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标题: 《某公司绩效管理规定》请大家点评 [打印本页]
作者: 红尘HR笑 时间: 2011-6-23 09:59
标题: 《某公司绩效管理规定》请大家点评
某集团绩效管理规定
$ W# S; I6 i* U为规范公司的绩效管理工作，充分发挥绩效管理的战略导向、过程控制作用，有效执行公司战略规划、相关政策和制度，持续不断地提高和改善集团所属各公司、各部门员工的工作绩效，确保集团战略目标的实现，制定本规定。
一、- P4 K w: K: x z* U: K7 h5 `
基本目的
（一）传递压力，聚焦集团战略。通过绩效管理系统，传递集团发展战略，促进上下级沟通与部门协作，增强团队合作意识，把员工个人的工作表现与企业的战略目标紧密结合起来，以确保企业战略目标的顺利实现。
（二）强化责任，塑造职业行为。通过绩效管理客观评价员工的工作业绩，为员工的薪资调整、职位变动、培训发展等人力资源管理工作提供有效的决策依据，并进而提升员工的工作执行力与胜任力，塑造员工的执业行为以达到建立一支适应集团发展战略要求的员工队伍。
二、
( C$ F6 H8 N) t3 M9 J基本原则
（一）公开性原则。管理者要想被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
（二）客观性原则。用事实说话，对被考评者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据，避免趋中倾向、首因印象、对比排序等现象带来的误差。
（三）反馈性原则。考评者和被考评者要开诚布公地进行沟通和交流，肯定成绩，指出不足，提出改进的方向，将最终结果及时反馈给被考评者。
（四）时效性原则。绩效管理是管理者的日常工作职责，对下属做出正确评估是管理者的重要工作，管理者必须把绩效管理列入自己的工作日程，保证如期完成。
（五）可申诉原则。被考评者对考评结果认为有失公正的地方，可以要求考评者给予必要的解释，或可向人力资源部、集团领导申诉，申诉程序按照相关规定执行。
三、% k+ z5 J& ]7 }6 i* M$ T3 D" W: p8 d
职责权限
（一）$ \3 h/ i- ~! M0 d7 R1 ?
总裁的工作职责
1、审核批准绩效管理相关政策和制度。
2、审核签批集团所属各公司总经理、集团各部门经理的绩效计划和绩效考评结果。
3、接受绩效申诉，对绩效考评过程中出现的重大争议问题作出最终裁决。
（二）
1 Z/ n" @% K7 a% u+ d& c! ~, l8 ~人力资源部的工作职责
' d/ v3 Y# R% W' E# c# Y1、根据集团发展实际，制定和修正集团的绩效管理相关政策和制度。
2、组织实施绩效管理工作。
3、审核绩效管理数据，负责绩效考评结果的汇总、统计，形成绩效分析报告并提交给集团总裁。
4、建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职位变动、干部选拔与员工奖惩的基本依据。
5、根据绩效考评结果核算绩效奖励。
6、提交绩效管理报表。
7、受理绩效申诉。
（三）0 a5 E/ ~3 w* ^' E
部门经理的工作职责
D% p1 M) d5 d: U1、负责本部门绩效考评工作的组织实施和监督管理。
2、负责帮助下属单位/员工制定绩效计划。
3、进行绩效面谈，评估和解释下属绩效，分析绩效差距，提出改进方案。
4、审签下属的绩效计划和绩效结果。
四、
6 b* }# T0 Q( G' P/ \适用范围
本方案适用于集团总部所有员工，但下列人员除外。
1、集团总裁、副总裁。
2、兼职、特聘人员。
3、当月出勤不足15天的。
4、非全日制工作人员。
五、$ K: A0 u( ^$ r) l- F9 l
结果运用
1、月度绩效奖金薪资发放；
2、年度绩效奖金标准调整；
3、员工培训；
4、干部选拔；
5、员工奖励；
6、岗位调整。
7、员工淘汰。
六、
. g7 u, u- L3 t0 \& L2 e8 r工作流程
绩效管理是一个不断优化和完善的循环过程，其主要流程如下：
1、确定岗位关键绩效指标。关键绩效指标（KPI）是企业战略目标层层分解到岗位的结果，体现了不同岗位不同的核心价值。由集团人力资源部负责拟定并报集团总裁批准后执行。
