学习。我承认我也不是一个全能的HR,但会通过岗位说明书去进行筛选，还要跟用人部门主管了解该岗位的日常操作细节问题去对面试者进行评价，作进一步筛选后才交用人部门进行复试。
请高人指点！谢谢！
作者: 富饶的雨田    时间: 2011-5-28 08:23
感谢常诚大哥的邀请！菜鸟来学习了。
作者: luyifei26    时间: 2011-5-28 08:35
飘过，理解
作者: Patiencewade    时间: 2011-5-28 08:41
学习中啊
作者: 春天里的故事    时间: 2011-5-28 08:56
看看，走了。
作者: 追梦的枫    时间: 2011-5-28 10:04
补充5楼：
昨天由于时间原因，就大至写了一些，今天再分享最后一点：

作为企业的招聘工作者，要保质保量地完成“招兵选将”工作，应注意走好招聘三步曲：
第一步 招聘渠道的选择
    招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多，企业选择到合适人员的可能性就越大，因此招聘渠道的合理选择非常重要。因为企业招聘的岗位不同，人员的任职要求、需求数量不同，新员工到岗时间及企业对招聘工作的投入等因素不同，企业的招聘工作者由此选择的招聘渠道也有所不同，这直接决定了招聘对象的来源、范围、整体质量、数量等。
第二步 招聘流程的高效
    收到了数量繁多的简历之后，高效的面试环节对于保证企业及时、有效地吸引到人才非常关键。当然在这个过程中，还伴随着企业文化与形象的展示，如果能够树立和保持良好的企业文化和形象，同时提高招聘效率，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才。因为，你看重的人才，在其他企业同样受欢迎，最后“花落谁家”，在基本条件相似的条件下，主要就是效率问题了。
　　因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定一套行之有效的面试流程。在流程中，除了人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时间、地点等细节安排，否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。
　　主要有几个关键点:
　　1.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。
　　人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查资料的真实性，在某种程度上是代表“企业老板”的眼光来选人(求职者是否具备企业价值观所要求的基本素质、个性和能力特点)，人员需求部门的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验是否满足岗位要求。对于专业技术人员，主要由人员需求部门作录用决定;管理岗位的人员最终还须由主管高层领导面试通过。
　　2.明确不同岗位人员的测试环节、测试方法。
　　招聘岗位不同，招聘环节的复杂性和测试方法的设计方面都是有区别的。人力资源部应事先确定不同岗位的招聘环节及适用的测试方法及手段，并能有条不紊地按流程来操作。目前很多企业，对所有岗位的测试环节和方法都是一样的，比如招聘一名财务总监和一名文员都需要安排3次面试，测试的方法都是一样的，这样做并不能有针对性地检验出求职者与岗位要求相匹配的胜任特征，看似规范的测试环节和程序其实并没有发挥作用。
　　3.明确新员工入职程序。
　　对于经过企业选拔录用的新员工，为了保证他们能在短期内顺利地进入企业，需要有规范的入职程序，这对于帮助员工感受企业氛围，尽快适应工作角色有着非常重要的作用。如新员工入职前，详细告知新员工需要准备的个人资料，以避免日后因资料不全引起的麻烦;新员工入职后，需要不同的人员为其提供配套服务，如电脑、电话等设备的操作培训，办公用品的领用，用餐安排等，有时一个环节疏漏了，可能就会影响新员工的心理感受，惟有程序清晰化，才可能减少或避免此类问题。
第三步 人员的有效筛选
　　研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍，这意味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为企业工作的人。因此，人员筛选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。
　　筛选的方法主要包括简历审查、面谈和测试。
　　1.简历审查
　　简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经历、知识、技能等情况，对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实性。目前对于一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者实际的工作情况，当然做背景调查前要确认求职者已经离开了原单位，并征得求职者同意。比如，前一段时间我们在招聘一名生产制造部经理时，通过先后3次面试，都认为其综合素质良好，并且具有一定的生产管理经验(简历反映出来是7年的生产管理经验)，就在企业发录用通知前，通过背景调查了解:他在两年前就离开了简历中所注明的最后那家公司，并不是简历上体现的工作时间。经过向本人了解，他后两年是在另外一家公司做销售，为了不影响这个岗位，所以没写这段经历。对于这种情况，公司招聘相关人员都感到非常遗憾，因为企业用人首先是“诚信”为先，在这个基础上还是以能力为主要导向，其实他本人没有如实告知的后两年销售工作经验对他应聘的生产制造经理岗位并没有太大影响，因为经过能力测试，他的专业技能、知识背景还是符合岗位要求的。只可惜求职心切，在为自己简历增加砝码的同时，把最根本的品质“诚信”抛弃了。
