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标题: 【已总结】离职面谈后，如何解决？ [打印本页]
作者: 常诚 时间: 2011-6-15 08:11
标题: 【已总结】离职面谈后，如何解决？
看一段对话，我将对话人的名字修改了一下：
HR：
美女，我刚才看见您的离职申请上，理由四个字：压力很大。这个压力是什么啊？
离职人：
大家对我太好啦，造成我很大的压力啊，只有走人的嘛。
HR：
你让我很矛盾很纠结，人人都对您好，怎么来的压力呢？！
离职人：
我待的很难受啊，超级难受！大家都对我好，可是就是不追究我的业绩，也不给予我实际的帮助，做不出来业绩啊。天天叫我去玩、去吃饭、去喝酒、去买化妆品，大家对我是很好，喝醉了有人送回家，没钱了吱一声，可是我总觉得：大家太好，感觉自己溶入不了这个团队。
HR：
换言之：就是工作上根本插入不进去。大家人又好，您又溶入不了团队，只是您不方便说。是不？
离职人：
是啊，谁也不愿让我帮忙，我就压根无法了解工作，那么如何去了解提升业务水平嘛！感觉我们部门小团队现象，表面上一团和气而已~~
HR：
不是每周都有新员工谈心活动，一对一的么？你怎么没有提出来呢？
离职人：
不敢提啊。提的话，第一、你上面的老大肯定会去找我老大聊，打破了部门内这种表面祥和；第二、你老大和我老大肯定产生分歧，说不定还有矛盾的嘛；第三、我观察几个部门都是这样的，你老大那么权威，说话那么有份量，要是从我们部门开始想到了全公司，那不是又要搞一次很长很艰辛的战斗来解决。我要是说的话，以上种种，大家就认为都是我提出来的，那全公司的人都对我有意见啊，破坏他们的这种这种，那我就成为他们眼中的罪人，那我还能做工作么？我还能呆下去么？
HR：
谈心活动上你不敢提，那是什么原因促成你最后提交离职申请呢？
离职人：
哈哈，你很厉害哦，知道我还另有原因。看在你是我求职中遇到最喜欢的人事，我告诉你吧：来了三周，我发现主要是我们的业务模式已经是固定的，我只要按照做就行了，但开发的已经开发了，我也不知道还要开发什么。再者，市场份额已经是恒定的了，很难再有开发的空间，剩下来的就是内部分配问题，发展到这个时段，我作为新人就很难溶入了。
HR：
这个，我记得在面试中，我老大也明确给你说到这个问题的哦，你表示认可啊，认为可以通过创新的方式来改善的，而且你当时提出了建设性方案，公司也希望引进来的新人带来创新，这正是您们一展身手的好时机哦。
离职人：
你别说了，我知道公司也在评价我的方案。可是改变一个容易，一下子遇到2个，还真难，说不定方案在执行中还会遇到很多的其他更大困扰因素。所以，我决定不做“鲶鱼”了。再者，公司期望创新，可是改善也好，创新也好，是由一定的政策作为支撑的，我没有看到公司给“鲶鱼”的政策是怎么样。
……
以上离职面谈中，新人说出来2个问题：第一、所在部门的和气，存在表面现象，实际上人和人之间，尤其老员工和新员工之间，融入不了；第二、业务模式已经固定，想创新，势必会打破原有的平静和利益圈。
问题：
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
已总结在2楼
本帖最后由 常诚 于 2011-6-30 23:43 编辑
作者: 常诚 时间: 2011-6-15 08:16
沙发留着做总结！
实在抱歉！这个问题抛出来之后，讨论的很热烈，很多人都问我什么时候才总结。直到今天，我才有时间来试着总结。对不起！让大家久等了，以后我尽量做到及时总结，不辜负大家的热情和期盼！
这里，我就不将参与者的建设性方案进行汇总了，因为我发现，每读一次他们的语言，我领会到不同的体会，有些让我醍醐灌顶，非常感谢！更建议浏览者从第一楼开始一直看到最后，慢慢体会，或许，您的收获更多。
问题1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
作为一个新人，在加入一个新公司前，肯定是会参加面试的（也有一些新人直接走马上任，没有面试，这是特例。），那么，当得到入职通知书的时候，新人应该：
第一、将面试中的任何一个环节、面试官的每一句话以及他们的每一个动作，都要在脑海里进行一个梳理，不要忽略任何一个细微的地方，总结出他们对您的期望是什么，这时候也许不明朗，没有关系，但一定要有一个概念，自己将要做什么。
第二、入职前，自己将开展工作上，将遇到哪些障碍这个问题要作为首要问题进行梳理，不要因为自己找到工作了，自己是高层次人才而主观地超自信地高看自己。一般说来，新人要想顺利开展工作，以下问题必须面对，得暗地里问自己能不能解决：
1、您如何取得上级、同事、下级的信任？这是做好工作的基础，一入职就得面对的问题，不得忽视。当您遇到那种阳奉阴违、表里不一等等的小人或者笑面虎，如何对待才能让其不给您挖坑设绊？
2、当自己的理念、方案等等上与上级、同事、下级发生差异的时候，您将如何使他们认可您的观点、方案、理念等等？
3、您有没有良好的沟通技巧，去和新公司的成员建立和谐高效的沟通目标？
4、您将如何平衡公司、部门、岗位的长远和眼前的目标，克服急功近利对自己的不利影响？要知道，试用期也就那么点时间，这是必须面对的。
5、您将如何均衡处理公司、部门和下属的利益，争取得到下属、同事们的支持？
6、您将如何在试用期或者更短的时间了解公司、部门情况，减少在磨合过程中对公司、部门的整体绩效的影响？
7、您原来的企业文化、组织氛围不可能和新公司一样，那么，您将如何适应新公司的企业文化，克服自己不要出现水土不服，且通过自身的努力来影响和培养具有创新精神的氛围？
8、进入新公司，可能会发现您坐的这个位置，新公司已经有人早已虎视眈眈，那么您将如何应对？假设其不合作的情况下，您又将如何应对？
