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标题: 急需人才建设的接班人计划 [打印本页]

作者: 宠着小猪 时间: 2011-6-4 08:13
标题: 急需人才建设的接班人计划
公司已经发展至一定规模，但是在人才管理建设这块没有很好的开展，现向各位大虾求助。怎样在现有的人才基础上，培养中高层管理干部的后备，怎么操作？
1、怎么确认培养对象？
2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
3、怎么提升培养对象的能力和技能？
4、管理者和培养对象的职业发展规划。
暂时想到这么多，提供可实际操作方案奖励300-500，提供思路者奖励50-100，提供其他意见奖励10-50.
如有详细方案请发送至邮箱：yukoo@163.com
本帖最后由 xuening1216 于 2011-8-16 00:20 编辑

作者: 宠着小猪 时间: 2011-6-7 07:54
休息的时间发帖确实不明智了点～这么快就沉下去咯！

作者: 309295416 时间: 2011-6-7 11:08
企业的发展离不开人才的储备，特别是中层管理人员。一般来说有这么几个思路：
1、确定培养的对象；我不知道贵公司有没有在做绩效考核，如果有的话，那这个问题就很简单，3个月或者6个月连续考核结果优秀的人员，就可以进入人才培养晋升梯队，定向培养；如果没有考核的话，可以给各部门经理一个强制性的任务，培养一个后备人才，作为其胜任与否的一个标准，像三星电子公司里面的主管，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。
2、如何培养？培养什么能力或者技能？培养的对象找到之后，我们首先要进行分析，该培养人员目前跟现任职务的人员，存在哪方面的差距，只有寻找到差距，我们才能做针对性的培训。如果贵公司人力资源管理做得比较好，应该会有岗位能力胜任模型，对着岗位胜任模型，跟该培养对象进行比较，进行针对性培训。其次，还要安排被培养人的岗位历练计划，只有在岗位上操作过，很多问题才会更深刻一些，就好比三星的主管一样的道理。
3、需要注意到被培养者的薪酬以及培养时间的安排，不能因为参与培训而影响到其工作。
暂时就这些，希望能给你一点思考。

作者: 宠着小猪 时间: 2011-6-8 10:10
额....都悬赏了，还没人理！~~

作者: 芋儿 时间: 2011-6-8 12:36
也在学习这一块，个人看法：
1、怎么确认培养对象？
初期通常会通过定期的绩效管理和人力评判来确定有潜力培养的对象。比如说：年度绩效优秀或连续三个季度绩效优秀的人员，当然，不同职族类别的岗位评判的标准应该会有所差异。

2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
这个问题目前也缺乏想法。

3、怎么提升培养对象的能力和技能？
目前常用的办法：外出培训、轮岗培养

4、管理者和培养对象的职业发展规划。
应该根据企业内部的职业族和职业通道进行设计了。

坐等高手了！

作者: cy4567 时间: 2011-6-9 13:32
1、怎么确认培养对象？
初期可选择业务能力强的老员工、连续绩效优秀员工等；
后期可对全员进行性格测评、潜力测评等，再结合绩效进行选拔
2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
可以根据素质模型，对后备人员和管理者的差距进行分析；
也可以从业务知识、管理能力、领导力等维度进行分析比较
3、怎么提升培养对象的能力和技能？
（1）培训
   （2）每月可以让接班人代理领导处理事务一天；
   （3）每月与接班人谈话两次，接班人写感想交于人力部门；
   （4）接班人汇报，可以季度一次；
4、管理者和培养对象的职业发展规划。
这个确实不会

作者: 小小香儿 时间: 2011-6-10 17:16
1、怎么确认培养对象？
建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。

2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
通过对职务的分析与绩效考核管理的能力要求，通过进行素质模型或考核管理的知识技能、进行分析。

3、怎么提升培养对象的能力和技能？
中层管理干部是企业的中坚力量,他们的素质好坏、能力是否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展，甚至于关系到企业发展的成败。中层管理干部能否提高自身的管理能力和业务素质，能否高效发挥作用，决定着企业在市场中的竞争力。因为企业的战略目标需要通过中层经理把它细化到各部门，使之与本部门的实际相结合，并通过中层经理领导其部属实现部门目标，从而实现企业的战略目标。
部门之间相互扯皮，出现问题无人负责；一个部门出现问题影响整个企业；职责不分明，有人累死，有人看笑话；管理不到位，对安排的事无去追踪跟进；观念狭隘，部门主义；没有责任心，对工作敷衍了事。以上都是企业常见的弊端，为提高中层管理干部的素质，为减少企业的损失，必须进行有效的培训。

