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标题: 异地分公司的经理，外派还是异地招聘？ [打印本页]

作者: 芋儿 时间: 2011-6-17 12:26
标题: 异地分公司的经理，外派还是异地招聘？

A企业是一家逐步发展起来的集团公司，总部设立在河北，经历了近十年的发展，集团已发展成为涉及化工、水泥、汽车配件销售等多产业的集团公司。

2009年集团在全国各大、中城市建立汽车配件的销售网点，并实现连锁经营，摆在企业面前的一个难题就是异地分公司人员配置。

由于时间紧迫，该公司急于进入一线城市。2009年在上海建立一家分公司，并选择在本地招聘该分公司经理，该经理利用其原有的销售渠道，使得分公司的业绩蒸蒸日上。但该分公司在后期经营中逐渐出现了背离总公司的战略要求，对总公司的要求惰于执行，最后出现了与总公司连锁战略相悖的现象。经多次警告无效后，最终不得不做出辞掉该分公司经理的决定，改用从总公司外派优秀的业务人员到该分公司任职。

该人员到任后，在管理上延续了总公司的管理模式，各项管理严格按照总公司的要求进行，避免了脱离总公司管控的局面。但该分公司经理在地区业务开拓、与员工沟通（95%以上员工为当地人）等方面存在一定的问题和隔阂，使得该分公司人员流失率异常的大。通过调查，该分公司经理只重视总部要求工作的推进，不仅与员工沟通较少，也忽略了人员管理问题，而且对销售人员的培养更是一塌糊涂。

A企业目前就是想在各个分公司建立核心团队，依靠团队的力量去推进分公司发展。但出现今天这样的局面，使得该公司总经理陷入了一个人员使用的困惑，异地分公司的经理，外派还是异地招聘？

作为该企业集团人力资源管理中心经理，应该如何解决这个问题？

本帖最后由芋儿于 2011-6-17 12:36 编辑

作者: wh343766761 时间: 2011-6-17 12:42
我先说下，我们公司目前的情况和这个差不多；

作者: 糖糖2003 时间: 2011-6-17 12:43
先占沙发
个人觉得异地招聘理由入乡随俗
95%以上员工为当地人这样在沟通方面及在地区业务开拓占有优势

作者: Goyo87 时间: 2011-6-17 12:44
个人感觉当地招聘更好，因为会更熟悉当的政策，习惯以及人脉，但可以每月要求其回总部一趟，每趟多少天，算是出差这样子的，便于管理~

作者: 雅琦 时间: 2011-6-17 12:45
我们是分公司负责人是外派的，其他的员工采用本地招聘+外派相结合的方式。

作者: wh343766761 时间: 2011-6-17 12:49
我个人觉得，还是要在外派人员管理的情况下，等公司走到一定的规定上了，再本地或者外聘一个管理人过来，给予一个副的职位。进行一系列的培养。让这个人完全可以跟着公司的战略目标和发展同步的进行下去。来保障该分公司的收益和员工的利益。
个人意见。请高手指教。

作者: 宠着小猪 时间: 2011-6-17 12:50
这个不是异地不异地的问题，而是没有1个绩效跟踪体系。

这样下去，派什么人都没用

作者: wushijun 时间: 2011-6-17 12:51
外派：优势，对总公司的文化、制度、战略目标等方面了解熟悉；能很好的执行总公司的战略
      劣势，对分公司所在地的市场、员工等不熟悉，可能导致员工凝聚力和向心力大打折扣
异地招聘则反之。
个人建议：
   1.、  在内部培养一个对分公司属于的员工，并要综合评估，技能、经验、人际关系处理、员工管理、员工激励等方面
   2、异地招聘一个，可以到总部进行培训，达到要求在就职，并在以后的管理中进行考评及跟踪。
谢谢！

作者: wushijun 时间: 2011-6-17 12:52
第一次抢到沙发啊，呵呵！

作者: 乌日娜 时间: 2011-6-17 13:04
我们也有类似的情况，建议，可以在异地招聘，但是一定要在总部经过培训，认可、认同公司的文化及管理方式。
另外，在总部招聘外派至异地的总经理，一定要有KP的指标要求，强调异地人员的管理方面，会引起他的注意，相应的离职问题一定会慢慢缓解的

作者: 枫雨林 时间: 2011-6-17 13:05
我认为异地招聘比较好，因为他比较了解当地的情况。

作者: 常诚 时间: 2011-6-17 13:10
回复 1楼芋儿的帖子

同时。既要从总部派出，也要从异地招聘。
从总部派出去的，将总部的理念、流程、风格等等传承到分公司；
异地招聘的，派到总部锻炼或者安排在外派身边耳濡目染，将公司的文化熏陶到位。
初期，外派的正职，选拔的副职或者中层，
等到沉淀之后，当地的正职，外派的撤回。

作者: shenlili 时间: 2011-6-17 13:42
个人认为异地招聘更适合，对当地的文化比较了解，也便于员工之间的沟通和管理，作为总部也要多与分公司经理沟通，在执行总部战略要求上结合当地的资源优势。

作者: 凊伈 时间: 2011-6-17 14:03
附议12楼

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-6-17 15:11
当地人好开展工作，人头熟，不要太在意，不过要派个副手辅之，以免尾大不掉，也可以集团派遣一把手，但是副手就要用用本地人了

作者: marting101 时间: 2011-6-17 15:45
还是用人的问题，不管是外派还是本地招聘，所用的人要和要适合企业的需求。只要这个人适合了，其他的都是次要的。