　　2.面谈
　　面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面(当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式)地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员筛选方法。
　　面谈当中特别要注意识别对方的虚假信息，求职者提供真实信息时往往表现为:说话语气肯定，很有信心，所谈内容能够与简历体现出来的事实一致，相反，如果求职者提供虚假信息的表现为:在语言或行为举止上迟疑，或者扯东扯西，语言含糊不清，谈不到关键点上。
　　比如某求职者在举例如何开展项目管理时，他说，我们一起进行分工协作，推进项目进度……对项目管理中出现的问题，我们一起讨论，研究……。他总在强调我们，可能实际的情况是他只是项目管理的一分子，并不是项目领导，这时候，招聘者只要让他明确一下项目小组的人员构成、具体分工、上下级关系，就基本上证实了他的具体情况。
　　3.测试
　　测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。按照测试所要衡量的内容分为:能力测试、智力测试、个性和兴趣测试等。一般说来，筛选测试对蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。
　　什么样的测评才能帮助企业选到合适的人呢?简单地说，就是能够帮助企业“找到、安排并促进合适的人去做合适的事”的测评。不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的工作内容和目标，因此合适的人是不存在惟一的标准的。目前，正在流行的企业胜任力模型和职位胜任力模型的建立，就是要试图找出在特定企业、特定职位上的人应该具备什么样的素质。胜任素质(competency)是指“能将某一工作职位中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。
　　既然胜任素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来?目前绝大多数企业都是请专业机构，协助企业完成各岗位人员的胜任素质分析。进行素质分析的过程是:
　　●向目标岗位的员工、员工上级以及其他熟悉目标岗位的人收集活动/行为、知识和动机的信息。
　　●分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。
　　●让熟悉目标岗位的经理人员根据对于目标岗位的重要性，评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排序。
　　●对于经理人员的评估和排序进行统计，最终产生正式的素质列表。
　　●素质分析不仅帮助我们弄清用于考察求职者素质的准确性，而且明白哪些素质对于目标岗位的工作成败举足轻重。
　　总而言之，在企业的实际招聘中，上述3步曲是最基本的工作程序，还需要招聘工作者根据企业的具体情况不断完善、深化招聘各个环节工作，为企业快捷、有效地选拔到合适的人才发挥积极的作用。
作者: aileen1202    时间: 2011-5-28 10:32
1、工作分析——>岗位说明书，参考形成相应岗位的任职资格、素质要求，并赋予每种素质要求一定的权重。在形成成文的工作说明书事，各个部门都会参与，各个领导也会签署意见。这样可以减少用人时分歧。实际上是，很多中小规模的企业，没有岗位说明书这东西~~
2、简历筛选，电话面试。就是预约面试，对应聘者进行简单了解。觉得合适的人，简历先给用人部门的领导过目。双方合意的情况下，再安排一面。
3、一面，主要是软条件的审核，经常由人事进行。根据工作说明书制定结构化面试，所谓软条件，就是除去技术能力之外的其他素质要求。
4、一面通过，安排用人部门进行二面。二面，不仅仅是硬条件的审核，还包括对领导风格的合意。
学习招聘过程中的个人总结~~
作者: 只吃鱼的猫    时间: 2011-5-28 10:41
对招聘，我不怎么擅长……
作者: 李舒悦    时间: 2011-5-28 10:48
偶是来学习地
作者: 山村牧童    时间: 2011-5-28 11:03
期待更多精彩！俗话说：巧妇难为无米之炊啊！反省是不是公司的相关人力政策没有健全和完善呢？！
作者: 紫若轩    时间: 2011-5-28 11:08
招聘流程：

招聘申请（经部门负责人签字且人力资源确认）——人员审核（用人部门及人力资源面试）——部门及人力资源负责人签字确认

作者: s-wing    时间: 2011-5-28 11:33
我先飘会儿吧，可以不？
以前有个MM问我怎么做招聘，我想了半天不知道怎么回答，最后说了句“首选弄清楚公司要招什么样的人，再弄明白这人招进来是干嘛的，再去看看公司要求这人把那些事儿做成什么样，就差不多了”~
不晓得这几句话里有多少需要的专业知识啊，反正我觉得挺多的，慢慢想
作者: binglingxue    时间: 2011-5-28 11:41
学习
作者: chaos_no    时间: 2011-5-28 12:08
同意13楼的回答。　　
作者: 一锋化千羽    时间: 2011-5-28 12:25
偶觉得，也是。Hr负责预约，初试，对整 体有个大致的了解， 如果符合公司的用人需求，再推给用人部门进复试。在很大程度上，HR对有些部门的工作还 是不了解的，特别是专业方面的。
作者: xuening1216    时间: 2011-5-28 12:36
这个问题我也一直很困惑.
其实HR在努力,也不可能和专业人员比.
