本帖最后由 常诚 于 2011-6-21 22:20 编辑
本帖最后由 常诚 于 2011-7-2 23:55 编辑
作者: 常诚 时间: 2011-6-21 21:41
占楼总结
总结：
禹志老师发现案例的本质很厉害哦。通过案例找到了我最初真实的想法：“该案例本来想就如何有效辞退企业内部中高层干部或核心岗位管理者展开讨论，使得大家找到方法，吸取教训”
其实我当初编辑好之后，想了一下，这个想法不妥，一般辞退中高层人员，不是老板出马就是高层出马，HR在其中的作用，都是基于事务性的。所以修改了标题和问题。
“但案例明显有自编但不符合企业实际之嫌”这点上，其实不属于自编，这个案例涉及到的公司名字说出来，PCB相关行业的人都知道这个事情。之所以没有将这禹志老师说的4点交代清楚，也是想看看各位发现问题的能力。
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
1、当公司为员工提供了各种培训、帮助、工具、资源后，还是达不到岗位绩效要求的时候，必须辞退，不管员工是核心骨干还是一般员工，也不管是中层干部还是公司领导。在实际中，我在经历过的2个公司都在制度上明确规定并执行：以周期或者不定期结合的方式，对符合绩效或者高于绩效标准的多少百分比员工进行奖励，对不符合绩效或者低于绩效标准的多少百分比员工予以辞退。
2、当员工的错误达到一定程度的时候，也必须辞退，触犯法律的按照法律规定执行。这点上，虽然劳动合同法上有明确的要求，但是有些行为和思想上的错误是没有办法界定的，比如：小道消息这点上，往往都会产生这样那样的后果，要是对公司有利的后果就不用说了，可是小道消息往往是不利于公司的，其的影响可能是几年甚至很长的时间，逐渐形成潜规则，那么如果纵容的话，那么不利于公司的健康发展，这时候就必须要根治，对涉及到的人，只能礼送出境。
3、裁员。这点就不用说了。
对于这些人的辞退方式上，首先考虑的办法是让其自己主动辞职；若是不成的情况下，则按照劳法标准进行协商，达成一致；如果达不成一致，则按照劳法要求打官司，即使是不利，也得拖延下去，能拖延多久算多久。那么，针对不同的人采取不同的方式，则是具体对待。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
作为HR，首先是平衡，很多人都这样想的，确实也是如此，在尊重法律的前提下开展工作，这不但是对国家法制进程的推动，也是职业道德要求的，更是做好员工关系的基础。可是实际中，有些老板冥顽固执，不懂得法律，想按照自己的意愿来办事，这时候的做法可以是：尊重他的意愿按照他的要求来做，但是，会在这个执行的过程中设置一些障碍，比如挖坑，让老板摔一跤或者掉下去，目的是让其明白：必须要尊重法律和情理。因为讲道理谈法律，这样的老板是不会听的，总以为老子天下第一，自己的企业想怎么来就怎么办。注意的是：让这样的老板摔一跤的时候，疼的让他明白就好；掉下去的时候，要能够让其感到绝望的同时明白上来之后讲规矩。要是摔成了残废，或者掉下去饿死了，没有解决事情，这是不愿意看到的。这种办法，这不是唯一的办法……
当然，遇到与上级分歧的时候，一定要分析上级为什么要那样做。毕竟，人的全局观不一定都是很高的。有些时候，法律的要求并不一定对公司发展有利；有些时候，世态情理也不能对公司发展起到推动作用；有些时候，自己本身看问题就没有站在全局的位置来对待，视野决定了片面性……这时候，就一定要分清楚，站在上级的位置、心理来分析，换位思考，求大同存小异，和谐地解决问题，与上级保持一致。
本帖最后由 常诚 于 2011-7-2 23:55 编辑
作者: 芋儿 时间: 2011-6-21 22:22
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
根据层级不同有所区别对待，相对关键或高层岗位，一般都会把综合情况处理好后，再以沟通协商一致的方式辞退，如果员工本身无严重过失，会为其争取补偿；如果存在严重过错，会让其主动离职。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
如果在与上级沟通后仍不能改变其决定，那就坚决执行上级的要求，不过在操作方式上会尽量想办法归避风险和不利因素。
本帖最后由 芋儿 于 2011-6-22 07:47 编辑
作者: 只吃鱼的猫 时间: 2011-6-21 22:29
很少辞退。
但是，领导会以缓和的口吻，或者讲一下这个岗位的重要性，分析这个人的目前所作所为，工作态度，工作能力，将他的现状与公司对此岗位的匹配度不符合。
如果是重要岗位，不会急于将其辞退，而是引导，让他本人知道自己的错误，已经不是公司能接受的
作者: Mark.Yao 时间: 2011-6-21 22:29
我先占个座可以吗？
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
（注：问题之所以加引号，不仅仅是员工严重违反规章制度、也包括因为什么而造成严重影响，以及不符合公司要求等等。）! G4
1、200*年，公司曾经接到举报，公司一位销售副总监与客户有不正当的来往，收受客户好处，在销售过程定价中，给予客户一定的好处，而且提供了确切的证据。由于本人是公司**委员，故当时也全程参与了此次事件的处理过程。
对于这类事件，处理手续非常简单、迅速。直接谈好补偿金，走人。
而且这个事情的操作甚至未经过HR之手。公司财务总监亲自操办了经济补偿金的发放。Mark虽然属于HR，但公司高层由于担心HR操作过程中的信息保密性问题，所以根本未让HR经手。