9、您是新人，如何才能在新公司里快速地融入角色，克服自己一去人生地不熟等不利条件？
常诚虽然换公司的经历很少，但是经过自己的经历和面试中得到的信息，提炼出来的这9大问题，却是新人入职前一定要深思熟虑的，因为您一入职，这9大问题就扑面而来，容不得你喘气！
当您能对以上9大问题，能够做到基本上有把握的时候，试用期也许就在这个时候就通过了，哈哈。
入职后，正如hnyuhong在10楼所讲一样：“至少前一个月我都没有采取任何的行动，而是观察与了解的过程与举动，先通过不同的途径了解加入部门的每个人性格、特质、角色、工作习惯等等获取对我创新与改革有帮助的信息；其次再观察与了解各部门负责人的情况，日常中在前期他们的用人需求与部门内管理方面只要向我发出哪怕一些的帮助信号，我都力求解决；最后再逐渐渗透到高层中，在高层中取得一部分有权威性人员的理解与支持，当然最终需要老板的支持是非常重要的，但这一切的前提是推行的创新与改革方案是可行的，否则就算具备了条件可能也会失败。作为新人更多是扮演学习的角色，在日常工作中一定要放低姿态，不耻下问，只要掌握火候与分寸，定会寻找到给你提供信息的人，只要找到一个突破口，新人推行方案过程中首要得到支持的是你的上司，所以搞定你的顶头上司是非常重要的一步。针对不同类型的上司得学会掌握一些交往的技巧，所谓投其所好，相信应该可以搞定的。”这段话的意思就是：
1、在观察中打基础，在打基础中观察，建立与人的信任；
2、以解决核心问题作为切入点；
3、新人如何与老臣子、地头蛇处理关系。入职之后，人的因素比事的因素更要紧更重要，能否驾驭好复杂的环境，处理好与上级、同事、下级之间的关系，成为新人应该重点考虑的素质。
4、搞清楚公司、部门对新人加入后，关注的是新人的素质还是关注新人的经验，一般说来，都是在观察新人的素质，但这点在民企中不一样，因为很多老板都是近视眼，急功近利，都期望新人一来就马上发挥效力，改变什么什么的。这时候，新人还需要处理上这点：如何化解老板的急功近利，平稳度过试用期。要知道，新人离职的频率在试用期前后都是非常高的，这就引出来以下第五点
5、掌握新公司对新人的成本底线和业绩期望。很多老板都是希望新人一来就能点石成金，像八仙过海各显神通，所以，新人一定要掌握成本底线和业绩期望，在这两个范畴内，建立自己的工作计划，保证自己顺利过渡。
6、善于借助外力，给自己的工作留足充分的个性空间。
7、通过自己的努力，要让自己的同事、上级、下级了解自己的任务是什么、权力行使范围、边界在哪里，并如何通过寻求制度、行政手段等来保证自己对工作的运行顺畅。
总的来说，就是将入职前自己问自己的9大问题在入职后结合遇到的情况能及时地充分地化解，这样，就可以确保自己在遇到什么“表面一团和气，实质上各自抱团”等等障碍的时候，也能顺利开展工作了。
至于在工作上则需要有力展示自己的专业能力，透过专业能力去影响身边人，这点不但是自己在试用期的业绩体现，也会影响到他人的认可！
问题2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
这里，我假定公司领导就应该做到以下工作：
第一、反思招聘环节，重点落脚在对岗位上的人的要求考核上：
招这人加入的目的是解决哪些核心问题？公司对新人看重的是经验、能力还是素质？公司对新人的期望上，是期望新人一来就点石成金，还是一年两年内解决问题产生效力？
第二、反思新人加入环节：
1、在入职引导上：
（1）对新人或者对老员工有没有做到充分交代清楚双方的背景信息？如果是没有让新人新人全面、快速地了解公司中的每一个成员，则会导致新人只能束手束脚地被动获取信息或者不能让新人有利地开展工作，甚至可能会让新人因为不懂企业政治而“踩地雷”，引起原有人马的普遍抵制！
（2）公司有没有主动地帮助新人建立内外部关系？新人一来，既高兴也陌生，既压抑也没有安全感，任何的一点点细节导致不开心的话，都会导致其第二天不来的可能性很大。在一个新人加入公司，HR是他最先接触的部门，也是对新人了解最多的部门，那么就应该义不容辞地帮助新人建立起和谐的内外部关系。
以上两点，都是属于入职引导的内容，相信论坛的HR都是熟悉的，就不累赘了。
2、权责授予上：
新人加入，往往都是满腔热忱而来，那么肯定是需要平台的，既然有平台，则相应地应该清晰地赋予新人明确的权责，让他知道自己的工作任务是什么、权力行使范围、边界在哪里，并且，也要让新人的同事和上级了解新人的这些内容，作为公司领导还需要通过制度、行政手段等来保证新人对工作的权力运行顺畅。实际中，很多企业并没有这样做，而是：把新人草草地让部门一放，安排了座位，啥事都不管，就等着新人产生业绩了，放羊一样。
3、共赢利益上：
案例中，离职人也说到了一句话：“我没有看到公司给‘鲶鱼’的政策是怎么样”，这表明的是：作为公司领导也好，还是HR也好，都需要考虑一个问题：公司与新人能不能做到共赢？
（1）公司的激励体系（薪酬政策）是否具有引爆员工动力的作用？薪酬激励政策应该让新人认识到自身的价值被充分地认可，使其积极主动地埋头工作。可是，实际中，新人的工资往往高过原有人员的工资，对新人的激励倒是很大，但是极容易导致原有员工的不公平感、挫折感和不被信任感，从而引发新老之间的关系冲突。也许正是因为这点，导致案例中离职人的部门对其表面一团和气，实际上各自抱团。
（2）新人进入后，是不是只是单方面地期望其立即点石成金？新人进入，作为公司来讲，除了要看其的工作过程和结果之外，还需要公司及时地像培养自己的孩子那样耐心地给予支持、辅导和鼓励，充分给予信任和发挥的空间。而不是待新人入职一周后，就叫新人提交创新方案，立即研究是否可行！一般来说，新人了解一个公司，至少需要3-6个月的熟悉时间，尤其是管理岗位，刚进来的时候，总是需要寻求他人的帮助才能做出正确的判断。案例中可以看出，公司要求新人一来的三周内就提交了创新方案，这是在杀鸡取卵！
