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标题: 如何让绩效管理做到有“绩”、有“效” ？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-6-1 16:32
标题: 如何让绩效管理做到有“绩”、有“效” ？

刚才在某地方看到的一个与绩效相关的案例：

某集团公司于2007年底引入绩效管理体系，经过近两年的实施，效果并不理想，表现在：

1、在绩效指标体系设计上，指标与集团战略的结合度不高，没有体现集团的战略意图；

2、绩效管理的责任分工和流程设计不合理，增加了管理人员的工作负担，降低了管理运行效率；

3、集团新产业部门业务初期，业务部门各岗位虽然很努力，但是考核成绩普遍很低；而已经成熟的产品销售部门的考核分数很高，尽管能力不是很突出，但仍然能取得好的绩效成绩；

……

请结合自己经历、经验及掌握的工具，聊聊以下话题：

1、谈谈如何优化绩效指标体系；

2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；

3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？

作者: 双人“鱼” 时间: 2011-6-1 16:47
俺没有绩效的实操经验哦，

无法参与到此话题。
跟帖学习啊！

作者: lindatangwh 时间: 2011-6-1 17:28
试着做一下：
1、谈谈如何优化绩效指标体系；
绩效指标体系要做到结合企业战略体系，一定要找到企业战略的核心，即企业认可的核心价值链，围绕价值链进行层层分解；分解顺序可为：企业战略－－>部门绩效指标系统－－>岗位绩效指标体系。
只有紧紧围绕着企业战略进行从上而下的分解，才可以保证指标体系与战略不脱节。
完整的绩效指标体系应该是部门绩效指标和岗位绩效指标的集合。
2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；
单从分工上说，绩效是人力资源牵头，做制度和规则、设计表格，各个部门管理者负责本部门人员的绩效日常管理；但是从楼主的案例中，我觉得也许绩效工作的分工本身无错，所谓的加重管理层负担，也许只是管理层对绩效反对的借口，若大家将绩效作为管理的工具，平日工作中用绩效进行管理，自然不会有此抱怨。
所以基于此，建议应该先进行绩效知识培训（绩效目的、绩效管理方法、绩效沟通及面谈等过程管理方法），同时构建公司绩效文化，形成绩效氛围。
3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？
绩效分值的公平性一直是个难题，我觉得倒不如说是绩效等级的公平性，所以可以采取按部门进行强制等级分布，考核以等级为主，不直接和分数挂钩，这样可以相对做到公平。
从案例中来看，我觉得反应了两个问题：1、绩效指标的设计不合理，所以无法直接反映实际工作绩效；2、考核者自身的素质，这个要通过培训或者制度进行改进。
以上，欢迎拍砖。。。

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-6-1 18:41
偶也没有实操，只能观望学习

作者: NO2上善若水 时间: 2011-6-1 20:48
在学习中~~

作者: cy4567 时间: 2011-6-2 08:18
这个，跟今年的人力资源管理师考试的题目相像

作者: eileen_zhu 时间: 2011-6-2 10:40
来学习。
我们的绩效评估，只有主管以上人员有和公司的战略挂钩，员工的都没有。所以每年评估都是流于形式，可考核项都是由总公司订的，我们分公司也无可奈何！

作者: leleyonggan 时间: 2011-6-2 12:06
绩效指标的设计当然要和公司的战略紧扣，保证战略目标的达成。
战略目标》》战术》》组织流程》》绩效考核
指标设计要合理，充分考虑不同部门之间的差异，保证总体原则的基础上，适当予以调整

作者: wushijun 时间: 2011-6-2 12:27
很抱歉，没有负责这一块，也也没有实操经验。无法参与，还请高手指点。谢谢！

作者: 小小@菜鸟 时间: 2011-6-2 12:52
学习中，偶是菜鸟

作者: candyshy 时间: 2011-6-2 16:02
没有实操过，学习中...

作者: 菲菲么么 时间: 2011-6-5 17:12
1、谈谈如何优化绩效指标体系；、
答：第一，应根据公司的实际情况，选择绩效管理体系；
   第二，对各岗位的进行工作分析，制定可行科学的绩效考核指标；
   第三，做好绩效沟通；
   第四，全员参与，尤其是应得到公司领导的支持。
   第五，绩效与奖励挂钩。
2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；
答：第一，由人力资源部拟定绩效工作流程，与各部门主管做好沟通，以便绩效工作的有效开展和支持；
   第二，人力资源部协调各部门进行各岗位工作分析，明确各岗位的主要工作内容，确定绩效考核指标，并设置相应指标权重；
   第三，由各部门主管对本部门人员进行绩效沟通；
   第四，绩效管理的实施；
   第五，汇总绩效考核结果，绩效评估；
   第六，与员工进行绩效面谈，以及未来工作的改进方案，并存档；
3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？
答：根据新部门和老部门的工作内容在各部门的实际开展中的难易度，设定绩效考核指标的分值权重，做到相对的公平。
   另外，对新、老部门的员工做好沟通，以得到各部门对绩效考核指标设置的分值权重的支持和认可。