4、管理者和培养对象的职业发展规划。
职业生涯规划是企业管理员工，尤其是知识型核心员工的重要手段。职业生涯是一个人在一生中所有的工作经历，特别是指职业、职位的变动以及个人职业理想的实现过程。职业生涯规划，就是根据个人的兴趣、爱好和所具备的知识与技能以及相关的人际背景等各种因素来设计个人的职业发展计划。在越来越重视个体价值的现代社会中，管理者不仅要关注企业目标的实现，更要关注员工个人职业理想的实现，只有将实现企业目标和实现员工个人理想有机地结合起来。

作者: 活跃在东方 时间: 2011-6-13 22:05
1、怎么确认培养对象？
   最低學歷、工作年限、績效水平。
2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
   A.勝任力模型、B。當上司不在公司時，下屬碰到問題解決不了時，就知道差距在那。
   C.也要找出管理者不足的地方，不然下屬如何超越上司呢。
3、怎么提升培养对象的能力和技能？
   A.理論：參加培訓、閱讀書籍、事后要寫出心得、B.實踐：部門輪崗上班、改善報告。

作者: 打哈欠的猪 时间: 2011-6-14 18:51
哈哈，小猪，找我吧，我去年也发过你这个类似的主题，。不过还是没得到什么帮助，现在好了，收集了一些资料

作者: aq986 时间: 2011-6-25 17:00
回去想下看

作者: 终南野老 时间: 2011-6-25 17:34
可以参考一些外企里很成熟的successor plan(接班人计划)，
我出去打酱油了，改天讨论。

作者: jerico 时间: 2011-6-29 22:06
其实就是人员接替计划了，如何作最合理我不知道，只能介绍一下我们的做法。这件事原则上还是人力资源部门把关，但是要具体的业务部门充分参与。后备人员的选择和绩效考核不能完全等同，因为做人力资源的都知道，好的业务员不一定是一个好的组长或部门经理，而这对能力的需求可能会使截然相反的，这些是业务部门不会考虑的，因此这件事一定要人力资源部门主导，你引导业务部门和你们共同完成被后备岗位的核心胜任力要求，要业务部门参与可以调动他们的积极性也可以使你的结论真正符合实际情况。做好这一步，下面就是请业务部门针对各个后备岗位推荐人选，推荐的时候要留有余量,已被筛选。然后对这批人员进行测评，可以安排包括笔试、文件框、无领导小组讨论及结构化面试组成的综合测评，通过测评完成后备人才库的选拔，这个过程要业务部门充分参与，人力资源部门在整个过程要做好引导，把握好方向。选好后，为各个岗位的后备人员提供挂职锻炼机会，形成定期挂职的机制，就是挂一段时间就会原岗位，换下一个人挂职，这种做法可以降低测评风险，也可已降低不合适的人退出后的压力，因为定期轮换成为一种机制了。挂职期间对其实际能力状况进行跟踪，并开展必要的培训。

作者: LiuLiu168 时间: 2011-7-2 09:17
学习！！看看！！

作者: chendongxing18 时间: 2011-7-8 00:42
呵呵。。今天看到楼主这个标题，和我们准备要做的“鹰眼计划”有点类似，但是因为我也是处于方案设计阶段，所以把一些不成熟的想法和大家分享下。
1、怎么确认培养对象？
   首先在公司人员花名册进行人员层次筛选，从硬件上着手；但这个只是作为参考因素之一而已；其次对目标人选进行访谈，包括上级领导访谈、部门同事访谈、客户访谈等等，但访谈的方式需要慎重考虑；再次运用测评工具进行测评，了解目标人选管理潜质。
   这个是适用没有推行完善绩效管理体系的企业。
2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
   中高层管理干部所需的技能知识你可以参考他们的岗位说明书确定管理岗位通用的胜任素质模型，同时通过观察法、问卷调查法进行进一步论证，完成规范的胜任素质体系；
   至于怎么确定后备人选的差距，这个可以与第1题目结合，在筛选的过程中进行分析对比。
3、怎么提升培养对象的能力和技能？
   制定完善的培训计划、辅导计划、考核计划，包括整个培养的周期、方式、岗位都需要考虑。细节的话我也还再考虑。
4、管理者和培养对象的职业发展规划。
   这个职业发展规划取决于企业的发展速度和战略目标。你先要了解公司3-5年的战略目标和方向，考虑后续有什么要的空间可以发展，再去设计完善的职业通道，包括职业发展的方式（专业技术或管理），时间等等。
呵呵。。。我的想法目前就这么多，希望有高人能给予更多的指导和帮助。谢谢！

作者: 人鬼情未了 时间: 2011-9-16 21:24
这个计划前提需要评估公司现有的人才结构，人才素质等，行业特点分析外部人力市场和公司内部人才相结合才能制定出接班人（何种职位）计划的