第三、克服水土不服上：
案例中，离职人的话明显地表现出来了自己对公司的水土不服，那么作为公司领导，要竭力做到：
1、检查自己的管理平台，也就是解决好公司内部的基本管理问题，比如决策和管理机制、内部沟通机制、基本制度建设、组织氛围、公司文化等等，因为这些问题不是依靠新人来解决的问题。一个企业，也只有塑造健康向上、开放包容的企业文化，建立基本的制度体系，保证内部公平和员工士气，才能让新人呆得久，发挥出效益，不然，你总是招来一个跑一双，就背离了招新人发挥才能的目的。
2、将权力运用保持到相对均衡状态，也就是说：新人总是要和原有员工相处的，要想让新人更好地开展工作，公司领导就应该有意识地在“派系”体察的基础上，创造出一种权力均衡的局面，为公司的整体目标发挥作用。千万不能厚此薄彼，随意加大一方的权力或者缩小一方的权力，否则，就有可能引起冲突，导致新人离职。
3、不要对新人的期望值过高，要合理赋予期望值。案例中的公司，就是把新人当作了一剂猛药，在三周内就让新人提交了创新方案，还没有新人认识得清晰：“来了三周，我发现主要是我们的业务模式已经是固定的，我只要按照做就行了，但开发的已经开发了，我也不知道还要开发什么。再者，市场份额已经是恒定的了，很难再有开发的空间，剩下来的就是内部分配问题”！殊不知这些管理和市场的毛病，是随着时间长期的结果，想要改变是需要时间的啊。一个公司能不能健康发展，依靠的是一个团队，而不是某一个能人！“英雄时代”早已过去，可是很多公司的思维还是停留在那个朝代！现在，一个公司的成功，依靠的是高瞻远瞩善于决策的领导团队、执行力强、职业化程度高的中层管理者和员工团队，因此，公司对新人上不要着急，要抱有希望，但不能祈求他像财神爷一样出现在面前就能点石成金！
本帖最后由 常诚 于 2011-7-1 00:04 编辑
作者: 风雨竹 时间: 2011-6-15 08:19
理论上会有方案，实际操作上很难
作者: 在路上的苦行僧 时间: 2011-6-15 08:21
好案例!!! 占个位置，等会讲！
作者: 吴澜 时间: 2011-6-15 08:30
如果我是这样的新人，我也会选择辞职。
作者: Goyo87 时间: 2011-6-15 08:31
我目前就和这个新人一样处境，连公司气氛也一样，公司领导一方面要求你创新，但是，当时说出不同意见事，他又开始说你太过个性，最好只要做个按部就班的员工即可~
我该如何突破现状呢？
我想：
第一，向上要求工作任务，在实操中发现问题，收集数据，想出解决方案，并在合适的时机，与直属上司面谈沟通，从对话中得到更多该公司的信息。
第二，做好本职的工作，少抱怨，多做事，不管在什么企业，领导都喜欢懂得做事的人，而不是天天就在那抱怨的人~
对于第二个问题，我道行不够~
作者: yanyan.hi 时间: 2011-6-15 08:38
哎，太复杂了，还是等高手答案吧。
作者: 惠and惠 时间: 2011-6-15 08:42
坐等高手答案
不过我个人的想法是：过于创新对于一个新员工来说，确实会被说成是过于个性。但是新员工可以从小处着手，从细微处创新，当新员工的业绩、工作效率等各方面提升的时候，不用主动提出来，领导也会看的很清楚啊。
作者: 红尘HR笑 时间: 2011-6-15 08:43
占座思考，
问题一：
1、针对第一个问题，我认为个人应该首先“独善其身”，做到不党不私，其实这一点比较难，但是如果有部门老一的支持和照应应该就不是问题的，这样的话，就要和老大多交流，先确定你的老大是个什么类型的领导者，然后对症下药，切不可做愣头青，
2、其实部门内部的和气未必真实表面现象，暗藏勾心斗角，也许是“天下本无事庸人自扰之”呢，现在的职场，职业人总是有这样的忧郁症状，百思不得其解，别人对他好点就感觉别人一定对他有什么企图，其实这样的思想往往让我们也很难融入到团队中去，处处对人礼让三分，全让对方感觉到你礼让的有些虚情假意，更影响了同事之间的沟通和交流。
3、古语有言：“木秀于林，风必摧之”，也不排除该女士却是能力出众，很受领导器重，成了同事们的眼中钉，但是碍于面子和领导权威，又不能轻易得罪，只能敬而远之，针对这种情况，该女士也应该反躬自省，是不是自己在日常工作和为人处事中有过分之处？虽然现在的职场讲究的是“以为求位”，但个人的力量还是很微小的，更重要的是要善于借助团队的力量来做事情。
问题二：
1、如果真如案例中所述，那这种状况领导应该早就心知肚明了，存在这么久没有改观，说明领导也无能无力，如果该女士执意要走，也不可能为一人而打破部门内原有的“平衡”；
2、如果是该员工认知的问题，而且领导认为其是可塑之才，可再次通过面谈进行挽留，如有必要可以进行调岗；
3、如果该员工确实是自身认知问题，且不善于处理人际关系，可能会成为打破部门平衡的定时炸弹，还是放她离去的好。
本帖最后由 红尘HR笑 于 2011-6-19 22:04 编辑
作者: hnyuhong 时间: 2011-6-15 08:50
这个案例中提到的现实在我的HR工作经历中也经历过，虽有差别所在，但基本上雷同；
首先从新人的角度，谈谈自己的亲身感受：
我进入公司时也是以一名新人的角色加入的，自身提倡创新与改革，但鉴于公司存在的时候已经10年以上，所以至少前一个月我都没有采取任何的行动，而是观察与了解的过程与举动，先通过不同的途径了解加入部门的每个人性格、特质、角色、工作习惯等等获取对我创新与改革有帮助的信息；其次再观察与了解各部门负责人的情况，日常中在前期他们的用人需求与部门内管理方面只要向我发出哪怕一些的帮助信号，我都力求解决；最后再逐渐渗透到高层中，在高层中取得一部分有权威性人员的理解与支持，当然最终需要老板的支持是非常重要的，但这一切的前提是推行的创新与改革方案是可行的，否则就算具备了条件可能也会失败。作为新人更多是扮演学习的角色，在日常工作中一定要放低姿态，不耻下问，只要掌握火候与分寸，定会寻找到给你提供信息的人，只要找到一个突破口，新人推行方案过程中首要得到支持的是你的上司，所以搞定你的顶头上司是非常重要的一步。针对不同类型的上司得学会掌握一些交往的技巧，所谓投其所好，相信应该可以搞定的。