作者: 上善若水2010 时间: 2011-6-17 18:39
单纯地外派或单纯的属地化管理都会存在一定的风险，建议和楼上家的意见相同：
1、市场拓展之初，核心人员先从总部派员，负责当地的人员招聘、销售团队建设、业务开发及客户资源的建立等。可以保证集团总部的销售模式及政策统一建立及执行。
2、业务步入正规后过渡到属地化管理，但同时集团总部要加强督导与巡查。避免出现经营管理上的文化背离。
3、充分运用信息化管理工具，通过WEB远程视频会议、OA平台等多种工具，实现管理同步。

作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-6-17 21:25
这个外派和异地招聘没有太大的关系吧，这不是主要矛盾...推荐你看一下《对决》

作者: 蚂蚁的力量 时间: 2011-6-17 22:31
我们来想一想40年代的时候，我党的策略。
冲锋献阵的都是一些熟悉敌我双方情况对战斗非常精通的干部，但是为什么还要配一个政治委员、指导员之类的人物呢？
像楼主所说的这种情况一样，是否可以分公司总经理由集团下派，或者由一名集团高管兼任。但是可以当地招聘一个常务副总，主持日常工作，那个总经理可以三天两头跑跑，听取听取汇报，把握一下方向。这样，可以避免出现楼上的类似情况。

作者: 海水无盐 时间: 2011-6-18 08:03
销售类的经理还是最好分公司所在地招聘，但需要在总部进行试用期，同时在总部派一个多年的副手去一起操纵一下，避免上面情况发生做好人才接岗。

作者: y_jing005 时间: 2011-6-18 08:23
不管是总部集团总部招聘还是异地招聘，关键点是岗位的胜任能力要求，确定了基本的用人标准，按照岗位素质模型去匹配。
目前很多集团性的公司均存在类似问题，但一般采取的还是集团招聘后先在总部学习一段时间后再外派。
公司背景、企业文化等各有不同，适合自己的操作模式才是最好的！

作者: luyifei26 时间: 2011-6-18 08:58
销售高管对行业熟悉，而且也富有管理经验，我觉得哪里人区别不大，像北京，上海，广州这样的大城市大部分都是流动人口，还不是照样做的好好的。主要看人，当然如果是本地的更加有优势一点，可以配个当地中层销售管理人员互补一下就好了

作者: 邓志华 时间: 2011-6-18 11:02
我支持派。

作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-6-18 13:55
回复 18楼 烟雨听雨轩 的帖子
小说。。

作者: qq0681 时间: 2011-6-18 16:16
其实这个问题要从企业文化谈起，员工流失率高，与企业总部派遣人选、异地招聘无关，关键是总部文化和分公司文化的融合的问题，分公司的经理要有很强的整合能力，既要遵守总公司的企业文化要求，又要认识到分公司的实际情况！

作者: 易经之门 时间: 2011-6-18 19:03
负责人由总部外派或者总部负责人兼任

其他人员异地就地招聘，可选拔一个相对优秀员工作为分公司管理层的的储备人员，该人员实际操作当地业务，总部负责人监督

作者: 苗小东西 时间: 2011-6-20 14:33
外派和异地招聘都可以，主要是这个人能够胜任工作，并且能够听总公司的话，还要和当地的经理合得来

作者: 孤红 时间: 2011-6-21 14:57
面向本地招聘经理（要熟悉当地销售渠道，并且有主见不盲从）。
另外从总部剥掉相符的人员做辅助（两种选择：1、严格执行总公司管理模式的顽固派；2、熟识总公司战略及管理模式的灵活派），并给予相应支持（总部要帮助副手在当地站稳，防止出现排挤现象）。
最后，建立KPI，并将干部培养项目列入其中。（有压力才有动力；有目标才有动力）

我不简单的认为建立分公司只是外派与异聘的问题，还有对决以及最终的融合。想想中国的香港与澳门，想想中国的自治区。当地域文化差异很大的情况下，渐进式的融入才是长久之计。

作者: 晓荷滴露 时间: 2011-6-25 17:47
个人认为，此问题是连锁发展企业人才发展管理中的一个核心人员管理与培养的问题。连锁企业成功的关键在于复制，成功的复制。所以无论是当地招聘还总部外派必须建立一套管理及培养体制。这才是解决问题之道。因为这是个长期存在且必须慎重解决的大问题。

作者: 乐妞妞 时间: 2011-6-27 13:18
管理人员外派比较好些，关键应该有些管理体系进行管理。

作者: 谢却酴醾 时间: 2011-8-11 11:48
个人觉得，可以设置两个职位，一个外派，负责公司大的方针策略负责集团要求，另外一个负责当地市场的开拓发展，这两个职位相互制约。或者，在当地找的经理去总部先培训，学习半年，认同企业文化，企业发展战屡的，再派回当地。

作者: 阿匝 时间: 2011-8-11 22:06
如果是分公司成立初期，那么肯定以外派人员为主。外派人员了解公司流程与企业文化，熟悉公司经营模式，可以将总公司的经营理理念传承给分公司；
分公司成熟期，可以在异地培训领导接班人。如果没有合适人选，异地招聘，加强对新招聘员工的培训，增加企业归属感。

作者: yezi541 时间: 2011-9-20 15:48
个人建议还是异地招聘，这样本土化人才比较了解当地情况，也熟悉本行业本市场情况，因为每个行业在当地情况都会不一样，本土化人才更容易融入团队，对整个团队人才文化和凝聚力会更强一些。建议入职初期现在总部学习3-6个月。深入了解公司文化、政策、管理风格后在根据当地情况慢慢去做渗透，当然也要从侧面了解下以前前任及办事处历史和背景情况，因地制宜，适时调整。

作者: 闲尘 时间: 2012-6-15 10:49
我们目前是从当地招聘的，从经理到专员都是分公司本地人，但是管理起来问题巨大。天高皇帝远，鞭长莫及呀！人员考勤、考核、升职降职什么的都是问题

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