作者: 涯鸦 时间: 2011-9-16 22:08
来学习的。
我们公司对这个问题谈了有5年了，计划想了很多，结果具体实施就举步维艰。
建议先明确了解一下，公司是否真的对这个问题急切需要，不然再好在成熟的计划也会流产的。

作者: 思念是海 时间: 2011-10-8 11:13
有时间给你梳理个吧，现在成熟思路有，也有片段的操作方案，甚至是成型的文本，但没怎么系统

作者: zilanhua521 时间: 2012-2-15 12:58

宠着小猪发表于 2011-6-8 10:10
额....都悬赏了，还没人理！~~

楼上都回答了，你理解了吗？上面的如果是按照那个操作下来是很有用的。做个师徒协议，进行一带一的过程管控，定期交培养报告。并且设定职务代理人员。在某人休假或者是因公的时候，谁能够代理该职务，处理事情。另外，再让指定的职务代理人来培养和教会新进的员工关于公司制度和工作流程等，并且安排和谁定工作内容。

作者: 乌日娜 时间: 2012-2-15 15:45
本帖最后由乌日娜于 2012-2-15 15:51 编辑

正好刚看过一篇好文章，与大家分享：
1、怎么确认培养对象？
（1）现有业绩评价。现有的业绩表明了员工实际的工作情况，它是评价员工能否进入企业人才梯队的一个重要依据。而该评价标准的前提是企业现有的业绩评价系统是基本客观、公平的，否则就要考虑采用其它的评价手段对现有的业绩评价结果进行修订。
（2）个人潜质评价。除了对现有业绩进行评价外，员工是否有培养潜质也是必须考虑的依据。业绩良好，但缺乏和企业培养目标相一致的培养潜质的员工同样无法进入企业人才培养梯队中。这里如何客观、准确的评价员工的潜质也是十分重要的。
在培养对象选择阶段，企业除了上面两个问题需要重点考虑外，还有两个基本的因素影响了企业人才库的基本质量，即现有员工的数量和现有员工的基本素质。这两个基本条件也使得大型企业比中小企业在人才梯队建设的初期就具有先天的优势。
2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
结合企业的战略规划，明确岗位职责、岗位要求，量化的人才标准，形成岗位的胜任力模型。
3、怎么提升培养对象的能力和技能？
1、人才通道的建立
在明确了企业人才培养的方向和目标之后，根据企业的实际情况，建立明确的人才成长通道（从员工个人的角度来讲就是员工在企业内的“职业发展规划”）是人才得以成长的重要条件。在确立人才通道的过程中，需要理清的问题是：
（1）岗位序列。明确的岗位序列就如同上楼的台阶，明确了培养对象在人才通道中成长的各个阶段。
（2）阶段评价标准。明确了岗位序列后，就要明确不同成长阶段的不同评价标准。明确的阶段评价标准，为培养对象能否从较低的层级上升到较高的岗位层级提供了客观评价标准。
（3）淘汰机制。在人才通道的建设过程是容易忽视的一个问题是对培养对象没有建立淘汰机制，只有建立的明确的人才梯队淘汰机制才能充分调动培养对象的积极性。
2、人才培养方式的选择
在明确了企业的人才成长通道后，根据不同类型人才的培养目标和培养对象的具体特点选择合适的培养方式就成了需要重点考虑的问题。对于人才培养方式的选则，需要注意的是：
（1）组织结构的支持。对被培养对象进行培养，必须要一定提供的培养环境，这就需要组织根据企业的实际情况对组织架构、岗位设置、权责体系以及业绩评价体系等做出一定的调整，以确保各种培养方式得以顺利的实施。
（2）培养效果的评定。采用不同的培养方式后需要考虑的一个重点问题就是培养效果的评估。唯有对建立、完善了不同培养方式的效果评估方法，才能切实的使各种培养方式发挥作用
4、管理者和培养对象的职业发展规划。
培养对象的任用阶段
在培养对象的选用阶段，需要考虑主要问题就是选用标准的问题。对于培养对象是否达到培养目标，可以任用的问题上，其主要依据同样也是实际取得的工作业绩和潜质的评定。不过在这里的潜质评定的结果使用是不同的，培养对象选择阶段的潜质评定决定了培养对象能否进入人才梯队进行培养，而该阶段的潜质评定决定了培养对象经过培养是否有进一步培养潜力。
在培养对象任用阶段，企业容易忽视的一个问题就是培养人才的发展空间问题。这一潜在的问题往往在影响了企业整个人才梯队建设的整体效果。虽然企业在人才梯队建设中在制度上建立和完善了人才成长通道，但如果企业的人才梯队在实际中因为企业的公司治理问题或企业实际发展缓慢造成提供给人才梯队的高层岗位有限，将必然压制整个人才梯队中各个层次人才的成长。
综上所述，笔者认为企业人才梯队的建设简单来讲就是明确“标准”和“通道”的问题。所谓“标准”包括：培育对象的选择标准、培育过程中培养效果的评价标准和培养目标人才的标准。唯有这三个子标准明晰了，企业人才梯队的建设才“有度”可依。所谓“通道”就是企业的人才培养通道，也就是员工在企业中的职业生涯规划通道。除了上面提到的标准和通道问题外，笔者还需要强调的是，企业人才梯队建设要想确实发挥作用，还必须考虑企业的现有人员基础、公司治理结构、发展战略规划等深层次的问题。
企业的人才梯队建设是整个企业持续发展、获得竞争优势的源动力，本文提到的三个阶段中需要解决的每个问题背后都有大量的工作需要完成，大量的困难需要克服。这一切都需要企业高层领导的大力支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动，唯有如此，企业的人才梯队建设才能切实的发挥其应有的作用。