2、绩效计划。员工本人根据所在岗位的KPI量表和工作计划，确定本岗位当月的绩效考核指标并按照KPI量表的要求列出评价标准。绩效计划中允许存在临时交办工作（临时交办工作是指在关键绩效指标之外，因实际工作需要，由直接上级临时安排的工作）但其权重不得超过20%。（一般在每月25、26日，最迟不超过集团办公会召开之后一日）
3、绩效沟通。员工向直接上级提交本人当月的绩效计划，并同直接上级做当面沟通，经双方确认无误后共同在绩效考核表上签字。
4、绩效执行。员工本人依据签字确认后的绩效计划开展工作。
5、绩效面谈。员工本人向直接上级提交当月绩效考核表并向直接上级汇报当月的绩效完成情况，直接上级根据绩效完成情况，提出改进建议或业绩肯定，之后进行结果确认。（月底，一般在25、26日）
6、绩效申诉。员工本人与直接上级不能就本人绩效考核结果达成一致意见的，可在5日内向间接上级或集团人力资源部提起绩效申诉，由直接上级或集团人力资源部进行申诉处理，直至达成一致意见。（每月3日前）
7、绩效奖励。月度奖励员工本人把经过直接上级签字确认的绩效考核表提交集团人力资源部，由集团人力资源部根据本人绩效考核结果核发当月绩效奖励。（每月7日前）
8、资料备案。当月绩效管理工作完成后，集团人力资源部应当完成所有考核资料的整理归档工作，以备后用。
七、! R2 M. T8 A) }
有下列情形之一者，其年度考核成绩不得列为优秀
1、考核年度内曾获通报批评及以上处分的。
2、考核年度内请假超过限定时间的。
3、考核年度内旷工1天以上的。
八、
5 M. Z- B7 N0 m2 [1 u3 s本方案自公布之日起执行。
九、; n8 v9 l d8 ?5 L5 X3 G8 k
本方案由集团人力资源部负责解释。
/ w+ t5 { R/ ~3 K N$ d( I
1 B4 F) x2 Z6 |0 |' z
以上为本集团现行绩效管理规定，请各位大虾不惜赐教，点评支招~~~红尘再次不胜感激！！
作者: 糖糖2003 时间: 2011-6-23 10:10
先占沙发 哈哈 等等回答
作者: 凯茜儿 时间: 2011-6-23 10:32
回复 1楼 红尘HR笑 的帖子1 A5 i, F+ s, s4 U, G; y
基本原则可以分为绩效管理体系的设计原则和执行原则，本则绩效管理的规定中有执行的原则，比如公开性原则、客观性原则、反馈性原则、时效性原则等。而就绩效管理体系的设计原则，可以本着可操作性和可执行性来写（个人意见，可以加一下绩效管理体系的设计原则）。0 d0 C- m9 J0 Q. f, c5 I
5 c0 H! K0 Z* P- j* U* s
0 w! w, w) T. n0 U
作者: 宠着小猪 时间: 2011-6-23 10:34
制度没问题，主要还是执行力！！
作者: 双人“鱼” 时间: 2011-6-23 11:09
没有做绩效，过来支持并学习的！
作者: jackie_sy1211 时间: 2011-6-23 11:24
受教了，好好学习一下，未来也需要写的4 U1 @- Z) I& o0 d
作者: kongwu1981 时间: 2011-6-23 11:30
学习到了
作者: 红尘HR笑 时间: 2011-6-23 11:51
讨论不够热烈啊，呜呜
作者: 芋儿 时间: 2011-6-23 12:02
制度本身没有问题，最重要还是指标的可执行性和执行的保障。
作者: kongwu1981 时间: 2011-6-23 12:41
回复 7楼 kongwu1981 的帖子. ]+ A: |" ~- U6 a
- \# f. r* `* p% {$ K9 J3 v
- I3 j5 ]6 u5 c( r+ }- o% x 绩效面太广了,内容但不够细
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-6-23 12:52
绩效考核原则还有
E4 F9 L. Y `1、明确性原则，考核目标吧、考核标准及相应奖惩细则明确化，方便各级被考核者对自己的工作明确。
* q8 v* a" E8 k( ]6 b0 e. o2、考核导向性原则，通过考核把公司的战略性目标分解到到各级管部门、员工，从而使员工努力的目标与公司的战略性目标趋向一致' b$ n$ }( f5 S8 H