当时，这位副总监当天离职，大家都觉得很奇怪，但是由于信息保密工作非常到位，所以至今无其他人知道其中缘由。
2、200*年，公司有位台籍管理者绩效考核成绩很差，实际上，就是属于无才、无德、无能的人，只是因为当时的CEO为台籍人，所以一直跟着混了上去。后来，经营层觉得实在和公司的需求差异太大，决定降职处理。后来通过讨论，公司采纳了HR的建议，安排了一个“顾问”的闲职给他，只要推动推动公司的一些改革措施就可以了。
要说，虽然无德无能，但是敬业精神，台籍人还是绝对一流的。2周时间，递交了离职申请。
那个乖乖，这个离职申请流程批得真是神速，从HR到总经理全部审批完成：18分钟，连面谈都略了。
大凡对于有“问题”的员工，也要区别对待，采用不同的处理方式，方能达到最好的效果。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
这个问题比较尴尬。按理说，明知道是违法的事情，是必须要向上级说明的，但有的时候，只有见到了棺材才知道什么是眼泪的事情比比皆是。
作为HR来说，如果上级执意如此，仅能从以下几个方面准备：
1、了解问题的最严重后果；
2、迂回探听当事人的想法，一边做好应对；
3、有时候再怎么，领导都不听，那就见一次棺材吧，不失为一件好事。
本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-6-30 18:53 编辑
作者: lindatangwh 时间: 2011-6-21 22:56
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
占座，明天答
作者: 阿匝 时间: 2011-6-21 23:02
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
自己还没亲自操刀，处理过这样的员工。只有员工表现比较差，合同到期不续签，付了补偿金，中止合同。
不过在以前的公司，如果员工有“问题”，都会在公司规章制度中寻找对应的处罚条款，辞退员工；或是让员工自己辞职。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
如果是有分歧，我会咨询经验丰富的同行，或是法务，看看他们的处理意见，然后把意见总结反馈给领导；最后看领导会不会改变。如果领导还是坚持他的想法，那就只有执行了。不过执行的过程中也会咨询相关人事的意见，看怎么最大程度的减少风险。
作者: 山村牧童 时间: 2011-6-22 07:54
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
待调查清楚，证据确凿时采取劝退方式；当然可以情节轻重，可以给予立即辞退等。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
会把此事件违背法规会导致的后果告知领导，由领导去定夺。
作者: 宠着小猪 时间: 2011-6-22 08:14
1.先礼后兵，好聚好散。
2.如果是绩效好的员工，我仍然会向老板建议改变主意。如果是无德人员，那就抱歉了！！
作者: 摇曳的葵 时间: 2011-6-22 08:22
有才无德 坚决不用
记得有次线下交流就是辞退员工的技巧
鱼老师那种绵里藏针的办法还是可行的
不到万不得已 还是不要撕破脸
作者: 伊犁之魂 时间: 2011-6-22 08:36
先占一席...
作者: 玻璃王子 时间: 2011-6-22 08:54
好贴，找个时间回复一下。对于类似问题的处理，确实是需要一定的技巧。
简单阐述一下我的思路：
1、肯定不会立即辞退，因为不能保证接替的人员决定清廉。且采购经理虽有回扣现象，但都是小额，估计不会对商务合同产生太大的影响。在这方面更多的需要考虑，通过制度及流程的方式解决此类问题。坦率的说，在目前中国的商务环境下，能够完全避免的企业，几乎没有。
2、若采购经理能够积极的从制度层面解决此类问题，建议留用。
3、最恰当的方式是，有技巧的跟采购经理挑明，他受贿的事情老板已经掌握，但本着爱才的心理及多年的感情，不予追究，且破格提拔至生产副总进行试用。在这方面的技巧一定要拿捏的非常到位。同时要保留相关证据。恩威并施的情况下，估计采购经理会成为一名较好的接替者。同时，更能帮助老板预防下任经理再发生类似情况。
作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-6-22 09:06
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退
这个需要针对不同的情况采取不同的方式。公司属于严格遵守劳动法的，对于那些由于不胜任岗位的，都会给予一定的培训及辅导，还是不能够达到公司要求的，才予以辞退的，都会给予一定的机会，不会马上辞退，而且这种辞退都是给予补偿金的；但是对于那些违反商业行为的，欠缺诚实的等，这些会立即辞退，而且是没有补偿的。还有一些明明知道严重违反了公司的制度，但苦于没有证据支撑，虽然让他走但还得给补偿，这种真的看不过去。
题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
一般的是，多与领导进行沟通，提前了解领导想要让哪些人走，这样自己就有了搜集证据的时间。另外，在这段时间内，也多与这些人员接触，了解他们。一旦领导决定让这些人走的时候，也可以站在他们个人的角度说明，这是公司的意思，因为比较熟悉他们也会理解的。
假如与领导的意见有分岐的时候，先听着。然后把法律的要求讲一下，法律对这些情形有什么规定，与领导的意见的差别在哪里，不按法律执行的后果有哪些讲清楚。