所以我们HR的主要职责就是建立素质模型和对面试进行过程控制.
通过建立好素质模型,面试小组面试,再在面试方法上进行控制,我觉得就可以了

也想请群里的前辈来指点指点
作者: xuening1216    时间: 2011-5-28 12:38
HR的面试主要是素质和企业文化匹配度的面试,
知识和技能就交给部门吧
作者: 飞翔2000    时间: 2011-5-28 13:50
HR在招聘前应作好准备工作，了解招聘岗位的岗位职责、部门的要求，通过简历筛选、初步面谈筛选，把握一个范围（工作经历、稳定性、心态、处事方式、言谈举止、对工作的理解程度等等），可能适合的推荐给用人部门进行专业筛选，这样HR的工作也作了，用人部门也能找到适合的人。关键是加强与用人部门的沟通、反馈，多几次就轻车熟路了，用人部门和你自己也不会感觉HR只是邀约面试的角色了。
作者: Rachel-mq    时间: 2011-5-28 15:11
对于那些技术岗位,还是需要用人部门决定的,对于我们人事招聘人员来讲,面试主要还是针对人品,素质,可塑性等,而专业技能方面,只有用人部门才能作出考核,当然,其实我们有时间多多与各部门领导沟,掌握一些各部门的岗位知识,用人要求,这比仅仅凭一张职位说明表,要知道 的信息更多,这样面试是就能更专业了
作者: 上善若水2010    时间: 2011-5-28 15:37
    非常感谢常诚童鞋的这个话题邀请，竟然触动了偶思考的神经，促使自己勤奋了一回。呵呵。用了近两个小时的时间去思考并总结了一下自己的看法，由于文字太多，就不再此描述了。只把原文中的提纲简单罗列如下：
一、面试简历的筛选细节。
1、内容填写是否完整，字迹是否清晰整洁。
4、从工作经历的填写情况来初步判断是否与岗位要求相符
3、从期望薪金的要求判断是否与应聘岗位匹配
2、简历的内容是否有时间间断。
二、邀约面试细节
1、现场招聘会上，通过发放《面试通知书》邀约面试；
2、提高电话邀约成功率的方法。
三、面试安排细节
1、编写一份《面试指导手册》
2、做好引导标识
3、合理安排好时间
4、面试流程安排的介绍
四、面试面谈细节
1、在开始面试前，面试官要检查一下自己是否准备好
2、不要忽略自我介绍
3、开场的暖场要自然
4、面试时间的控制
五、面试回复细节
1、当面回复预告
2、辞谢信
3、录用通知书
六、入职试用期关怀细节。
1、与新员工保持入司后一周内两次的沟通；
2、与导师保持一个月内至少两次的沟通
3、组织新员工座谈会。

作者: 芋儿    时间: 2011-5-28 23:43
“招聘过程必须体现出专业性”，招聘过程的环节比较多，每一个环节都很重要。面对评价的对象也分几种：应聘者、用人部门、单位领导、公司其他人员等等。
作者: cy4567    时间: 2011-5-29 10:23
【引用】
在招聘日常工作中，很多公司的人力资源部门在招聘上，起到的作用就是预约面试人员。对人员评价上没有标准；有了标准但是理解分歧，用人部门有决定用人权却没有HR的决定权。
【分析】
在我们单位招聘起到的作用是：分析岗位说明书和用人部门的工作要求，筛选合适的候选人，进行初次面试，了解候选人的背景、性格等是否与公司企业文化、用人部门经理相匹配。然后将合适的候选人推荐给用人部门进行专业技能方面的面试。
对于人力资源来说，专业技能方面还是差得很多的，尤其在招聘研发人员的时候。
近期在研读《人力资源总监》一书，我觉得其中提到一点很好，“人力资源要熟悉产品、了解业务”，这样才有利于筛选合适的候选人。
招聘本身就是人力资源和用人部门合作的结果，如果要体现人力资源的专业性，可以针对每个岗位的候选人，给出个人评价，并反馈给用人部门，长期以往，你的评价如果中肯客观，就会逐渐得到用人部门的信任。
在推荐候选人给用人部门的时候，可以采用“打包”方式，比如应聘采购工程师，你可以推荐3个候选人简历，一个是你比较中意的，另外两个是稍微能力差一点的。
作者: 淘金天行者    时间: 2011-5-29 15:34
谢谢楼主分享……
作者: zhenxiaocc    时间: 2011-5-30 10:53
1、人力资源部门要有足够气势。如果一个人资部门负责招聘、薪资、培训等几大项工作的人员只有寥寥一二人，给人感觉就是只能充当预约的人员，因为人的精力有限，不太可能一个人做几块工作都这么精通。面试时如花同学所说：一人资主管、一人资专员、一用人部门带领者。
2、人资部门人员对人资范围内知识掌握准确，面试时不模糊表达，除专业知识技能外，尽量都由人资部门人员考察与告知。