考核流程还应包含考核改善的流程。任何的考核必然与公司的实际情况相符，随着企业不断的发展，各项管理要求不断提高，如何通过绩效考核反映管理的要求。建议在绩效反馈或绩效申诉下面增加绩效改善流程：根据员工的投诉和公司发展需求，对绩效考核的目标和考核标准进行磋商，不断对原有考核体系不符合公司发展或不合理的地方进行修正，同时增加适应公司发展需要的考核指标和考核标准。
作者: 终南野老 时间: 2011-6-23 13:27
1、90分，总体上制度还是不错的。
& a( A7 F$ F& ~4 E3 t- u M, s7 R3 u2、需要具体考核办法的支持。
2 f1 \: k( X# D0 F, ^3、集团和子公司的考核管理权限？
. r% X0 ^: R! E, w4、月度考核和年度考核的关系？
7 }0 A: i6 Y0 N0 ^# O }8 H5、绩效不达标的改进辅导？
作者: TOHEY 时间: 2011-6-23 13:42
粗看了下，目的可以制定得更“冠冕堂皇”些，这样的目的似乎给人的感觉不太舒服，建议可以从提升员工工作绩效、工作能力等等来表述下。当然这与公司的企业文化有关，也要配合为之。
作者: jasmine078 时间: 2011-6-28 13:52
有点简单吧……
作者: monielau 时间: 2011-6-29 14:49
绩效管理的流程是这样，但其可操作性及实施细致有待斟酌与补充！1
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-6-30 15:23
1 t9 A* @3 F& S) g1 |4 z7 q我根据你的方案重新修改的方案，请查看一下。可能是单位情况不一样，所以有些方面不太一样。3 k* b! }' U; y* p* h! ~
关于公司绩效考核的若干思路
% Z. Z& n5 H! N" Y" g. q% x' q; @/ e' r% s.8 A4 v. t- P8 Z# r5 B l
为规范公司的绩效管理工作，充分发挥绩效管理的战略导向、过程控制作用，有效执行公司战略规划、相关政策和制度，持续不断地提高和改善公司、各部门员工的工作绩效，确保公司战略目标的实现2 D' x: L5 w$ _% g- L
一、基本目的
8 H& U8 j# f" u) S! [2 z/ m（一）传递压力，聚焦公司战略。通过绩效考核，传递公司发展战略，促进上下级沟通与部门协作，增强团队合作意识，把员工个人的工作表现与企业的战略目标紧密结合起来，以确保企业战略目标的顺利实现。, ^* b |; t( P9 K
（二）强化责任，塑造职业行为。通过绩效考核客观评价员工的工作业绩，为员工的薪资调整、职位变动、培训发展等人力资源管理工作提供有效的决策依据，并进而提升员工的工作执行力与胜任力。0 N6 R; S; n% C* R
（三）强调公平，实现上下共赢。通过绩效考核，清楚明白地体现各部门的工作业绩对公司发展的作用和贡献，根据各部门各人的贡献实现公司与个人利益共赢，通过算账的形式使个人利益与公司利益明确体现，避免出现通过绩效考核损公肥私或单纯降低员工收入的情况。" U. U5 T0 D. B) t
二、基本原则9 X7 E- ]! j/ L& t
（一）公开性原则。管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
" [! H5 a( o6 Z8 D( o- x/ E（二）客观性原则。用事实、数据说话，对被考评者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据，避免趋中倾向、首因印象、对比排序等现象带来的误差。
! s) x3 a7 K- P# T/ r（三）反馈性原则。考评者和被考评者要开诚布公地进行沟通和交流，肯定成绩，指出不足，提出改进的方向，将最终结果及时反馈给被考评者。4 h. |$ K2 e6 J+ R2 k& Z+ A" [
（四）时效性原则。绩效管理是管理者的日常工作职责，对下属做出正确评估是管理者的重要工作，管理者必须把绩效管理列入自己的工作日程，保证如期完成。
+ O9 r# u* W3 ?+ t' I# C# [+ s（五）可申诉原则。被考评者对考评结果认为有失公正的地方，可以要求考评者给予必要的解释，或可向综合办、公司领导申诉，申诉程序按照相关规定执行。
" t* S1 r3 i# ]& O2 d+ z& _. c8 I9 o三、考核指标制定原则：) y; [' w4 k4 _% \