作为HR如果遇到这样的离职，我会从离职者与公司两种不同的角度去改变；
一、对于新人，我采取的方式是一对一的导师制，将新人移交至部门后，与部门负责人沟通并达成一致指定1名老人员作为导师，引导新人在试用期的工作；导师带一个新人给予一定的奖励。
二、部门负责人的绩效对于团队奖励加大权重，特别是部门人员流失率作为部门负责人的一项指标，从而从政策上约束部门负责人对新人的成长提供硬性帮助；
三、作为HR人员在新人入职后要不定期的与部门负责人与新人进行沟通，了解试用期的情况，从而掌握突发状况的随时发生；
四、对于部门内的小团队风气，实行轮岗制，定期将不同岗位的人员进行重新分配，打破这种内部垄断的格局；
以上拙见，仅供参考
作者: 陈隆家 时间: 2011-6-15 08:50
我会向领导要工作任务、、、其他的就晓得了，看大家意见。
作者: qangel 时间: 2011-6-15 09:11
我的一点想法：
1、案例中的离职人感觉在新公司中无从下手，一拳打出去，打在棉花上了。如果我是一个创新性的人才，而在一个表面祥和、各自抱团的团队里面工作，我想造成这种局面肯定不是一天两天的事情，大家都习惯了原有的模式，要改变也需要时间和机会。我会先让某一部分人看到创新以后给他们带来的方便和好处，另一部分人看到了，当然也会不甘于落后，从而让我的创新得以进行。
2、作为领导，肯定希望自己的公司越办越好，而要越办越好就必须有一些突破和创新，如果一直在某个地方停滞不前，那么很显然：不进则退！所以作为领导，首先思想上不能固步自封，要率先表明态度，支持改变，甚至带头改变，一层一层的推行下去，当形成一种良好的风气之后，那么下一次创新就不那么难了。
作者: aileen1202 时间: 2011-6-15 09:14
我要是很新~人，坐看各位的观点。
作者: 乖巧猫猫 时间: 2011-6-15 09:33
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
个人认为，先要搞清楚创新后与创新前有什么变化，能有什么不一样的效果，得分析下利弊吧~~
新人首先要适应工作环境，其次再考虑如何创新，可以草拟一份创新方案，发至领导查阅，随后选择合适的时间大家一起探讨，及时跟踪；
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
人际关系方面，员工自行解决，这是作为一名销售人员必须具备的胜任力哈~~
业务方面，销售最终的导向是客户满意，公司业绩提升，如果创新无实质性的改变，那还不如维持原状~
以上纯属个人拙见，期待高人解答，哈~~
作者: eileen_zhu 时间: 2011-6-15 09:39
作为新人：我想在入职初期少说话，多做事，先融入新的团队才是首要工作。创新要在你已经非常了解公司的运营和企业文化的基础上开展，如果你不能获得领导和大多数人的支持，创新要想取得成功有点困难。
作为HR：要努力为新人营造一个良好的氛围，让新人能尽快融入到团队中；给他指定一名导师，有专人指导，可以降低新人的陌生感。
其他的暂时还没有想到。
作者: 雪吹西门 时间: 2011-6-15 09:53
首先，新人进入一个陌生的职场，尚未观察清政治态势前，不要动不动的就提什么创新什么改进，或许现在的情况并不理想，但存在即合理，起码存在的东西有它的一定合理性，多去想想这些合理性在哪，基于它的合理性再谈什么创新。否则上来就要将别人辛苦的付出来做个改革，强势的动别人的奶酪，被排挤那是可想而知的。大多数空降兵的失败都是基于这一点，她从这走了到别的地方仍然是失败。
第二，作为上级，有三个问题，第一在选拔时没有进行严格的人岗匹配，人岗匹配并不光是能力与岗位之间的匹配，还包括性格与岗位、性格与团队、性格与组织文化的匹配性，从上文可见这些性格上的匹配性很差；第二没有在新人入职培训时就企业文化和现工作流程包括现在存在的情况进行一一沟通并就某些敏感问题达成意见的一致性；第三，公司的老板没有在企业内真正的贯彻“创新”的企业文化理念，这个是根本问题，也是最难以改进的问题，但存在即合理，它的合理性案例里看不出，但也不能全盘否定！！
一家之言，仅供参开。
作者: 笑笑豆 时间: 2011-6-15 10:13
这等聪明的员工也不中留吧。
一个组织的行为模式，如果能坚持下去，定不会错得离谱。
一、此员工的目标追求与团队的不一致。
二、团队的问题，是轮不到员工去解决。他若想解决，要么升职带团队，通过一个相对漫长的过程去解决；要么就解决自己，辞职。
三、离职谈话对HR来说还是很有收获。可以客观意识一下团队出现的问题，再决策有没有必要进行主观意识地调整、干涉或者整改。
作者: 笑笑豆 时间: 2011-6-15 10:14
拙见~若不有当。请大家包涵。
作者: luyanshuang 时间: 2011-6-15 10:36
道行不够，只是想说说自己的想法，第一个问题先考虑一下，回答第二个问题。
1、“公司期望创新，可是改善也好，创新也好，是由一定的政策作为支撑的，我没有看到公司给“鲶鱼”的政策是怎么样。”这句话反映了公司没有一个很好的激励人才创新的政策或机制，每个部门都是表面和气，实际上小团体，新人融入不了团队，有想法的人施展不出来，缺乏竞争，这是领导首先应该考虑的。