同时，也与员工进行谈，尽可能找出一个可以解决的办法，也就是一个折衷的办法出来。
作者: kawayi2010 时间: 2011-6-22 09:18
1、对于重要岗位，可先将其调离此岗（或虚设一职，看上去委以重任，实际是使之闲置或让其面壁，目的是为做好工作交接），然后尽量让其主动辞职，使公司损失减到最小。
2、对于老板的态度坚决，要将可预见的后果事先让老板通晓，如仍坚持就执行吧。做好出现最差结果的应对措施。
作者: elvanhe 时间: 2011-6-22 09:41
在回答这个问题前自己有些下疑问：
1.采购经理在进2年受贿22万元，在此基础上，老板觉得他的采购工作做的比较满意，看来这采购管理还有待提高啊
2.老板向生产副总征求意见后，听其说的话才对采购经理有些许看法，是不是平时很少对员工进行了解，尤其是这些可能成为公司后备力量的人员。
3．行政人事部在对采购经理的评估过程中，得到确凿证据，发现其受贿行为，那么在采购经理任职这么长期间或者受贿2年时间内的考核是怎么做的？为什么没有发现问题。
回答问题
1.对“问题”员工，一般还是要权衡其在公司任职期间的表现。有时候问题的产生是有很多原因的，我们发现问题、解决问题的目的，不应该仅仅是发现一个解决一个，而应是不让类似问题再发生，找到问题根源，改进公司管理的不足。
记得看过一位老师说过，做老板的要先处理心情，再处理问题。所以针对“问题”员工，首先应让管理者平静下来，调查原因，然后衡量和评价其在职期间的表现，然后找出适当的办法予以解决。对公司造成巨大负面影响和重大损失的员工是必须离职，但是处理时还是需要根据公司的实际情况跟其所在的位置，像案例中行政人事经理讲的，立即辞退可能会造成很多不利的影响，应更多的从大局出发。（领导比较情绪化，说明老板自己的思想需要进一步提高，多参加点情绪管理和领导艺术之类的课程培训）
2.其实人都是情绪性的动物，领导的情绪化也是很正常的，但是处理的时候还是有一些小技巧，当在辞退员工的方式上，与上级发生分歧，你可以把你的原因及他这样做可能产生的后果跟上级反应后，让领导思考一下，如果当时他还是果断坚持自己的想法，你也可以同意后，先退出去。第二天再找个恰当的时间问他还是需要这样做吗，因为经过一天的降火与思考，老板会认真决定的，此事如果他还是坚持这么做，那就再去做，如果改变想法那就按新的方法去处理。
个人看法，仅供参考。
作者: 易达 时间: 2011-6-22 09:45
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
敝人都于有“问题”的员工在发现后，我考虑到公司的利益重、利、弊；要对他的职位进行一个评估，该职位的在公司、车间、流水线影响性？有无其他人代替该职(岗)位？经过详细、快速的分析后再做是否立刻处理还是暂时装不知道先缓一下处理，对他工作上加以防范。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
与上级在处理上出现分歧，一般是先暂停处理这事几小时，几小时后或利用茶水时间与上司再进行沟通（上级做法不合理，八成也只在气头上，做事情有点没经周全思考,待上级冷静下来再与他详谈处理一事。）；如仍然上司执意他的做法，那么尽量避免法律的风险。
作者: DreamCather 时间: 2011-6-22 10:11
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
违反公司规章制度，有确凿证据，轻则“教”；重则罚。
违反商业行为，有确凿证据的，进行沟通，让其自动离职；如果此人态度好，且能力强的，视情况而定，是否给他一次机会，让其留下。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
如果有企业发生过类似事情，可告诉领导事情的经过及这样处理的结果；
咨询律师朋友们，把法律条例的内容告知领导；
如果领导还坚持自己的看法，那就执行，在执行过程中，尽量想办法归避风险。
作者: 看见你就头疼 时间: 2011-6-22 10:14
案例分析意见：
行政人事经理做事有问题；老板交代其分析采购经理的工作能力，结果着眼于“贪小便宜”；无事找事，引发矛盾，造成工作无法顺利进行，结果还要“檫屁股”；
说明行政人事经理急于表现，个人欲望过于强烈；这种主次不分，见风起浪的人物，不堪大用；
一、如果我是老板：
1、交代行政人事经理必须开采购经理，并且招聘到相关人员，马上，立刻，而且影响减到最小，怎么做，你去想办法；
2、冷静下来以后，肯定采购经理留用，行政人事经理滚蛋；（不知道自己该做什么，不该做什么的人赶紧滚蛋）
二、如果我是行政人事经理：
1、告诉老板“采购没油水，工作干不好”；
2、采购经理暂代生产副总；（3个月或半年，暂代期老板定）
3、成立纪律小组，老板组长，行政人事经理、采购经理（现在是生产副总，下同）任副组长，就“敬岗爱业”展开“爱厂护厂”文化宣传活动； （这不就是证明我不是吃白饭的好事么）
4、给生产副总配个助理，要求就行程安排、工作计划、时间节点，每天“日报”，每周“周报”、周工作例会，老板视情况参加会议；
5、工作做得好，既往不咎；
工作做得不好，老账新帐一起翻；
那时准备充分，想怎么捏就怎么捏；
6、不过卖弄小聪明，我也活不长了，赶紧更新简历；
三、怎么辞退“问题”员工，下次再发表意见；
本帖最后由 看见你就头疼 于 2011-6-22 10:32 编辑
作者: 禹志 时间: 2011-6-22 10:28