作者: xss5002 时间: 2012-2-18 21:42
既然公司已经发展到一定规模，不妨考虑用一下胜任力模型。首先对需要培养继任人的中高层管理岗位，建立胜任力模型。即，从胜任这些岗位所需的知识、技能、能力和个性特征四个层面来构建各个岗位的胜任力模型。
有了这些岗位的胜任力模型，以下的几个问题就迎刃而解了。
首先，可以根据各个岗位的胜任力模型来确定其相应的培养对象。其实，确定培养对象就相当于从内部招聘或选拔合适的候选人。这时可以考虑一种用人原则：“hire for trait; train for skiill; fire for attitude.”也就是说胜任力模型中底层的个性特征是难以培训的，在确定培养对象时除了考虑学历、年龄、性别、专业等硬件条件外，还应重点考察个性特征（包括性格、价值观、驱动力等）。
其次，确定了培养对象后，就可以对照各岗位的胜任力模型，来找出培养对象和管理者之间的差距了。
至于，如何提升培养对象的能力和技能的问题。就纯属于培训的范畴了。确定了差距，就可以根据缺口分析法，确认培训需求，根据需求确定相应的培训方案，可以进行脱产或在岗培训等。这个应根据具体情况具体分析。
最后，管理者和培养对象的职业发展规划，也应具体结合企业的发展需要和个人的切身需求来考虑。
以上，仅是个人观点，及供参考。

作者: maeye 时间: 2012-2-20 13:24
最近正在搞这个，标记一下，回头有空过来

作者: midea666 时间: 2012-2-25 12:03
看看回答

作者: chenyou7777 时间: 2012-3-24 09:05
业为了发展要建立薪酬体系，实行绩效考核，是一件好事情。但这个事情要推行，企业和员工都要有一定程度的付出。首先要把工资结构进行合理划分，并且一部分划入绩效浮动范围内；然后要制定合情合理的绩效考核办法，确定合理的绩效指标。再然后，根据初步制定出来的方案进行每个员工的薪资测算。结合测算结果再来进行调整。但是有一个比较重要的宗旨：除非公司想要和员工解聘，否则经新方案调整后的员工收入不能比原来低，公司接下来想要表彰或重用的员工还可以借此机会提高他们的收入，激发他们的积极性。

作者: hero212821 时间: 2012-3-30 10:31
学习学习学习学习学习学习

作者: 权德全crz 时间: 2012-3-31 08:09
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: fsa626 时间: 2012-4-9 23:03
说的不错！！支持一个ziyatu.com/jianzhi/wuhan.html武汉兼职网

作者: lk83804 时间: 2012-4-10 09:49
就我本人浅薄的经验，提供一点意见，莫见笑。
1、培养对象的确定，其实就是对后备人员的考核。首先，要选择哪方面的人才，管理岗位或是技术岗位或是销售岗位。岗位订好了，标准在进行细化，这要结合各部门的主管人员对后备人员的期望来订立，不同岗位的诉求是不同的。考核的公共重要点是潜质以及此人的稳定性。
2、对比法。通过将后备对象与现任岗位人员或是理想中的岗位人员的各方面能力进行对比确定薄弱点。
3、能力的提升，单靠培训是不够的。要委以相应的责任和权限，鼓励他参与到更多管理的活动中去，最好能为后备人员确定导师，有导师对其行为进行跟踪。导师的确定也要有相应的标准。其次，必要的培训也是不可少的，但要注意培训后的跟踪以及效果的检验。
4、职业发展规划问题有点大。但是公司能够提供良好的职业发展前景无疑是后备人员的定心针。所以要结合个人和公司的共同需求制定他们的发展计划，实现双赢。

作者: lihao102603 时间: 2012-4-12 08:48
附件是一份人才梯队建设执行方案，不知道收不收楼主需要的资料，希望对你有所帮助。

作者: 雅兰毛毛 时间: 2012-4-12 15:57

等着看看，俺也有类似问题

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