2、新老员工融合机制不是很好，老员工应该是欢迎新员工的加入，帮助、指导新员工尽快融入团队，熟悉业务，而不是害怕抢饭碗，怎样建立一个老员工乐于帮带新员工的氛围，除了建立一对一导师制，加重人员流失率的考核外，还应该进行宣传、培训，时常把帮助新人融入团队挂在嘴边，应该形成一种文化，一种习惯。
3、新人自身的问题，首先姿态要低，处理好与同事之间的关系，特别是上司身边的红人的关系，新方案首先要获得上司的支持，不妨让上司的红人先支持，这样就好通过了，凡事慢慢来，俗话说枪打出头鸟，刚开始不要锋芒毕露，一步步获得认可，水到渠成。
作者: 木子霏 时间: 2011-6-15 10:56
10楼回答的很好啊。期待沙发结论
作者: 木子霏 时间: 2011-6-15 10:57
好案例!!! 占个位置，等会讲！
在路上的苦行僧 发表于 2011-6-15 08:21 
这一会都2小时过去了
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-6-15 11:00
等待中.........................
作者: qxn422933133 时间: 2011-6-15 11:02
坐观，等待~~
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-6-15 11:32
1、作为新人，要想改变一直以来的存在的情况和问题，不是一朝一夕的事情。首先，要努力的溶入团队中，其次，要放低姿态，学习，认清公司具有影响力的人物，先将自己应该做的做好，通过自己的言行施加影响，再收集各方面数据和信息，多和上级沟通，跨部门沟通，分析总结，提出方案（方案要备至少两个）提交上级，说服推行，先试点，再看效果。有了效果，再能有更强的说服力去促进全面的创新与变革。
2、作为领导，心胸一定要宽，要有创新意识。这一点参看10楼的，觉得她的想法不错。
作者: hele_lv 时间: 2011-6-15 11:43
“标新立异”与“默守成规”之间有什么联系？一位员工到一个新的企业工作，必然要先融入到团队，遵守原有的规则，然后在工作中提出更好的改进方法。
作者: 琪瑜宝 时间: 2011-6-15 11:46
1、表面一团和气的情况偶目前还没遇到，都是工作任务明确。如果将来遇到如上述情形，在提出个人工作计划与规划方案后得不到实施的可能也会选择离职。
2、在明确员工离职的真正原因后如上述，可就企业整体发展目标入手作审视后再定夺。
作者: shine20110505 时间: 2011-6-15 11:50
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
第一了解公司业务内容的操作流程，了解这些人员为什么不能让新人融入公司中。第二公司出现小团队的情况下就需要看部门领导人持什么样的一种态度。第三，实行什么样子的一种方式才能和他们有交集，如果不努力就放弃觉得太可惜。如果通过努力还不能自己有归属感，那么我也就选择离职。但是最关键的是自己有什么能力，有什么创新的方法让大家去接受，并且感觉到接受了可以得到比以前更好的。
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
如果新人离职了，第一查看小团队有哪些，他们为什么排斥新人。第二通过绩效考核中增加新人培养作为其考核内容进行培养新人；第二建立意见箱鼓励大家对公司的发展提出创新方法，对提出意见的人进行书面性的表扬加物质性的奖励。
以上是个人的一些看法，等高人更好的方法。
作者: 广仁驾校 时间: 2011-6-15 11:58
沉思啊~~~
作者: 邓志华 时间: 2011-6-15 12:00
回复 10楼 hnyuhong 的帖子
内部格局一旦形成，势必很难再予打破并重建，风险很大，所以企业主都不一定会支持重建。个人认为首先不要触碰原有的内部格局，还是以“完善”作为切入点。任何新人到一家公司都抱着“改变”别人的心态的话，很容易失败。
作者: 威哥1号 时间: 2011-6-15 12:06
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
对于以上的2个问题：
第一个问题：做为一个新人，对于公司已经形成的这样一个风气，你是没有办法也没有力量去改变的，只能先改变自己。在这样的一个大的环境氛围下去开展工作。用自己的实际行动去感染周围的人，曾经看到这样一句话，成功的人去影响他人，不成功的人往往就受他人的影响。新人的话，做人优于做事，先把人做好，慢慢学做事，形成自己的风格，在小团体里头不参与拉帮结派，久而久之就会影响到他人了。
第二个问题：
假设我是公司老总的话，老总一般是不会去怎么解决这样的细小的实际问题，一般就会从大的方向上掌控，我会责成公司HR的负责人必须给出一个改善企业文化的合理方案，并且自己严格做好各位员工的表率，一定的时间后跟踪改善效果。
以上，一点私人意见，呵呵，献丑了
作者: 英雄狼人 时间: 2011-6-15 12:15
做为新人，进入公司要先学工作能力，多做事并处理好和其他同事关系，至少不能结仇，然后去了解同事和主管的性格特点，了解他们的习惯，找个适当的时机表达自己观点，并提出合理的建议；如果新人认为自己确实没有发展余地那就直接辞职另外找份工作。作为销售类的员工如果连沟通和推销自己都做不好的话，那干脆不要了算了。
对策：做好挽留工作；让新人去其他地方开发市场和表现自己，并做好激励；进行公司诊断，向专家请教解决问题方法。
作者: 芋儿 时间: 2011-6-15 12:25
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