（一）公开性原则。考核专员要向各部门明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，各部门有知晓本部门绩效考核内容，并有权通过具体事务、实际情况或具体数据要求考核专员对该部门的考核目标、考核标准、考核程序、完成时间等项目进行修改。如果考核专员不能认可并且提供相应的依据，双方不能说服彼此，可向公司领导申请裁决。
2 A( f* y. V. j（二）客观性原则。考核专员制定的绩效考核方案应该根据公司发展需要、部门的工作定位、岗位职责制定反映部门工作状况、工作成果的考核方案。各部门有权根据公司发展需要、自身工作的实际情况或岗位职责对本部门的考核方案提出异议，如果考核专员不能认可并且提供相应的依据，双方不能说服彼此，可向公司领导申请裁决。
* S$ p6 s: B( L（三）求同存异原则。考核专员和各部门就相关部门的考核方案相互协商，对双方认可的并且需要修改的考核目标、考核标准、考核权重进行修改，不得因为考核部分内容歧义而否认考核方案全部。
6 [# K7 W' \$ E（四）可实现原则。各部门的考核方案应该需要相关部门努力一下才能达到，应该避免很难实现或轻易实现情况，如果出现这样情况，应该立即修改并在下月的考核中予以体现。* L9 E& \6 `* J R
（五）时限性原则。各部门的考核内容应当明确各部门的完成时间! z8 O* ^" k* m3 C/ ]$ `) N0 N
（六）变动性与稳定性原则。绩效考核随着公司发展而不断发展的系统，因此考核目标、考核标准、考核权重在不同的阶段是不同的。在保持上述5个原则的前提下，每三个月对绩效考核系统进行审核以便决定是否需要改进。绩效考核系统的改进应该通过与各部门沟通协商后，召开专门的绩效考核系统改进会议，阐述改进原因、改进的内容、实施的时间，预期达到的效果等，确立绩效考核改进内容，并报公司领导批准。
8 W& Z7 B0 t h四、公司各层次考核职责权限8 r: i/ `/ l$ |! m6 Q+ R4 j7 c: j
（一）董事长的工作职责% W" v8 ~( l/ _' Q* w8 A- \
1、审核批准绩效管理相关政策和制度。
3 y$ v' z; D9 a. l/ r2、审核签批公司各部门经理的绩效计划和绩效考评结果。' T+ ~7 v9 F2 d8 D' r" d( A
3、接受绩效申诉，对绩效考核过程中出现的重大争议问题作出最终裁决。& s' i, _. u5 S6 t1 O2 G
（二）综合办的工作职责' I, ]$ }9 k% _: G4 e y- B9 A; b
\) Q! R& C+ B/ N3 _* s
1 y2 o/ |5 b5 H' Q1、根据公司发展实际，制定和修正公司的绩效管理相关政策和制度。4 [0 p/ n0 l( B" w5 J
2、组织实施绩效管理工作。
K: x+ _9 A% Y' c& N% S) f3、审核绩效管理数据，负责绩效考评结果的汇总、统计，形成绩效分析报告并提交给公司董事长。; T1 \* o2 d+ Q$ d& ^3 R
4、建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职位变动、干部选拔与员工奖惩的基本依据。- E! P: f; J& c" O
5、根据绩效考评结果核算绩效奖励。4 X# j9 @ y0 l2 T* x/ Z
6、提交绩效管理报表。) d4 W* n- \- D, m
7、受理绩效申诉。, g7 O4 N0 A( ~1 k; s; y
（三）部门经理的工作职责
5 r9 ~1 w1 M+ J. W1 K1、 负责制定本部门的岗位职责
9 [* R4 [7 v: x8 _2、 负责本部门绩效考核工作的组织实施和监督管理。) l' F' D0 J3 D* Q% W* {
3、 负责帮助下属员工制定绩效计划。! i8 {6 g6 L1 D& A2 ~. b/ N6 v
4、 进行绩效面谈，评估和解释下属绩效，分析绩效差距，提出改进方案。; Q) v# R& v; u" {2 l* }
5、 审签下属的绩效计划和绩效结果。
g' V2 ? g( Q五、适用范围
9 g( J' d" [3 R5 v) ?$ Z, C本方案适用于集团总部所有员工，但下列人员除外。- Y0 i$ {$ s" g
1、董事长、总经理。. C6 p! @+ H5 p