该案例本来想就如何有效辞退企业内部中高层干部或核心岗位管理者展开讨论，使得大家找到方法，吸取教训，想法很好，但案例明显有自编但不符合企业实际之嫌：
1 2年时间内，贪小便宜达22万之巨的采购经理（平均每月近万元），老板竟然信任？？那么公司的财务监管机制有问题，一般企业的供应商每年都要评估，筛选，财务部从成本，信任度等方面会做出评价。
2 从用人的角度上讲，一个人在采购这个岗位上能做六年，不利于人才进步和成长，尤其是重要且敏感的采购岗位，一定要轮岗，最好三年一轮；
3 生产副总的话，其实是话中有话，他早知道了采购经理的行为，只是不想得罪而已，把皮球踢给老板，说明公司企业文化的阴暗一面
4 行政人事经理的调查，既然证据确凿，为何之前一直没有对采购经理进行评估和考核呢？公司的考核制度哪去了？为什么之前没有发现采购经理贪小便宜的问题？
问题一：
1 狗是改不了要吃屎的，所以对采购经理肯定要辞退，但不是立即辞退。
2 要将采购经理的工作职能和手头重要供应商及其业务不断分解给其他采购
人员，不断架空他的业务，为调岗创造条件，并私下掌握他索要回扣的证据；
3 让采购经理在生产副总离职后这段时间，顶替其位，看其表现、能力如何？是否还有贪小便宜之嫌？紧紧暗地跟踪；
4 行政人事部要抓紧时间，在公司内外部私下物色和招聘生产副总和采购经理人选，注意：一定保密不让采购经理知道，做好人才储备；
5 如果在任生产副总期间，工作能力平平，业绩不佳，更有小贪行为，找准时间，一举辞退；
6 如果在任生产副总期间，工作表现出色，业绩很好，但还是有贪便宜行为，则让储备好的人才以生产副总助理身份跟着他工作一段时间，等储备人员熟悉生产业务后，顶替其位并予以辞退；（但辞退一定要证据充分，方式委婉）
问题二：
在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，笔者的做法：
1 不当场顶撞上司，可以选择时机在私下与上司进行耐心沟通；
2 必须充分掌握你与上司意见相左的事实、证据、数据和理由，客观分析你的看法，并从法律条文中找出一一对应关系，这时的沟通方式最好是：作为下属的书面报告和当面回报同时进行，从视觉和听觉两方面同上司沟通；
3 利弊权衡。辞退与不辞退是利大于弊还是弊大于利，最后由上司确定。我认为做上司的人一定是有格局、有胸怀、有气度、有智慧的人，他会有一个好的判断和取舍。
4 对于这类问题,其实是一个与上司如何有效沟通的问题，下属的原则有四：
A) 心中存有上司，不必当场顶撞，但私下一定沟通；
B) 下属一定要明证据，讲事实，摆道理，以数据说法；
C) 注意沟通方式，书面报告、当面陈述并重，注意表达技巧；
D) 如果上司坚持己见，一定有其理由，他也会同你沟通，部属不能固执，
作者: 影子44 时间: 2011-6-22 10:41
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
有适合的环境，才会滋生收回扣的事情，估计，除了采购经理外，采购经理项下采购员肯定也有收受回扣的事情发生。因此，首要问题，进行制度建设，堵塞制度漏洞。然后，对采购部进行全面洗脑，并在有意无意间透露公司已掌握了各人收受回扣的证据，重申公司不会容忍此类事情发生。第三，与采购经理谈话，说明公司识人、用人的方针，并打算对其委以重任，恩威并重，要其写出书面保证书，确保以后不会发生类似的事情（这样以后若发生同类事情，公司可以此为由予以辞退）。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
关于辞退员工与上级发生分歧，一般来说， 如果当面领导不能接受我的意见，第二天，我会写一份详细的邮件，说明利害关系，希望领导三思等，一般来说，第二天的冷静期，领导会静下心重新考虑问题，如果他仍不接纳，只能按领导的意图去做，但首先咨询法律的意见，尽量把影响和损失减少到最低。
作者: 辛占华 时间: 2011-6-22 10:44
经典。以上同学们的观点都非常好。一是稳定情绪，拈量利弊，取利益最大的情况来处理；二是做好保密工作，待工作都稳定后再“及时”处理；有些行为在企业大文化下是不被允许的，必须做出必要的惩戒，以使后来者自律。
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-6-22 11:13
暂时还没有亲自操刀辞退中高级别的人员。只辞退过一线及基层管理人员。支持下常诚，来凑个数。
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
（注：问题之所以加引号，不仅仅是员工严重违反规章制度、也包括因为什么而造成严重影响，以及不符合公司要求等等。）
1、有问题的员工，一看是否触犯公司原则性东西，或者给公司带来很大的影响或损失，已无法和公司文化融合。这种情况下，一旦发现，会先收集证据，然后找员工本人谈，先表明公司立场，劝退。如不听，则拿出证据，直接辞退。正式辞退之前要监督其重要工作的交接。不管如何辞退员工，在沟通上一定要用同理心去沟通，虽然原则要坚持，但不要再沟通中去伤害他人人。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
1、拿出不利点分析给上级听。并拿出更好的方案让上级选择如何处理。
2、上级坚持自己的，隔日再提醒这样做的不利后果，再不听，那就依上级意思办。
作者: xihudeyanzi 时间: 2011-6-22 11:20
还是要看岗位在适当辞退吧，工龄长的员工企业需支付的经济补偿金是一笔不少的费用，实在不合适现在的职务可以调岗嘛，不要伤和气...