3、在面试过程中给出适当评价，给应聘者一个职业规划，让其看到前景。
4、多与用人部门沟通。通俗说是：等我对这个岗位完全了解并能够判断时，就不需要你用人部门出人来面试了。这是有点理想化，但个人认为较优化，也就是体现我们的专业性。
5、语言、举止大方得体，体现自己的职业风貌。
作者: menghaiyan    时间: 2011-5-30 10:59
这个问题好像是从宏观角度影射到了HR在不同企业中所担当的角色定位问题。
1、从基础来讲HR所要担当起专业、专家型角色。给指导和辅助作用。还是HR在企业担当是伙伴角色还是哲学管理角色。具体企业情况具体分析。
2、做为企业所担当的HR角色要懂得该企业文化，人力资源管理基础是文化绩效，企业所需要的岗位不仅要考虑同部门所需的负责人沟通、岗人匹配等招聘所具备企业实际情况要具备的专业知识，要与企业文化匹配的。我们不是要经历千辛万苦的招人，千辛万苦的辞人。
3、HR是一个整体，要整体专业这是目标，不是单独一个模块很专业。牵一发而动全身。
我一些跑题了。望楼主谅解。这是我对这个问题的思考。
作者: aionovo    时间: 2011-5-30 11:31
我也是来学习的，我发现自己的招聘水平太有限了
作者: 梅花雨    时间: 2011-5-30 12:37
首先谢谢楼主的邀请
我也是来学习的
但是还是想提一下个人的建议：HR现在没有重要的地位是一方面，另一方面，HR对企业各部门的业务不是很熟悉，只能考察应聘者的一些素质，而许多企业更看重应聘者的业务能力，从而导致HR的招聘工作做的很简单
作者: 红尘HR笑    时间: 2011-5-30 14:10
我认为正常的用人单位招聘应该分三步走，而人力资源部的作用只需出现在第一步和第三步就OK了
1、人力资源部搜集岗位应聘者信息，通过筛选，预约面试对比，从应聘者的基本素质和经验能力各方面先做一个整体的，框架性的评估，经评估合格者进入下一步流程。
2、经人力资源部初步评估合格者，可推荐给用人部门，由用人部门主管及经验丰富的老员工会同人力资源部相关人员进行专业技术和能力方面的面试，人力资源部门在这个流程中的作用仅限于印证第一步所得结论的正确性；
3、人力资源部门搜集用人部门对所推荐至该部门的应聘者满意程度，经过与用人部门协商达成一致意见，并结合自己的判断最终决定是否发放Offer。
以上是个人看法，在工作中也是按照该程序来做的，效果还可以。
作者: 陈隆家    时间: 2011-5-30 15:10
菜鸟来过，讲下个人愚见1、我所在的公司由人力资源部门编写职位说明书，在编辑过程中由专人和各部门沟通协调，必要时要切身体会深入工作当中；同时也要和相关职位的人员在沟通过程中了解其工作内容。2、每个月员工需要填写月度控制表，每月固定工作内容和当月重点工作内容，设置KPI，由员工自行填写，直属领导审核。月末时自评分数、直属领导评分、分管领导评分、最后人力资源部确认。
作者: marting101    时间: 2011-5-30 15:14
面试人员评定表格，PDP性格测试或九型人格分析，一些似似而非的面试题目，故作高深。这样就显示出专业性了。呵呵
作者: luyanshuang    时间: 2011-5-30 15:46
学习了
作者: 85zhen    时间: 2011-5-30 16:56
这种情况我也遇到过，其实HR在面试过程中只是给建议权，决定权在于用人部门主管手上，只有穿鞋人才知道鞋子合不合脚，所以我认为HR用不着为此而懊恼，我们需要做的还是在于增加自己的阅历，多积累些识人方面的技巧，等练就“火眼金睛”时，用人部门主管就会拿着简历过来寻求hr的意见啦，而不是一味地把HR看扁，解决问题的方法可以有很多种，但最关键的还是在于我们的“核心能力”（他人所不具备的），做HR的一定要学会看人，毕竟我们的工作就是跟人打交道而不仅仅用于面试当中。
作者: 苏HR    时间: 2011-5-30 17:08
其实  招聘的评价要人力资源部门和用人部门共同把握   不过所能衡量的内容不同  人力资源把握的是此人的性格等与岗位的匹配度   用人部门把握的是专业性的工作内容及技能的匹配度   薪资的确定要两者共同协定   薪资的确定是人力资源部的工作   人力资源部要确定每个岗位的薪资幅度  同时参照用人部门的意见确定应聘人员的层次来确定薪资   hr和用人部门都有决定权  但是由于其专业性不同决定的也不同   hr如果把自己定位为筛选简历与预约人员的位子上的话  那也只能被用人部门牵着鼻子走了   薪资什么的有什么意义呢
