前两天公司领导请我和他一起去车间开“6S1、绩效考核不是绩效管理，目前我们公司操作的是绩效考核（从罚款、扣钱、处罚等可以看得出来），而绩效管理是对员工工作绩效的一个PDCA循环，员工做到哪个级别？做到哪个绩效水平，就拿什么绩效水平的工资，并不是为了扣员工的钱，罚员工的钱。
分，甚至是完成100分，只能是扣分，因为扣了以后，你的分数就低于100其实我认为，公司设计任何表格可以按照60分、80分是刚好完成任务，或者刚好符合公司绩效考核的话，那么在公司里肯定有这种人，就是他的工作能力或工作业绩超过100分了，那如果超过100分了，该如何操作？我的意思，理念上的差异，就导致了我们制定的一些表格或制度不具备前瞻性、可操作性。
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2、从昨天和车间开“6S”内部协调会可以看出来，我们大家的思路就是做不好怎么办？做不好就是处罚、扣钱。那为何不说做好了怎么办呢？如果这么推行一个方案或者考核的话，给员工的感觉也是罚款、扣钱、处罚等敏感信息，他们看不到& t" U+ U* j" P5 l' ?7 C
“6S”活动的推行意义。我认为应该是做得好了，应该奖励，哪怕现在不奖励，到年底核算年终奖、调资的时候，一并兑现。
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3、从某位工段长过激的言辞来看，基层员工对公司推行一些新制度、新办法，基本上都是持抵触情绪，说白一点就是“阳奉阴违”。" \5 E, n( v4 t
4、按照人家互联网上某文章的写法，就是“在推行绩效管理初期，企业最好另预算一笔资金进行考核”，我想说的直白点就是“员工的职业素养和规章制度的执行，是靠人民币买来的，不是靠处罚，罚出来的”，就跟老板倡导的理念一样“天下没有免费的午餐”。) E4 ]7 t2 }' b# ^4 Z# J
我还记得我以前的公司也有扣款、处罚的条款，但是他们很简单明了，在发给新员工的《安全手册》里有一条“违章操作、违反安全规定的处罚：第一次是书面警告，第二次是书面警告并扣10元钱，第三次是书面警告并扣20元钱，第四次就是辞退”。我以前公司的做法，也是花钱（辞退员工需要补偿金）买制度的权威性和员工的职业素养，但是外资企业一个不得不提的大环境是，外资企业所有员工的工资普遍的要比我们公司高2~3倍。+ ?! S) y5 _# p% d( R; K
以前的公司在安全方面有一个很不符合常规思维（常规思维：员工要维护公司财产及利益）的安全规定（公司做玻璃的，属于易碎品）：“就是员工看见不管是原片玻璃、还是成品玻璃放在货架上，因为倾斜，感觉要倒下来了，员工不可以去扶一把，或者推一把，应该任由玻璃自然倒塌”。公司为何这么规定？就是因为一片简单的前挡风玻璃在30斤左右，一个大货架基本上是45个齿条，即可以放45片玻璃。30斤*45=1350斤，一个人的力量是无论如何也是推不动1000斤的东西的，倒下来的话，甚至可以砸死人。因此，这个规定其实是公司在保护公司自己，公司不得不制定了这么个规定。公司发现有员工违反这个规定的，就会按照处罚规定办理。
记得在2005年的时候，公司有个新男员工因为“做好事”（刚进公司1年多），发现货架上玻璃斜了，感觉要倒下来了，他跑过去扶正的，最后胳膊划伤，手腕处骨头骨折，最后公司将其送到医院治疗。等到该员工上班后，就接到人事部发出的协商解除劳动关系的通知（通知中有补偿金的数额），最后该员工签字后，拿了补偿金离职了。
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5、就着目前我们公司的现状，要想扭转一个不好的现象，只能通过经济杠杆去调控。但千万别给员工一种错觉，搞绩效管理就是降工资，不但起不到激励作用，反而会增加员工的不满意度。
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6、我们经常贴处罚通知、扣款通知，为何罚不责众？为何罚了，生产效率还是提升不起来？为何罚了，车间还是经常出现人为工伤事故？也就是说处罚或者扣款已经起不到“杀鸡儆猴”的效果了。
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为了公司的发展，我们大家一起努力，一起改变一些不好的做法，制订一些合理化、人性化的考核机制，让员工体味到公司的人文关怀、机制关怀！让员工被动做事，变成主动做事。
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