如果这家企业和所处的行业足够吸引我，首先应该是溶入，而后了解、熟悉、再后是创新、发展。
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
首先要想想（当然，这个问题似乎应该心中有数）公司的商业模式、发展规划，业务稳定，尤其是分配稳定是一个预警，要提前对公司的业务进行新的计划了。
对于员工的问题，应该建立一种内部鼓励和促进创新氛围，有节奏的打乱小团体，为“创新”和“发展”创造条件。
本帖最后由 芋儿 于 2011-6-15 13:34 编辑
作者: spcchenyue 时间: 2011-6-15 12:31
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
此种情况下，想让此类员工进行创新工作真的比较难。
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
如果该员工确实很有潜质和潜力，尽力挽留。并且创造机会让该员工发挥他的创新能力。比如亲自带队领导一个创新团队。该员工为核心成员。
更重要的是要从制度上改变这种表面和气，实则一潭死水的局面。而且也要从公司的精神文化方面下手逐步改善，必要时换掉原有的人员。
作者: 紫藤草 时间: 2011-6-15 12:47
这个案例中提到的现实在我的HR工作经历中也经历过，虽有差别所在，但基本上雷同；
首先从新人的角度，谈谈 ...
hnyuhong 发表于 2011-6-15 08:50
我目前也与你一样遇到的这样的，但是就是搞不定我的上司，人很固执，是个英国华侨老头，我作为hr始终觉得一线的员工的心态是很重要的，多与他们深入他们的活动中后同时与他们部门老大也沟通。
作者: hnyuhong 时间: 2011-6-15 13:40
回复 29楼 邓志华 的帖子
非常谢谢您的建议，改革与创新确实需要一家的度，以及把握全局，如果以渗透的方式可能会好些，而不是彻底全局打破
作者: 燕志凌云 时间: 2011-6-15 13:51
我个人认为，其实这个问题的症结在于公司的绩效考核工作做得不是很到位，对于老员工的激情激励没有做好，对于新员工的业绩评估也存在问题，导致大家是表面和气，人心难聚！
作者: TEOH 时间: 2011-6-15 14:12
无论是领导的认同和支持，还是新人的权责、能力和意愿都有所欠缺，革新从何谈起？HR对这个岗位的定位似乎有问题啊……
作者: asdf159 时间: 2011-6-15 14:50
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作者: chaoya9112 时间: 2011-6-15 15:10
2个问题，第一个我也遇到过，或者说和我们公司的情况很相似，刚来实习时，觉得也许只要按部就班执行，和大家搞好关系就行了，但说到挑战性，其实新人都有一种很强的表现欲。
在这种情况下，新人要首先明白“创新”分2种含义，一是打破原有的，建立新的模式，称为改革型创新；二是在原有模式的基础上，总结甚至逐层改进，称为递进式创新。那新人认为自己的才华或者创意无法施展，是否切实考虑过自己的创意和想法真的就适合目前的组织呢？公司沉淀下来的模式和经验必有其现实意义和存在的价值。就算新人的想法创意再好，如果一上来就让你实施，恐怕也很难成到你心中所想的那个结果，所谓一流的想法、二流的执行、三流的结果。也许说的有点犀利。
但我认为作为和新人面谈的ＨＲ人员，首先应帮助新人理顺这个概念，并鼓励其如何慢慢地在一些既有的工作方式和流程上找到可改进和创新的地方，切入点要小，逐渐提出自己的想法和建议，而非一步到位进行大刀阔斧的改革。当然新人在这个过程中也能积累到经验和满足感，为今后更大的施展拳脚做准备。
作者: 郭小羿 时间: 2011-6-15 15:19
我在工作单位也遇到了类似的问题，改革是需要过程的，指望短时期内改变原有状态只会越改越乱。我现在的做法就是尽量融入新单位，然后一点点渗透着改，当然前提是老板的目标是想改好。如果老板都抱着守旧的观念，我们再想做也没用。这就是企业文化的力量。
作者: hnyuhong 时间: 2011-6-15 15:33
回复 34楼 紫藤草 的帖子
我的建议还是对你的顶头上司要了解，这个了解是深度的，包括他的性格、工作作风、为人处事的风格等等，另外一个，你还需要了解，顶头上司不让你参加的原因是什么？或许你可以从这个寻找到突破口，他的顾虑与担心是什么？如果你能有好的方式与方法消除他的顾虑，可能后期他才会支持你去举行一些活动。
作者: 只吃鱼的猫 时间: 2011-6-15 15:45
休息一下
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
现在企业中，很多都存在此类现象。在一个部门中，看似表现是和气，可是每个人都有自己的小算盘，都喜欢在领导面前表现自己，让领导认可自己。如果遇到问题，或者遇到错误，会先摆正自己，之后把错误推向别人。不光是职员会这样，领导也会。如果是上级找出了错误，或者高层领导发现了部门存在的问题，自己部门的领导不会自己出来承担这些错误，而是把错误的矛头指向了自己部门员工，这样也导致了部门之间存在的矛盾。
作为一名新的员工，想去挑战自己的环境，必须先学会适应，再去改变。如果适应不了，能继续存在下去的可能性，就不是很大。这也取决于领导，领导如果能认可你，你生存下去的可能性就会大些。创新的工作，是在适应的情况下进行的。
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
