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标题: 企业文化2 [打印本页]

作者: 雄霸天 时间: 2003-12-9 13:00
标题: 企业文化2
第三节：领悟企业的核心理念1、正确的企业核心价值观应该是：企业长盛不衰的根本信条。它不是能够用金钱来衡量的，而是用企业为社会永久作出的巨大贡献以及不断地为社会创造价值而产生的自豪和成就感来激励企业的。2、正确的企业核心目的应该是：企业除了赚钱之外存在的根本原因，其主要角色是引导和激励。目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来永久的引导和激励组织。思考与练习：1、什么叫价值观？2、核心理念包括什么？3、核心目的与目标有什么不同？4、人的价值观可以改变吗？第四节：创造企业的共同愿景1、人天生就有一种追求进步、渴望美好未来的内在驱动力。企业领导要善于利用这种力量，并认真、科学地营造出一个员工共同向往的愿景，即大家心中共同美好的追求，把企业挑战未来变成一种大家共同的期望。2、它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，而使企业所有的活动融汇起来3、共同愿景可以产生远高于个人愿景所能产生的巨大创造力。那些能献身去实现崇高愿景的人团结在一切就能够创造出企业美好的未来。思考与练习：1、从人的归属感谈建立企业共同愿景的可能性。2、共产党战胜国民党的根本原因是什么？3、谈人心齐，泰山移。第五节：卖理念成为一流企业一流企业卖理念二流企业卖服务三流企业卖产品思考与练习：1、你将卖什么样的理念？第六节：领导以价值观为基础1、人的行为是靠其内在的价值观来控制的。人的内心世界丰富多彩，如个性、激情、爱好、兴趣、追求等。公司要保证自身的成功，实现企业价值的最大化，关键就在于员工个人内在的东西与公司内在的东西能保持尽可能多的一致。即企业必须寻找一种科学的方法，让企业的价值观浑然融入员工自身的价值行为中去。2、企业的一切活动都必须以价值观、员工个人潜能为基础，建立科学的培训和学习机制，以事实即效果为根据，从而产生巨大的影响力来影响员工的行为，使整个公司、整个团队能不断地创造出新的价值。?思考与练习：1、为什么说要领导使命？2、如何才能把企业的价值观融入到员工的自觉行为当中。IBM前CEO华森在《企业及其信念》中说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于激发多少员工的伟大精力和才能，在帮助这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些理念。信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。”※ 沃尔顿说我们的第一个价值：“我们把顾客放在前面，如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”※ 诺基亚以价值观为基础的领导：在以人为本的价值观中，突出尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立作出决定的意愿，因为这是人的需求本质。从而没有谁有权利说；你应该怎么做！而是在员工作出决定之前，影响他去做好选择。强调怎样去影响别人，而不是靠权利来管理人。诺基亚独特的以价值观为基础的管理机制四句话：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。具体体现：一是在招聘时非常看重个人价值观的取向。二是系统的员工生涯规划——半年一次调查。目标的完成、知识、能力、技术、需求。三是根据调查分析帮助员工改善状况——辅导、培训等，共有400多门课程。四是自我激励的用人管理——工作调动是开发式的，不是管员工，而是帮助员工。公司对每个职位都会有不同级别的肯定同时也为员工的发展提供了三种基本方向：管理者、技术尖子、项目经理。五是“诺基亚”之路的各种研讨会。使公司任何一个人都能告诉你公司的价值观和当前的工作宗旨。六是伙伴关系——员工是能够自己作出决定的人，可能其某些方面不太成熟，就需要公司提供帮助，从而把个人发展与公司未来的发展很好地联系在一起。把个人的志趣与公司的需要结合在一起。使每个人都在创造价值，实现价值。第七节：建立相似教派的文化1、如果你不适合，最好不要参加；如果你愿意真心相信并乐意为公司的目标贡献，你一定会很满意，否则你很可能会苦苦挣扎，觉得无法立足，最后终于会离开，似乎没有中间地带，几乎和教派一样，没有不忠者，只有信徒。”2、用一系列做法，围绕着企业的核心理念，创造出一种几乎像教派一样的环境。这些做法通常会在雇佣前或在事业之初大力筛除不符合公司理念的人，同时给留下的人灌输一种深厚的忠贞意识，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。思考与练习：1、? 要求员工对公司忠心不二重要吗？2、? 你认为和公司理念不同的人必须要下车吗？3、? 建立你自己的企业语言。第八节：稳固核心的内部晋升1、世界一流的公司，为了保持公司经营理念、企业文化等一切的连续性，都有自己一套培养人才的系统，绝对不需要聘请外人担任高层的领导职务。2、最重要的责任是确保高级经理才干的连续性。思考与练习：1、为什么要实行内部晋升？2、谈培养后备经理梯队的重要性。最重要是确保高级经理才干的连续性。宝洁公司更加了解不断培养管理人才、使管理层的传承永不中断、从而在公司上下保存核心理念的重要性。宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济——每个工作、每一阶层都是如此。宝洁的一贯的目标是从最底层到最高层，都拥有两、三个能力相同，可以继承和承担更上一层楼职责的人。宝洁的负责人说：“宝洁选拔领导干部采用内部提升制。要实现内部提升制，必须具备以下条件：一是公司员工必须有发展潜力；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”

作者: 湖水湖烟 时间: 2004-2-4 15:59
标题: 点感
企业与员工在共同发展的过程中将逐渐成为战略合作伙伴的关系。彼此双赢的局面的形成在于企业塑造品牌的过程中创造了自己独特的文化，而企业文化的兼容性和价值性越大，越能够吸引了能够认同和适应本企业文化的人才，而个人文化只有在与企业价值观有趋同性时才能相得益彰。品牌和管理的本质就是文化，文化的驱动力和吸引力是无穷和无尽的，只有提炼满足社会、创新需求、创造价值的文化才能成为主流，吸引一流人才创造前景！

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