2、兼职、特聘人员。
# e/ m2 T+ k7 Q( t7 W- r# w: `3、当月出勤不足15天的。 h+ _, u' n; K9 V6 _: ?' T
4、非全日制工作人员。
) d! Z8 B; w6 Y( m六、-结果运用% t x. N- j# V( R3 p8 S( T
1、月度绩效奖金薪资发放；
3 k+ c3 g0 i, j4 h7 ?6 o7 W" E% Q8 _$ j2、年度绩效奖金标准调整；
* O8 }9 f0 n% f C( U/ p3、员工培训；/ R6 L# Z& h! C4 E0 o# C" T6 ^/ ]
4、员工奖励；
- d8 W- N9 X0 P$ L5、岗位调整。
$ ^% n2 S; W8 o6、员工淘汰。
& ?$ j; J& Z0 v5 ]" B) L七、考核方案制定或改进工作流程
1 e& R: f. n+ N绩效管理是一个不断优化和完善的循环过程，其主要流程如下：( q$ x, h; d" D
1、各部门确定或改进本部门岗位职责。各部门根据公司战略发展目标和绩效考核实际情况对本部门的岗位职责进行确定或改进，
) A/ I2 [% @7 @6 {6 h- f2、综合办确定或改进各部门考核方案。各部门的考核方案是企业战略目标层层分解到部门的结果，体现了不同部门不同的核心价值。由综合办负责拟定并报相关部门审核。) L8 J' P( r- S
3、各部门审核综合办制定或改进考核方案，并根据部门工作的情况提出具体的意见。各部门对考核方案有异议应该提供具体的数据或实际事例说明考核方案的不合理部分4 i5 a. ?" o0 v1 ^9 B$ I
4、综合办对各部门关于考核方案有异议的地方与相关部门进行协商，并提出自己的意见。如果不同意应该提出具体的理由说服。不能说服彼此应报董事长裁决。# U2 H* l0 e3 T& K
5、绩效考核方案的确定。董事长根据综合办和相关部门对考核方案有异议的地方和各自的理由，进行裁决，形成最终的部门考核方案。综合办和相关部门在经过董事长批准的考核方案上签字确认。0 t3 j6 r: S& H3 u2 Z6 }! X
6、绩效执行。各部门依据签字确认后的绩效考核方案开展工作。/ [' m9 P4 F" H) w) @
7、绩效核查。综合办根据绩效考核方案中的考核内容在月底通过相应的事实（经过相关部门签字确认）和数据报表对各部门的工作进行核查，并把考核结果通报给相关部门; q* h& h" v) x6 ~1 S: Y# \
8、绩效面谈。各部门根据综合办考核结果反馈与本部门工作情况进行对照，如有异议，向综合办提出绩效面谈。对于绩效面谈中仍然不能取得一致，相关部门有权向董事长提出绩效申诉。
' I/ a) b. x( j6、绩效申诉。各部门与综合办不能就本部门绩效考核结果达成一致意见的，可在5日内向董事长提起绩效申诉，由董事长进行申诉处理，直至达成一致意见。6 m) _; y) K1 U" F$ Q, h, l
7、绩效奖励。月度奖励各部门把经过综合办签字确认的绩效考核表提交董事长，由董事长根据部门绩效考核结果核发当月绩效奖励。4 o r8 }* x/ d1 ]
8、资料备案。当月绩效管理工作完成后，综合办应当完成所有考核资料的整理归档工作，以备后用。
4 G5 T- d P" r1 ~七、有下列情形之一者，其年度考核成绩不得列为优秀+ w! x0 Q3 @2 ]2 I- ^; n) P" v
1、考核年度内曾获通报批评及以上处分的。
# ^( f; x2 P! e1 C" E0 J2、考核年度内请假超过限定时间的。% ^3 a" b. e6 D5 b' R9 E
3、考核年度内旷工1天以上的。
" Z% E0 N5 t4 h) l& c8 G八、本方案自公布之日起执行。
+ P- e3 r/ A( Q& ~3 w0 L6 u
作者: mehongguo2002 时间: 2011-6-30 15:28
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: fengdou123 时间: 2011-7-5 09:16
整体的框架就是这样的，可以学习其思路。
作者: sunshinep 时间: 2011-7-5 15:25
学习啦，期待看到你的考核方案
作者: sunshinep 时间: 2011-7-5 15:26