作者: 咖啡厅 时间: 2011-6-22 12:38
采购经理回扣事件，是中国国情问题，要靠企业文化和制度来约束，自律很难。即使辞退张经理，如果不分析哪个环节出了漏洞，不从企业制度来加强管理，还会来了王经理，也是这个结果。
作为企业用一个人或不用一个人，要考虑利弊，本身就是利益关系，权衡一下。只要证据确凿，缓缓辞退也没事。
作者: 邓志华 时间: 2011-6-22 13:36
很多企业都不想给予应给的补偿，冷暴力的情况还经常出现，中国民营企业的法制完善任重道远。
作者: 雯筠 时间: 2011-6-22 14:56
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
案例中没有说清楚采购经理的贪污事情传播的范围，如果仅限于行政人事经理与老板之间，那么可以暂缓辞退，一边防范着使用，待招聘到合适的人选，顺利完成过渡再要求采购经理辞职，毕竟“水至清则无鱼”；如果已经在全公司范围内传播，那么就快刀斩乱麻，遵从老板的要求立刻辞退采购经理，以遵从制度的严肃性。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
再次跟领导沟通，沟通之前拿出两套方案，一套说明辞退的利与弊，一套说明留用的利与弊，请领导做选择，如果领导仍然一意孤行，那么就按领导的意思办理，在办理的过程中，尽量注意使用技巧，将损失及不良影响缩小在可控范围内，毕竟你已经尽力。
作者: eileen_zhu 时间: 2011-6-22 15:12
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
对有“问题”的员工，首先要收集证据，要用事实说话而不是老板的主观臆断（08年时我们就曾有一个case，是因为老板听信他人言而引起的一场纠纷，最后公司赔了10几万。这是花钱买教训）；在证据确凿的情况下，找一个独立的办公室，约上问题员工的直线经理，如果情节严重的最好是能有工会委员在场，进行面谈，并做好笔录，完事后要让每方都在记录上签名。为避免不必要的纠纷，通常我们会建议员工自己提出离职，如果谈不拢，而又情节特别严重，公司才会选择辞退该员工。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
这个情形我们发生过，是我们经理和老板协商的。当时我们的老板是一个法国人，不懂中文，也不了解中国的法律法规。我们就上网把相应的法律条文找到，我们经理一条条解释给他听，他第一次了解这些信息时，觉得很不可思议，完全无法接受。经过我们经理的多次沟通，他终于能接受无理由辞退一名员工公司需付出的代价，最后我们那个纠纷就用钱解决。当然在沟通的过程中方式方法很重要，而且要挑对时机，不要在老板心情不好的时候去找他商量这种有分歧的事情。
作者: ivy-g 时间: 2011-6-22 16:33
站在公司HR的角度谈以下观点：
HR的行为准则基本为：有效减少人力成本，维持公司稳定，公司利益最大化。因此：
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
辞退问题员工毫无疑问，不论何岗位，而且老板也认可，只是时机问题：
首先要不影响公司正常运作，不动声色的物色到其岗位的合适的接替人并明确掌握其问题的事实与证据后，将问题员工调离原岗位（可升职至虚位架空他，但薪水不变，让其有所觉悟）。直接交流，讲事实摆证据，使其自动离职（若公司不想再追究其法律责任）。
本案例中，可先找到采购经理的接替者，同时继续掌握其损害公司利益的证据（为了使今后的辞退工作顺利进行），再调整他的职位，给个虚职架空他，让接替者与其顺利交接后，与该员工直接交流，将明确掌握的事实及证据放在面前，使其知难而退，顺利辞退。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
首先，表示对上级想法的理解，并明确表明自己的立场也与上级是一致的；
接着，讲明目前法律规定及其违反规定会使目前的主动局面变被动局面，还会给公司带来比较严重的后果和损失，尽量取得上级的理解；
最后，如果在上面都尽力的情况下仍无法改变上级的决定，就按上级的想法执行，同时尽量想办法减少该决定所带来的影响和损失，还要让上级知道自己所做的后续措施和应对方法，获得上级的理解与支持，为以后的工作拿下主动权。
作者: 乌日娜 时间: 2011-6-22 17:09
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退
赞同芋儿的方法，根据层级不同有所区别对待。
目前接触的主要是一般岗位的员工辞退的处理，部门负责人首先要提出辞退的原因及充分的证据，人资根据情况综合考虑，尽量能调岗的不辞退。与辞退员工沟通时，会把部门的意见重点沟通，员工认识到确实不对时，会主动提出辞职的。
本案例的采购经理确实贪污了，但是他的工作还是受到领导认可的，在公司需要用人的情况下，建议不要辞退，但是要表明老板已经知道此事及坚决的态度，让采购经理认识到，领导再给他将功补过的机会。如岗位调查后适合做生产经理，新的岗位不会再有贪污的机会了，公司可以让他提出日后避免贪污情况发生的建议，这样既完善日后的管理工作，又能给员工继续为公司奉献的机会。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
领导在生气的情况下的决定不一定是正确的，一定要选择合适的时机，和领导说明风险和不利因素，再制定合适的处理方案，报领导。