作者: 闲梦江南梅熟日    时间: 2011-5-31 08:52
HR如何在招聘工作中体现专业性：
1、招聘流程上的专业：从用人需求的审核、到信息发布、到收取简历、预约面试、组织面试等等，每一个环节都要衔接好。
2、人员选拔评价的专业：为什么“用人部门有决定用人权却没有HR的决定权”，估计很大程度上都是HR对于岗位的了解不够，难以从专业层面上给出让人信服的观念。既然我们难以在每个岗位、每个专业方面都很厉害，那么HR就可以借势，我们可以邀请专业技术人员来面试操作，进行更深层次的评价，HR可以转而做软性的评价，比如他的个性、他的工作履历反应的信息，能否适应公司和该工作等等。
总而言之，我们要在我们最擅长的地方，将我们的优势发挥到极致。
请各位大侠指正。呵呵
作者: 威哥1号    时间: 2011-5-31 10:42
“最近和很多新朋友聊天，发现：在招聘日常工作中，很多公司的人力资源部门在招聘上，起到的作用就是预约面试人员。对人员评价上没有标准；有了标准但是理解分歧，用人部门有决定用人权却没有HR的决定权，那么，面对这样的情况，我们仅讨论一点：HR在招聘人员上如何才能把专业性体现出来？”
       以上，常版主的问题：
       试着从以下几方面做简单的回答。
       第一，面试前：面试前HR招聘专员要对所招聘的岗位的任职资格，岗位要求必须有一个很清楚的了解，事情功夫一定要到位。不然面试的时候你就哑巴了，或者把握不准面试的进程。另外在面试预约的时候，语言话术，也是考验一个HR招聘专员的基本功的，一般有经验的都会进行一个礼貌的问候，询问对方是否方便接听电话，而不是冒冒失失的就让别人过来参加面试，我接到过几个电话，跟我叽里呱啦的讲了半天，我连公司名还有他本人的名字都不知道。这点我也感觉很重要。然后就是面试地点的选择，布景设置也都能体现相应的专业性问题。
       第二，在面试过程中，一般开场白不宜直接进入主题，而是由一些聊天式的问题逐渐过渡到面试主题，这个会自然很多了。面试过程中的专业性主要体现在对整个面试的掌控，这个就是经验累积出来的。至于问题里提到的，用人部门有用人的决定权，而HR却没有，这个我认为应该是一个协商的过程？难倒HR就不参与面试嘛？参与面试就有提出意见的权利，最终的决定权，我认为每个公司的制度不一样，可能决定权限不是都由用人部门说了算的。
       第三，入职后，很多做招聘专员的认为人招进来就OK了，以后再没我啥事了，其实不然，入职后最起码要跟踪三个月，因为新员工入职的前3个月思想波动很大，三个月一般试用期都到期了，员工合不合格，该不该留岗任用转正，把这三个月跟踪完基本上就可以对你的这一次的招聘效果做一个总结了。
       以上是根据一个面试的流程来说明招聘人员的专业性的。肯定还有很多纰漏，一己之见，欢迎各位砖拍跟帖！
   
      
作者: 不会飞的猫    时间: 2011-5-31 12:44
一、招聘准备工作必须充分，并根据招聘岗位进行分类处理，了解该岗位基本工作职责。
二、制作完整的面试问题的预案，以及专业的面谈记录表。
三、能有效的运用面试技巧，引导求职者按照你事先设定的思路回答问题。
作者: 嘻哈甜心    时间: 2011-5-31 13:32
学习了。
作者: best博雅    时间: 2011-5-31 13:48
HR还是要对所招岗位的要求清晰，并不一定要求HR就能测试出应聘者的专业到底如何，而是尽量提高复试门槛，尽量提高所选应聘者的能力，避免在复试中浪费过多的精力，以确保招聘效率的提高。HR要做到这一点，就必须比较了解公司的情况，公司产品的情况，公司的企业文化，公司的用人标准，岗位的要求，岗位所在部门的要求，岗位所在部门领导的要求等等。以上个人观点。
作者: 爱苦丁    时间: 2011-5-31 13:52
我来谈谈：
直切主题“HR在招聘人员上如何才能把专业性体现出来？”
我这里从招聘的每一环节开始分析：
1.用人部门提招聘需求：HR在这里需要判断的是“招聘需求是否科学，现有工作量前提下是否必须增加人员才可以，或者是仅仅需要部门内部进行工作内容的调整即可”，这一步需要很深的功底和看企业的人力资源管理水平
2.招聘需求确定之后，即是招聘信息的发布：HR在这里需要注意的是招聘渠道的选择“区分什么样的岗位可以直接找猎头、全国性招聘网站、专业性招聘网站、当地报纸、出租车LED广告牌”等等，例如招聘煤炭方面的专业人才就可以选择“煤炭英才网”在这里你可能会尽快地找到合适的人选。