作为领导，如果连自己员工之间存在问题都发现不了，这样的领导可以说是白做！新人看到的现象，不一定全是正确的，或者说他看到的现象是表面的，如果是深入之后发现的事情，作为一个领导就应采取相应的措施解决。如果改变不了现状，就应先去分析一下。每个员工都想得到上级的认可，也是导致表现现象原因之一。领导不应只去看表现现象，对于员工的业绩考评也是重要的。
领导应定期与员工进行沟通，了解员工心里状况，了解员工对公司的发展，对人际管理的看法。
新员工的进入，不一定就要创新，创新是建立的公司原有基础智商的，如果新人只想创新，而不去想公司的利益，这样的创新只是纸上谈兵，解决不了实际问题。一味只想创新而打破公司原有规定，不一定是好事。如果改革能给公司带来效益是好，如果得不到，适得其反。
个人见解，出现差异，见谅 本帖最后由 只吃鱼的猫 于 2011-6-15 16:04 编辑
作者: 欧阳倩 时间: 2011-6-15 15:49
过来学习一下。
作者: 枫行 时间: 2011-6-15 17:12
1、首先还是应该像HR负责人提出来，但是要秘密进行，让人力资源部对其情况进行处理。
2、作为HR，先具体了解情况，然后先把她稳定下来，告知会处理该情况，针对所提出的情况，HR应该找各部门的领导开会进行讨论，具体拿出个方案。
呵呵！只有一个大体的解决方向，还不知道具体应该采取什么措施，等高人解答！
作者: 天天向前 时间: 2011-6-15 17:19
回答第二个问题：1、导师制。我们公司采用，效果良好。可给予导师排名奖励。可以使新员工强行加入已经固有的团体。
2、创新奖励制度。与物质奖励和晋升奖励挂钩，奖励幅度可由创新情况来定。也可固定。与每月的绩效考核挂钩。形成创新氛围。
3、部门离职率考核，很有效，迫使各部门领导重视新入职员工的发展。
4、新员工培训制度。前期要给予新员工专业的集中培训，引导其工作方向，加强其学习动力。认可企业文化。
不一定所有企业都需要变革，但是绝对需要不断的创新发展，因此，创新氛围是必须的，若现有的模式很符合现有企业的现状，变革就需要慎重考虑。
作者: windwjz 时间: 2011-6-15 18:02
对于这两个问题我不懂答，下面只是个人的一点感想。
对于稳定的企业来说，要求新人创新和企业文化是冲突的。一个拥有稳定市场份额的企业基本上形成了固定的企业文化和模式化的处理方式。所以新人进入企业后先适应这种氛围，真要谈创新，感觉很困难，不是一般的困难。一旦你说创新，很多人就会为自己的既得利益而担忧，你在别人眼中就成了怪物。但同时企业又需要来点新鲜血液，对固有的阻碍企业发展的进行冲击和创新。纠结的现象。
个人认为创新是在对某个事物非常熟悉的情况下进行的。学习吸收再创新。
谈完感想就坐等高手解惑。
作者: zyclarence 时间: 2011-6-15 18:21
1、作为新人谈创新要分两类人的。一类是研发创新型的 这类人处在创新型的部门才有可能将自己的创新意识发挥出来，因为这是工作的需要；一类是不需要太多创新的 作为这类新人还是收敛下自己的光芒，因为现在的情况是各个方面都已经得到平衡了， 因为你的创新会使之前的平衡状态失衡，不管是否损害到部分人员的利益你都将打破之前大家形成的习惯，大家都不习惯了谁还支持你呢？
2、新人谈创新分两个时期
1）公司处于起步和发展阶段 这个时候公司的一切都还没有完全固定下来，也就是没有形成固定的模式，那么这个时候的大家的习惯都还没有完全形成，这时候的变化大家是可以接受的，这个时候也是新人崭露头角的时候。不然大家怎么都说乱世出英雄呢？因为在乱世一切都不固定不稳定，一切的变化大家都是可以接受的。
2）公司处于稳定和衰退期 当在这个时候，大家都固化了， 潜规则也出来了，这个时候在来谈创新就属于没事找抽型的；
3、公司的状态、方向取决于领导
一个公司的精神状态及其文化 是取决于领导。他的思想状态的动向及活力直接影响到公司各个部门的人员，因为大家已经熟悉这个领导了，基本上算是摸透了领导的脾性，上有政策下有对策就产生了。
4、公司的变动、创新需要“打手”
一个上位者身边站有这样两种人，一个是谋士 一个是打手；很多时候领导身边不乏谋士，当然这个谋士怎么样的水平就另说了；领导身边缺的是打手！这个打手是什么呢？就是冲锋陷阵，啥都不顾，一根筋的人，并且这样的人还是领导身边的 红人，这样这个打手的行动就不会得到其他部门的太大阻碍。有这样的人存在，整个公司才不会是固化的，因为他有新鲜的东西在流动。
作者: smjsbc 时间: 2011-6-15 22:04
说实在，在HR的工作当中会遇到很多这样的情况，有自己的想法，但是实行起来阻力太大，而且没人支持。我后来采取的方法也是先适应环境，再图改进，但后来发现被动的适应其实是让自己同化的一个过程，很容易到最后自己也变成了沙丁鱼，所以这里“适应”应该变成深入“了解”，发现问题所在，比如工作方法、流程等出现的问题；然后将这些问题分成很多细小的多个问题，再从一个小问题入手，循序渐进得进行建议改善。还有就是沟通，其实沟通是一种培训方法，是HR的有力武器，在日常当中试着跟同事分享你的方法，这样也可以慢慢让自己的方法落地。
如果我了解到了这些理由，那还是那个方法循序渐进，如果操之过急可能会出大问题
作者: ltl3525 时间: 2011-6-15 22:14
1、新人：既然选择了加入这个新团队，尽全力去适应；对于“突破”则要看情况而定，这个团队这样的形式既然能存活，就有它存活的道理，“突破”要见机行事；
2、第二问题，不知道怎样回答，但肯定是两个字“沟通”；多方面去沟通。
作者: 頔硕葳蕤 时间: 2011-6-16 08:16
该案例看来存在普遍的讨论意义
作者: 三省其身 时间: 2011-6-16 08:55
1、做为一个挑战型的的员工，造反有理，不成功便成仁，先从领导的思想开始革起。