作者: 过往行者 时间: 2011-6-22 17:17
我们今年初处理了一个“问题”员工，和楼主提到的两个问题都有关联。
主要问题是在外兼职，证据是他在另一家公司年会上被评为优秀团队去领奖的照片。发现问题后，人力资源部的意见是马上辞退，经过公司同意便立即电话通知了本人，并发了一份书面通知给他本人。本人对通知无异议，承认了兼职的事。我们在公司内部又以通告的形式不点名地公布了此事，目的是引以为戒。由于这份公告措施比较严厉，主要目的是要警告内部员工嘛。
结果倒带来麻烦了，他认为内部通告损害了他的声誉，否认他兼职，并要求公司补偿，这个我们不打算理的，但没想到该人不知道通过什么方式托人找老板理论，老板居然说这件事就这样算了，不要辞退，算他本人辞职。我们老大给郁闷的不行了，后来还别人去跟那个人说这件事的。
其实我个人认为出现“问题”的员工应该尽快辞退，以免问题扩大影响更大，但一定要考虑好处理该人可能带来的负面影响，比如是否碰巧多个人离职给客户的负面影响，比如移交，比如接收人等。
我们在处理这个人的时候其实就碰到了和上级的不同意见，也就是楼主说的第2个问题。有时候很无奈吧，HR坚持立场？还是遵照上级指示？要看具体情况吧。像我们的情况，按上级意思，公司是他的，他不要追究就不追究，HR只是觉得恶心一次，其他也做不了什么。有些情况，比如说可能给公司带来劳动法律风险的情况，HR就应该坚持原则，去说服上级。或者说上级的有些做法可能会损伤员工的积极性之类，HR也应该站在员工立场去说服上级。
作者: sljpn 时间: 2011-6-22 19:40
利用职务之便先后据为己有竟有22万之多，不用质疑立即辞退，如果此刻还考虑影响或者所谓的岗位空缺的话，以这个公司在行业的影响，我不以为然，反之则是短视的现象，所以该断当断，估计左右而言他，纯属管理上的左右机会主义。如此管理幕僚（诸如HR等），我想也许采购经理的错误在于财务的审核监督机制的运行，hr的细微观察与深入了解无不有关系，所以可以说HR不称职，水至清则无鱼这个道理在这里已经不适用啦。我是老板立即炒掉！上述观点基于事实清楚，证据确凿！
作者: 陈黎明 时间: 2011-6-23 10:55
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？（注：问题之所以加引号，不仅仅是员工严重违反规章制度、也包括因为什么而造成严重影响，以及不符合公司要求等等
答：
以我的经验来看，人力资源有一个非常重要的职能，就是设计一种好的用人机制（其中包括重大人力方案，含空降兵辅助计划、特殊岗位辞退计划等等）。因为每一个举措从外部看只是行为表象，但是影响却是深远的。所以制度是依据，但也要设计个性化的方案去解决）。
所以以上的案例方案的思路一定是这样的：
一、外用药，解决现在面临的问题：
（一） 低调开始人员的选拔招聘工作，侧重职业道德、人品的测试；
（二） 该人员的处理方式，一定考虑全局，稍微延迟人员的解聘。
二、治 本：
研究和找到体制问题，我们哪里出了问题，下一个岗位怎么才能防止同样的事件发生，找到解决的办法，如何管控。
案例：和辞退没有关系，我们在招聘定位上的分歧，二个人选都很优秀，一个薪酬较高一些，但是是符合我们薪酬等级和市场定位的，并且能力要略高于后者。后者要的工资较市场低一些，属于应届的MBA，要求解决户口，并且非常着急。（据说女儿就要高考，要办理户口）。
我认为不符合逻辑的事情一定有问题，所以在决策的时候，我发表了我的观点，我认为一个职业经理人，对自己的定位应该是很清楚的。依据岗位定位、还有人才战略当然要优秀的那个，同时，从成本分析，后者的成本并不低，我们帮助一个员工解决户口的成本其实也很高。
并且后者降低薪酬，这样的一个逻辑，并不符合职业经理人的思维逻辑，我估计她一定是为了解决户口而来的。那么其工作的动力不是来自本身，对工作的贡献肯定不如前者，另外，我觉得她一定办完户口就会走。
后来，上级（董事长）因为工作能力差别不大，要的便宜，选择了后者。
事实证明了，那位入职后，工作积极性一直不高，催办户口的积极性非常高，一天询问户口的事到人力资源部门3到5次，却从来不见她问工作的事。一年后，户口解决了，该员工突然消失，不在出现。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
答：
这种问题不是经常有吗？在我们的工作中，常常会有。但是我觉得这是HR的职责，一是设计合理的方案，而是培训、说服其他的部门和相关人员怎么去做，为什么这么做。
我一般的做法就是会把每个方案，上级的，我们的，都写在报告里，做风险分析，最低风险，最佳方案是哪种，当场分析一下，我们的上级不是傻子，怎么会搬石头砸自己的脚丫。当然也会有不起作用的时候，就是上级坚持自己的意见。
他有决策权。我们有必要告诉他怎么做，会有什么结果，我们要告诉他，我认为那种方式更专业，是风险最低、效果最好的，我们有必要去说服他，接受你的观点。但是最终，上级在知道一切信息后，做出的选择，我们就是执行。但一般通过这种方式，沟通后，80%他还是会尊重你的专业。
另外，这也是一个博弈，作为专业人力资源，我现在基本能做到，一般方案里预想到每种决策的后果，这种后果几乎一定会发生，发生几次，上级就会听取你的意见了。
还有，就是沟通时候的态度，一定要让他感觉的到，你是站在他的立场上，来解决问题分析问题的。这一点很重要。
最后要谈的是你对自己部门的定位，决定了最终你扮演什么样的角色。如果你定位具有这方面专家职能，就通过日常的工作，沟通，加深上级对这个的认识，通过一系列的工作努力，来加深这种定位，我不是来执行的，我是告诉你怎么做会更好的。