3.招聘信息发布出去后，就是简历的筛选，简单的电话面试“这里筛选的是岗位的硬性要求，比方学历、专业、工作经验等等”。在这里一定要注意的是，避免不经过简单的电话面试就将投简历的所有人都定为来面试的人员，这样不仅没有效率，还会给应聘者留下公司管理不善的印象（这里不排除用招聘作公司宣传类）
4.约见面试：这里需要注意的是面试时间、地点、应聘者网页简历资料（可能有些应聘者书面填写的简历会与网页版简历有所不同哦），最好当天能与用人部门约好时间，初试与部门面试一次进行。每位面试者的面试时间要适当错开。
5.如果公司有条件，尽可能地安排一些“职业素质测试、专业能力测试等等”
6.测试完毕后给应聘者的回复一定要专业，比方“在一周内我们会尽快通知您面试的结果，如有其它事宜请直接与我联系等”
暂时先说这么多喽，下班吃饭。
作者: linda莉莉    时间: 2011-5-31 15:53
学习了
作者: momovason    时间: 2011-5-31 17:51
要做到什么都懂是很难的，我们不能说从专业上给予候选人太深评价，那么就先做到从人上把关，面试的目的不是做决定，是给出意见供他人参考。
作者: Jon_CD    时间: 2011-5-31 18:18
首先你要了解你需要招聘的职位，再认真做好每一份简历的审核和通知，建议三堂会审，这样能很好了解各个主管的喜好和需求，相信大家一定是可以的
作者: baiyunwangjing    时间: 2011-5-31 20:07
对于专业较强的人员招聘可以通过笔试了解应聘人员的专业技能掌握情况，操作性较强的岗位还可以要求他实际操作，但总的来说对于专业人员，人力资源部只起桥梁的作用和对他职业道德的考核。
作者: vivian wei    时间: 2011-5-31 22:37
回复 6楼 欧阳倩 的帖子


    目前我也是这样的。。。。
作者: chjuli    时间: 2011-6-1 11:44
学习学习........................
作者: arsenal411    时间: 2011-6-1 14:07
哎，做好一个全面是招聘人员真是要天上知一点，地下知一点啊
作者: wushijun    时间: 2011-6-1 14:18
1、岗位信息的收集、分析、评估等（了解岗位的具体要求，用人部门的要求、用人主管的性格等）这样可以清楚该岗位的具体要求，应聘人员须要具备哪些能力、素质等，
2、面试时，根据岗位要求及用人部门/主管要求，提出关键问题。
3、综合分析该人员与岗位及用人主管要求的匹配度。
个人看法，还请高手多指教。谢谢！
作者: 89330309    时间: 2011-6-2 10:54
这个问题很普遍呀。如何设立一个标准再体现出专业性呢？
作者: 89330309    时间: 2011-6-2 10:58
1、招聘者要对职位本身有一个清楚的认识。找准人才。
2、在电话通知时表现出亲和力，与应聘者在电话中先进行一下沟通。
3、在面试时做好准备工作，设计面试的问题，布置面试的场所等
4、面试结束后不论成与不成都要给应聘者一个答复。
作者: 乖乖喊娟姐    时间: 2011-6-2 11:11
这个话题确实比较大，虽然我才出道不久，但是在招聘上也遇到一些问题。首先要对这个企业有一个宏观的了解和概括，大的战略方针，企业文化等等。其次需对空缺岗位进行熟悉，清楚这个岗位主要的工作是什么。再次要对个人形象有一定的要求，毕竟是代表企业的形象嘛。
还有没有说到的地方，请指正哦。。
作者: 猪笑迷    时间: 2011-6-2 11:25
个人觉得招聘流程决定了楼主所说的“用人权”。
1、如果企业采用人力部门初筛简历-用人部门面试-人力部门复试，那最终的录用与否决权应该就在人力部门手上。
2、如果企业采用人力部门初面-用人部门复试，那否决权就在人力部门手上（第一轮已淘汰），录用权就在用人部门手上。
当然权力划分肯定没这么清晰的，比如当中简历的筛选等等。大致上都是可以做到平衡的。
作者: Hbobo5164    时间: 2011-6-4 09:52
沙发
作者: 闯荡江湖    时间: 2011-6-4 10:50
招聘前参加招聘人员有人资部组织简单的培训，内容有招聘岗位描述，职位说明书，面试评估表，部门沟通等，加深理解，减少误差，尽可能使结果趋于一致
作者: 吖Q彬    时间: 2011-6-4 19:39
菜鸟  飘过
作者: petty2003    时间: 2011-6-7 15:09