回复 17楼 mehongguo2002 的帖子5 B8 z$ T5 n2 m$ @; _. x
, Y- W0 g) s b" ?! [期待看到你的考核心方案 c/ w( C5 u; |4 a; h% C. |& r, L
作者: yang_robin 时间: 2011-7-13 15:26
xiexie feng xiang
作者: ljchuan 时间: 2012-4-3 23:25
新制定绩效指标的可以借鉴，比如我，呵呵
作者: zhanghongfang 时间: 2012-4-4 08:57
大致流程是这样
作者: zuodapeng520 时间: 2012-4-4 09:35
总体还行，不过过于简单，有些问题要细致化，比如各个部门的kpi考核指标应该公开化，方便不解释
& A. |/ ~' U3 k' H5 L( g9 n
2 C- z( }9 j" h9 S
作者: huodongjun 时间: 2012-4-4 10:20
方案设计存在缺陷，导致结果的不公平性。
+ W$ }! K9 w+ c* C比如：有下列情形之一者，其年度考核成绩不得列为优秀9 a3 r1 b1 f6 y; k
1、考核年度内曾获通报批评及以上处分的。: R0 K& U3 {7 H
2、考核年度内请假超过限定时间的。
$ P; b& N( e" `, i! z" q T3、考核年度内旷工1天以上的。7 c" }2 ?* m, _! p; \
这3条就是只看错误，不看成绩的表现。也让评优秀变得不公平。; g& ~" M4 C. b
难道受过一次处分就必须抹杀一个人一年的工作成绩吗？
! B3 S. ~; L& l% b例如一个业务经理，全年超额完成销售额、利润、回款率等业绩指标的10%，绩效算是优秀了吧。可是却因为退货问题与客户发生争执，受到公司的一次处分。按照你的规定，你说他有资格评优秀吗？这个资格被剥夺的公平吗，业务最好也无缘优秀本身就是制度设计的缺陷。2 L: E/ z* [( W* d' ?
论功行赏，你是只看过不看功。评优秀还有意义吗。) b8 n2 h8 o, \+ D
方案设计融入了中国的儒家思想，只要听话的，不要能干的。只要不犯错就行，只要犯一次错，就从评定优秀的队伍中一帮打死。0 V8 p! n9 m: P9 C: v2 }& q6 `
其他方案设计还有重大缺陷，将会导致你考核结果的不公平。最终导致考核作用的失败。1 f& l1 e" v; I! o6 J
记住一定要遵守“三公”原则。无论什么规定都站在局外人的角度，或第三方的角度问一问我的规定对公司、对员工公平吗、评判公正吗、所有过程都公开了吗。最底层的员工有充分的参与权吗。2 g- ]* e+ w& X# Q3 M9 P+ g! d
5 A/ g* b7 _% Q- w0 [ o
作者: huodongjun 时间: 2012-4-4 10:22
更多的你自己站在三公的角度去体会吧。做为专业咨询人员我言尽于此。
作者: 子汉 时间: 2012-4-5 21:53
主要是绩效的量化问题··
作者: cathleenwu 时间: 2012-4-6 14:01
制度整体框架基本完备，但作为发放给员工的制度文件还需增加一些内容，如：0 D4 t0 {5 x" @5 p* Q" e
考核时间：
# }6 Y" R w$ E5 m' E# G5 E% o考核内容：主要指考核指标类型，不需细致到考核标注- k* ^% a- R" t2 ^1 o- k/ {$ c
考核关系
$ R" C9 `% \" l等
作者: 飞奔DE蜗牛 时间: 2012-4-6 14:38
其实绩效制度本身不会有多大的问题，关键是执行之后的效果怎样； S% |& [ ^" K' D; w) O3 r
根据以往做绩效的经验，绩效能真正激发员工的工作热情、提高绩效表现的例子并不多见，因为员工认为这只是另一种扣钱的手段而已；
% i. i' T" J# s: k2 V; p绩效制度的执行，前期很重要的工作是寻求公司领导的支持，然后很重要的工作就是培训和宣导，最后重在过程辅导和结果的运用（PDCA循环改进，对绩优人员一定要在薪酬、福利、晋升方面给予激励）。
作者: 好差好差 时间: 2012-4-9 16:55
具体指标是否可行？
作者: 中塑投资 时间: 2012-4-9 17:09
好好学习的
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