个人见解薄浅，望专家指点。

作者: mehongguo2002 时间: 2011-6-9 14:44
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 小乖乖01010 时间: 2011-6-9 14:54
dfadgfgfadgfaddd

作者: 琪瑜宝 时间: 2011-6-9 15:07
我们公司刚开始施行，但不是我负责！不过对此我正在学习中～

作者: 我是一片海 时间: 2011-6-9 15:56
学习中!!!

作者: 郭小羿 时间: 2011-6-9 16:15
我觉得有几个问题：
1、高层领会集团的战略规划领会的不够深，说明高层本身有问题
2、缺乏沟通，做绩效指标的时候没有做详细沟通，外行人给内行人做绩效指标
3、绩效指标权重不合理

作者: 想你的心在忍 时间: 2011-6-18 17:38
挺难的一件事

作者: sunshiningy 时间: 2011-6-20 16:33
看看，学习学习！

作者: 淺淺 时间: 2011-6-23 14:03
来学习~

作者: xuening1216 时间: 2011-6-24 12:37
1、谈谈如何优化绩效指标体系；
优化绩效指标体系:做好目标管理,自上而下的对目标进行分解,保持部门目标,个人目标与公司目标想一致,做好绩效目标计划管理.
2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；
明确责任分工还是要通过培训,培训内容包括:绩效管理的目的,意义,流程,各级绩效管理者的责任,认可才能推进工作.
3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？
做到绩效分值公平有两种办法:一是设定难度系数,总监对根据绩效内容附加难度系数.另外一种是直接参考分数分级

作者: leungng 时间: 2011-6-30 09:57
正在一家上市民营企业做，感觉难度大，前期进展困难。。。

作者: tops 时间: 2011-7-1 15:47
一起学习学习

作者: kingmin98 时间: 2011-7-7 17:18
领导对绩效管理的理解和行动决定了绩效考核的效果，如果没有深刻的认识和落实具体措施，严格遵循规则，绩效设计再好也会流于形式。

作者: kingmin98 时间: 2011-7-8 16:53
好东西，可以作为借鉴　

作者: 经纬爱迪 时间: 2011-7-12 14:59
没有实践过，想好好学习学习。。。。。。。。

作者: kingmin98 时间: 2011-7-14 16:18
ddddddddddddddddd

作者: 进军专业 时间: 2011-7-15 12:34
呵呵，喜欢斑竹这个题目，谢谢斑竹牵头探讨！
对于一个有战略的公司，应该比较重视经营业绩的，但是战略这个东西，董事会知道，要想上下同欲，就要让部门主管和员工知道，我们就假设大家都知道，以方便讨论。
1、培训：既然涉及战略，就谈战略性绩效管理，目前比较有效的工具就是平衡计分卡，工具大家都听说过，但是操作起来还是需要专业知识和意识的，我的建议就是对各部门主管开展战略指标分解的培训，根据董事会的战略分配到各部门的战略，教会部门主管去根据部门战略分解指标，并区分部门层面指标与个人层面指标，使指标起到诠释战略的作用；
2、沟通：第一，分清绩效管理中人力资源部门和各部门的职责；第二，梳理流程，计划制定、监控绩效、绩效评价、绩效反馈，案例中说增加了管理人员的负担，增加负担，一是责任不清，二可能是工作周期间隔太短，上一次刚完，这一次又来了。根据五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用上下功夫，考核这五个环节是否要改善。
3、新部门新业务，就像孩子一样，设置指标要顾及SMART原则中的，跳一跳够得着的原则，别说新部门了，老部门设计一个很高的指标，他的分数一样会掉下来，呵呵，所以分数低我觉得是指标分值设计过于自信，应该降低要求。回到第一条说的，战略性绩效，建议采取动态指标设置，前期需要开发指标，中期要灵活改进，一成不变，也不符合绩效考核的原理（注：不是所有都要变）。

以上献丑了。 本帖最后由进军专业于 2011-7-15 12:37 编辑

作者: 风中火烛 时间: 2011-7-29 08:23
谢谢

作者: 桃子小灵光 时间: 2011-8-3 15:59
绩效是最难做的，推之前一定要做好宣导工作吧，必须全员接受，自上往下的推

作者: 潑財滒 时间: 2011-8-11 11:03
学习学习学习学习学习学习

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