同意14楼的观点。首先明确岗位素质模型，然后面试进行分工，HR负责人司匹配，用人部门负责人岗匹配。最后综合讨论决定。
作者: tjlq428    时间: 2011-6-7 15:51
谢谢大家的分享，学习了！
作者: caoxilang    时间: 2011-6-12 19:39
做了一个多月的HR招聘专员的菜鸟，通过这段时间的工作经历，我越发有一种想法：
当用人部门有人员增补需求的时候，真的非常希望可以和用人部门的负责人来一次会谈，详细的了解该部门提出这个人员增补需求的原因，该岗位的基础工作职责，甄选人员的几个基本要素（偏专业性的），这样我们HR才能够更有针对性的去解决这个用人需求，更好的去筛选求职者，同时也可以减小用人部门复试的次数。
但无奈的是，用人部门总是【最忙的】，需要他们派人来复试的时候三请五请的，最后招聘效率低了，还要在背后被他们骂说我们HR太没用了，招个人招了1个多月都没起色。
作者: Michellezyp    时间: 2011-6-13 12:32
HR 应该对公司业务情况有初步了解，但是专业问题还需要专业的人员来面试，先看人，这个是比较重要的。
作者: 易水成冰    时间: 2011-6-13 13:35
我是来学习的。
作者: 李媛    时间: 2011-6-13 14:00
同等感受，不过还是学习中！
个人也是认为除非你对公司的一切用人要求都了如执掌，否则又怎么可能决定呢
之前我也是忧心这个问题，后来发现其实不能作决定也是个人高度决定的
作者: 活跃在东方    时间: 2011-6-13 22:23
做了一个多月的HR招聘专员的菜鸟，通过这段时间的工作经历，我越发有一种想法：
当用人部门有人员增补需求 ...
caoxilang 发表于 2011-6-12 19:39



如果你公司實行績效考核的話，“工作主動性”“人際關系或滿意度”這兩項就不能達標了。
剛開始工作，不是用人主管來認識我們，而是我們要主動去各部門認識面試主管，這樣你在
部門辦公室可以得到你想要的資料信息。面試主管也會對你的疑問也會做出解答。
大家平時有空多去各部門走走、溝通，尤其是那面試淘汰率很高的部門。
作者: wh343766761    时间: 2011-6-17 13:36
我立正学习。。。
作者: bqymy    时间: 2011-6-20 16:58
个人觉得HR想要全面去了解各个职位是不太现实的，也赞成之前几位前辈说的隔行如隔山，尤其是技术类得员工。针对这样的情况，我觉得招聘人员首先要根据岗位说明书以及招聘岗位的直接上级进行沟通，了解他们真正想要什么样的人才，包括性别啊年龄、性格什么的和团队组成结构相关的。HR面试的时候需要了解的应聘者的基本素质、和企业的融合度、稳定性职业倾向，员工的优劣势等等。具体专业类的知识还需要部门去了解和考察。HR将了解的一些基本素质情况与部门沟通，具体考虑这个人是否合适。
筛选简历时是能体现HR专业的一个方面，虽然简历不能代表一切，但是至少简历上体现的素质和问题，HR是要发现的。也只有筛选到合适的简历，才能给用人部门提供相对合适的候选人。
本帖最后由 bqymy 于 2011-6-20 17:02 编辑

作者: 田心琴    时间: 2011-6-20 18:59
招聘环节要严谨且有必要性！
作者: LiuLiu168    时间: 2011-6-20 22:54
学习了！！
作者: luyifei26    时间: 2011-6-21 10:58
我们也是用人决定是非录用，我们只有推荐权。不过我们也可以做到尽量让面试者感到至少被受到尊重，在公司制度及福利方面交代清楚
作者: 菜鸟达人    时间: 2011-6-21 14:36
HR部门做人才的初选，考量应聘者的诚信、团队合作以及是否与企业的文化相符等方面，专业方面还是需要用人部门进行考量的。HR有不是全能。菜鸟学习。
作者: minghui1107    时间: 2011-6-21 15:24