2、业务模式固定并非坏事，创新能力很多企业都缺，很难做到
作者: crystalme 时间: 2011-6-16 16:21
大家讲得都很好，学习之。
作者: wushijun 时间: 2011-6-16 16:25
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
作为新人，首先要了解熟悉公司的文化、制度、流程，只有在完全熟悉的情况下才可以去谈创新。如果不了解不熟悉的情况下去创新，可能会导致原有的利益链出现矛盾突出化，更尖锐。其次，需要得到上司领导的支持，上司、领导的支持就有底气和依靠。第三，考虑在原基数上创新还是突破性、原创性创新的效果如何？还有公司的目标因素。这些都是要考虑的。
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
1、调查分析反应的情况的真实性
2、重新评估绩效考核的有效性
3、新人的引导和培训更多注重企业文化的宣导
4、可以尝试打破原有关系和利益链，实行乱中治
以上纯属个人拙见，不足之处，还请常老师及各位同仁指点。谢谢！
作者: 海之波涛 时间: 2011-6-16 17:15
作为新人，首先要做的应该是融入与学习，而不是一上来就创新，那样会死得很难看。
第二个问题无解，等高手赐教。
作者: 小差火 时间: 2011-6-17 09:32
没必要把自己搞得那么累！你为公司卖命，公司会给你什么好处！
谁都不愿做这种吃力不讨好的事情，如果老板自己来做他的工作，老板愿意吗？
作者: soon1984 时间: 2011-6-17 11:12
学习了@@
作者: 一锋化千羽 时间: 2011-6-18 12:41
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
1.先努力融入这个团队，经过一段时期的了解之后，可以逐渐把自己的想法慢慢渗透给同事，同时，讲出创新方案中的利弊关系。
2.在合适的时机，向上级提出自己的可行性方案。
2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？
1.对新人先进行挽留。
2.给销售部的领导进行及时的沟通，对新人实行传，帮，带
3.在公司的制度方面进行相关的修订，设立相关的培训，团队绩效考核奖，创新奖 本帖最后由 一锋化千羽 于 2011-6-18 12:43 编辑
作者: tonyeme 时间: 2011-6-18 23:37
回复 hnyuhong 的帖子
内部格局一旦形成，势必很难再予打破并重建，风险很大，所以企业主都不一定会支持 ...
邓志华 发表于 2011-6-15 12:00
认同此观点。这种现象在我国中小企业中普遍存在，可以说企业的命运与企业主息息相关、密不可分。目前这两个问题我都遇到过，暂时没有好办法，坐观高手们发言。
作者: 寻觅8284 时间: 2011-6-19 09:46
1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？
创新要重新分配内部的利益，很难的；
（1）先努力融入这个团队，经过一段时期的了解之后，进行小幅度改进，
（2）所有的创新必须取得高层和中层的大力支持，否则创新只是一个方案。
（3）创新需要一个机遇，没有机遇要创造一个机遇；让矛盾激化才创新。
2、无解。
作者: 撒哈拉之梦 时间: 2011-6-19 18:01
赞同16楼的意见。只是有几点疑问
1.首先公司目前的情况是“合理”的。公司希望的创新究竟是指什么？如果说招聘新员工的初衷就是创新，并且已经得到该员工提出的建设性意见并进行了评估，公司本身对“创新”是有可操作的框架意见的，该做的也就是执行。执行绝不是新员工的个人工作。创新从来都是系统工程，公司应该有相应的工作部署。
所以关于问题1，我觉得员工个人应该有具体的工作，而不是抽象的“创新”工作。
2.任何改革都不是为了改革而改革。只有公司更清楚需要怎样的改变。而在企业中真正能够推动改革的力量来自于决策层。企业管理都是自成体系的，变革其实涉及到最深层次的利益分配，只有决策者真正推行的改革才有可能真正实现。仅仅来自基层的形式改变往往流于形式。变革的问题需要公司而不是员工来作答。
关于问题2，公司应该自己来回答是否需要创新和如何来创新的问题。
作者: 热情的态度 时间: 2011-6-20 10:38
又学习了一些
作者: 飞翔2000 时间: 2011-6-24 09:18
对于新员工部门领导应该给予一定的关怀和帮助，争取让他们尽快适应公司的环境，进而顺利的开展工作，而不是等员工想走了再给予解决，根据上述情况，如果员工心已不在了，留人也没有什么意义了，作好人员招聘以及后续的用人、育人、留人问题才是重点，浅见，谢谢！
作者: 美鸥 时间: 2011-6-25 15:16
1、先融入，了解制度，了解人员，了解上司。
2、就实际工作中提出自己的建议，也算是创新，让领导信任你，对你的建议从接纳到愿意倾听到有问题询问你的看法。
3、抓住公司或老板想做的一个关键事件，提出自己的创新建议，搞出模样。
4、等待公司的变革机会，发挥自己的优势。
至于第二个问题：我觉得公司要将创新落地，让创新的员工得到好处，得到奖励，形成企业的文化。实操（提几点建议）：公司设立自主管理活动奖金、提案奖金、指标攻关奖金等及对应的制度，让员工自动的组合、提出好建议好点子，这样才是正路，不知道说得对不对。
作者: 快乐的螃蟹 时间: 2011-7-2 07:59
哎，看这段话我就不想看这个帖子。
HR：
换言之：就是工作上根本插入不进去。
都是毛毛。
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