这种长期的影响，会变成什么状况。一有类似的事情，他就会问你，怎么办？这是一个长期的灌输、与影响，产生的结果，来源于你想怎么做这个部门的工作。不要抱怨，说没有给你机会说清楚，而是你一定要去说清楚，不要怕一两个沟通的失败，而是你有信心让你去影响别人。
本帖最后由 陈黎明 于 2011-6-23 11:04 编辑
作者: 琪瑜宝 时间: 2011-6-23 11:14
冷静对待，权衡利弊的情况下适时适当处理。
作者: 天天向前 时间: 2011-6-23 11:33
书面给出员工违纪单，要求员工签字，拒签的话找第三人签字证明，上报公司处理。人品问题，无论贡献多大，一律解除劳动合同，这是一个示范作用。
作者: monielau 时间: 2011-6-23 13:25
1、视乎采购经理收回扣的金额大小，我想不会立刻辞退采购经理。此岗位是公司关键岗位，不知道到此单位是否有做人才储备，若无的话 ，辞退则会在一定时间内，影响企业正常运作。鉴于他平时工作能力，可从制度上去规范采购员行为 与职业操操守。
2、而且趁此机会将其轮换至生产部门也未尝不可。这样可以规避了她吃回扣的行为。
作者: 常诚 时间: 2011-6-23 14:13
回复 1楼 常诚 的帖子
我说说我个人的简单看法：
对于问题1上→
首先、在辞退员工上，看被辞退的员工处于三类中的哪一类：第一是否核心员工，且做的业绩如何；第二是重要员工，产生的影响如何；第三类是既不核心，也不重要的员工。
其次、岗位掂量之后，再看一个原则：辞退的理由是什么，对组织的影响将是如何的。
再次、考虑法规法律因素，检查一下有没有可以规避或者应该做的工作。
第四、分析被辞退员工的特点，发现可以找到合适的方法；并且对可能产生的行为或者要求进行分析。
第五、以上各点做到胸中有数的时候，一般在下午人容易疲惫的时候交流沟通，先试探性摸底，不管是回顾也好，还是直入主题也好，了解其的心里需要是最重要的要点。因为我始终认为：知道了人的想法，这就好办多了。
对于问题2上→
作为一个下级，与上级产生分歧的时候，一定要站在上级的位置来想：为什么上级要这样做，也就是换位思考。当你明白上级在这个位置上这样做的理由和依据之后，则容易发现解决分歧的关键所在。这时候，要分清楚主次，也就是将分歧的主次分清晰，求大同存小异，拿出合情合理的措施与上级沟通。
人，不是顽石，至少会有认同感或者妥协的地方，所以，只要上级认可了大部分或者重要的地方，一些小地方就不要在意了。可以放弃自己对这些小地方的分歧，这也是一门职场学问。为啥？当上级完全听你的时候，采取了你所说的东西之后，时间久一点，某一天上级反应过来，说不定会认为他被你摆布（左右）了，（这两个词都不好。）可能会对你产生想法，是好是坏不得而知。
当然，在民企中，尤其是在辞退员工的行为上，很多老板并没站在法规的角度来想问题，其原因不用分析，因为没有站在法规法律要求的角度来衡量，就会导致很多HR难做，难做之下就会导致劳资纠纷出现。关键因素就在于“难做”（看了本板块很多关于劳法的问题或者案例，得到这2字。呵呵。）。作为HR，摆在面前的是人和法规，往往觉得法律框死了我们，就觉得夹在上级和法律中间，左右不是人。
其余的，留着总结中，呵呵。欢迎大家继续参与哦
作者: 无胜于有 时间: 2011-6-23 15:37
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
对于问题员工，让其离职是肯定的，但是最好以比较和缓的方式劝退，避免节外生枝。如果是我的话，我会先物色此问题员工的替代者（接班人），而且如果此问题员工的职位很高的情况下，我甚至会做好万全的对策，多安排一些替代的力量，使得到了那天需要劝退问题员工的时候，不会对业务的开展造成任何影响。而在劝退问题员工时，要私下进行，要把那些问题全面摊开在员工面前，然后再诚心诚意地告诉他，自己提出离职是最有面子的，我不会把他的问题再去曝光，毕竟他今天之所以出现这么多的问题，我在用人方面也有推卸不了的责任，最起码是用人不察，另外，在制度方面、流程方面都需要反省。我会选择给对方一个退路。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
我会据理力争的，毕竟能否说明上级是其次的，但是坚持原则却是一个人的底线。所以，如果上级的做法超越了我的底线，我会选择离开。我信奉“尽人事听天命”的说法，在我坚持自己的信念的同时，由于上级的权限与资源都比我更加丰富，所以，当我力所能及地做出我认为正确的坚持而无果以后，放弃会是我最好的选择。
作者: 界上 时间: 2011-6-23 16:00
同意行政人事经理的意见！
这样的事，要从长计议。深思熟虑之后再做决定。
不过，兴趣老板正在气头上，且先应付下来，把方案写下来，等老板问起再说，老板不问，就伺机而动。
作者: 未之区域 时间: 2011-6-23 18:45
1、先把目前这个过渡期过掉，等工厂恢复平静、正常、良性运转时再处理；
2、可以跟老板再算算账，如果立即处理，会有什么风险与问题？如果不立即处理，缓和一段时间，又是什么结果，要老板做决定！
作者: zjhdsrain 时间: 2011-6-23 22:05
凑热闹学习
作者: 蔡康永 时间: 2011-6-24 09:57