其实作为我们招聘人员，除了知识及经验的积累来提升自己的专业性这个大的话题之外，我们在工作中可以从小的方面慢慢做起：1.招聘前期的岗位认知。该职位之前的招聘计划是怎样的，目前此职位的情况，招聘周期，多去用人部门了解此职位的工作内容及团队成员关系等；2.简历筛选。在你对这个职位有了比较深的认知后，简历筛选就是来把握简历的匹配度的，学历、技能等硬性指标很好从简历把握，但是有时候某些职位的简历资源你觉得不够用时，就得理解公司的相关产品及信息，抓取相关性大的简历；3.面试前准备。面试前，你需要把相关简历给到用人部门，最好能及时的沟通简历信息，这样你能更深入理解职位及用人部门的要求，同时也能适当的给予自己招聘方面的建议；另外，需了解用人部门的工作安排，方便面试时间的安排；4.预约面试。其实在我们电话预约面试时，有些信息就可以简单记录了，把候选人的简历放在手边，在预约面试时，你可以简单的记录这个人在电话中的表达能力（如候选人听到你公司邀请面试的反应、有些候选人甚至会问一下公司的信息，职位的信息等等，其实这也是一个简单的面试，你都可以用笔记录下来）、普通话水平（有这个要求的职位）等；5.面试。我们一般的面试都是由人事、用人部门一起进行第一轮的面试的，这样HR主要从人员综合素质、与企业文化及部门领导等的匹配度来考量，用人部门主要从技术、经验及相关的这个团队的协调性来考量。哈哈，说了很多，都是个人愚见，欢迎拍砖，希望与大家一起学习一起进步。
作者: 刘子衿    时间: 2011-6-21 15:33
一个好的公司必然有一套完善的流程。你只要完成你流程中该做的事，就是你专业性的体现。
不是说，你排板留人选人就专业。
不是说，你能完全摸透这个人的底就专业。
不是说，你看人很准就专业。

如果你们公司没有完善的流程。你就把他建立起来。
作者: 醉雨阳光    时间: 2011-6-21 16:06
本人也是菜鸟.飘过
作者: 枫行    时间: 2011-6-21 17:03
我觉得首先着装言谈举止要注意，你就是公司的门面。
其次，了解公司的情况，例如规章制度，企业文化等等以及所要招聘的岗位的一些相关要求以及岗位所对应的薪资福利等，曾将听朋友说他去面试，问HR这个工作的工作内容是什么，他居然都说不出个所以然。
作者: Penny-MI    时间: 2011-6-21 23:11
可以对综合素质方面进行把握，技术专业层面的还得与用人部门配合考察。
作者: 迷忙的花    时间: 2011-6-22 10:45
从事招聘这么多年了，说真的，象上面说的，专业方面我们HR真的不清楚，只能从表达能力、人员素质、性格符合度、忠诚度、诚信方面进行评价


作者: 萧然1983    时间: 2011-6-22 13:38
专业性是什么呢，就是你的工作做的比较出色，而不是什么理论上的专业性概念。
   招聘工作的好坏在于招聘的人员是否符合公司的岗位需求，是否能够长期在企业中去发展；
招聘工作的专业性不只是简历的筛选、招聘流程的控制上，而在于人员面试的甄选上，如何在众多的候选人之中找到最合适岗位的人员，找到最匹配公司的人员；
    所以把控面试是非常重要的，可是毕竟我们企业都不是世界500强，不可能把面试搞的非常复杂，所以更需要我们考虑如何在初试的人力资源把关的过程中选择人员！
作者: jibadaleme    时间: 2011-6-22 13:54
有条不紊、有理有据。
作者: leirongwei    时间: 2011-6-22 14:28
学习了，谢谢分享
作者: liuyd    时间: 2011-6-23 10:38
学习了
作者: keyun78    时间: 2011-6-23 16:59
其实我觉得一个刚刚做ＨＲ的，想把招聘做得很专业，还是存在一定的难度，因为专业的招聘，不仅仅是指招聘组织过程的专业性，更要体现在对行业，对岗位的了解，对面试者的素质分析上，这是需要用心学习和积累的．举一个简单的例子：如果你面试完，部门面试完，基本条件都ＯＫ，你与用人部门谈如何用这个人，他的长处在那里，短板在那里，在管理中要注意什么问题，今后的培训的重点在那里，做到这个层面我想是一名合格的招聘官了．
作者: 浅浅微蓝    时间: 2011-6-24 11:30
我也是来学习的
作者: 林荫树下    时间: 2011-6-24 11:49
招聘之前也需要对这个岗位的工作特性等相关信息做个实际的了解
作者: cxyhao123    时间: 2011-6-24 20:49
作为HR，不只是去做一个电话预约面试者的工作，还要做到把好招聘的第一关，如果面试者完全不符合所应聘岗位的要求，可直接将其淘汰掉。如果基本符合岗位要求，要再交由用人部门领导做下一步面试。HR和用人部门领导都要做好面试结果记录工作，面试完毕，两者进行面试结果的综合评定，再决定其是否能被录用。
作者: leefiona    时间: 2011-6-25 09:11
回复 6楼 欧阳倩 的帖子


    {:5_238:偶目前貌似也是处一种这样的状况下，认真学习HR前辈们的经验之谈



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