顶楼上的答案 1.对“问题”员工，一般还是要权衡其在公司任职期间的表现。有时候问题的产生是有很多原因的，我们发现问题、解决问题的目的，不应该仅仅是发现一个解决一个，而应是不让类似问题再发生，找到问题根源，改进公司管理的不足。!记得看过一位老师说过，做老板的要先处理心情，再处理问题。所以针对“问题”员工，首先应让管理者平静下来，调查原因，然后衡量和评价其在职期间的表现，然后找出适当的办法予以解决。对公司造成巨大负面影响和重大损失的员工是必须离职，但是处理时还是需要根据公司的实际情况跟其所在的位置，像案例中行政人事经理讲的，立即辞退可能会造成很多不利的影响，应更多的从大局出发。（领导比较情绪化，说明老板自己的思想需要进一步提高，多参加点情绪管理和领导艺术之类的课程培训）
.其实人都是情绪性的动物，领导的情绪化也是很正常的，但是处理的时候还是有一些小技巧，当在辞退员工的方式上，与上级发生分歧，你可以把你的原因及他这样做可能产生的后果跟上级反应后，让领导思考一下，如果当时他还是果断坚持自己的想法，你也可以同意后，先退出去。第二天再找个恰当的时间问他还是需要这样做吗，因为经过一天的降火与思考，老板会认真决定的，此事如果他还是坚持这么做，那就再去做，如果改变想法那就按新的方法去处理。
作者: 小淘气琳 时间: 2011-6-24 10:42
很不错大家的回复
作者: 如风chb 时间: 2011-6-25 16:34
回复 18楼 看见你就头疼 的帖子
作者: 如风chb 时间: 2011-6-25 16:37
回复 18楼 看见你就头疼 的帖子
作者: 飞翔2000 时间: 2011-6-25 19:00
对于这样的问题，公司应该从大局出发，先物色替代人选，尽量把公司因为人员更替的损失降到最低，再按照正常程序约谈采购经理，采取劝退的方式，大家好和好散，同时更改公司制度，加强对以权谋私的监控力度，提前把可能发生的事情消灭在萌芽状态，不要等出事了才来处理。
作者: 看见你就头疼 时间: 2011-6-27 08:31
回复 44楼 如风chb 的帖子
回复了什么？让我看看啊
作者: 常诚 时间: 2011-7-2 23:52
总结：
禹志老师发现案例的本质很厉害哦。通过案例找到了我最初真实的想法：“该案例本来想就如何有效辞退企业内部中高层干部或核心岗位管理者展开讨论，使得大家找到方法，吸取教训”
其实我当初编辑好之后，想了一下，这个想法不妥，一般辞退中高层人员，不是老板出马就是高层出马，HR在其中的作用，都是基于事务性的。所以修改了标题和问题。
“但案例明显有自编但不符合企业实际之嫌”这点上，其实不属于自编，这个案例涉及到的公司名字说出来，PCB相关行业的人都知道这个事情。之所以没有将这禹志老师说的4点交代清楚，也是想看看各位发现问题的能力。
问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
1、当公司为员工提供了各种培训、帮助、工具、资源后，还是达不到岗位绩效要求的时候，必须辞退，不管员工是核心骨干还是一般员工，也不管是中层干部还是公司领导。在实际中，我在经历过的2个公司都在制度上明确规定并执行：以周期或者不定期结合的方式，对符合绩效或者高于绩效标准的多少百分比员工进行奖励，对不符合绩效或者低于绩效标准的多少百分比员工予以辞退。
2、当员工的错误达到一定程度的时候，也必须辞退，触犯法律的按照法律规定执行。这点上，虽然劳动合同法上有明确的要求，但是有些行为和思想上的错误是没有办法界定的，比如：小道消息这点上，往往都会产生这样那样的后果，要是对公司有利的后果就不用说了，可是小道消息往往是不利于公司的，其的影响可能是几年甚至很长的时间，逐渐形成潜规则，那么如果纵容的话，那么不利于公司的健康发展，这时候就必须要根治，对涉及到的人，只能礼送出境。
3、裁员。这点就不用说了。
对于这些人的辞退方式上，首先考虑的办法是让其自己主动辞职；若是不成的情况下，则按照劳法标准进行协商，达成一致；如果达不成一致，则按照劳法要求打官司，即使是不利，也得拖延下去，能拖延多久算多久。那么，针对不同的人采取不同的方式，则是具体对待。
问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
作为HR，首先是平衡，很多人都这样想的，确实也是如此，在尊重法律的前提下开展工作，这不但是对国家法制进程的推动，也是职业道德要求的，更是做好员工关系的基础。可是实际中，有些老板冥顽固执，不懂得法律，想按照自己的意愿来办事，这时候的做法可以是：尊重他的意愿按照他的要求来做，但是，会在这个执行的过程中设置一些障碍，比如挖坑，让老板摔一跤或者掉下去，目的是让其明白：必须要尊重法律和情理。因为讲道理谈法律，这样的老板是不会听的，总以为老子天下第一，自己的企业想怎么来就怎么办。注意的是：让这样的老板摔一跤的时候，疼的让他明白就好；掉下去的时候，要能够让其感到绝望的同时明白上来之后讲规矩。要是摔成了残废，或者掉下去饿死了，没有解决事情，这是不愿意看到的。这种办法，这不是唯一的办法……
当然，遇到与上级分歧的时候，一定要分析上级为什么要那样做。毕竟，人的全局观不一定都是很高的。有些时候，法律的要求并不一定对公司发展有利；有些时候，世态情理也不能对公司发展起到推动作用；有些时候，自己本身看问题就没有站在全局的位置来对待，视野决定了片面性……这时候，就一定要分清楚，站在上级的位置、心理来分析，换位思考，求大同存小异，和谐地解决问题，与上级保持一致。 本帖最后由 常诚 于 2011-7-2 23:53 编辑
作者: oiqio@msn.com 时间: 2011-7-5 21:46
很好的例子，学习了。
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