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标题: 如何顺利实现本年度的薪酬调整工作？ [打印本页]

作者: Mark.Yao 时间: 2011-6-28 10:50
标题: 如何顺利实现本年度的薪酬调整工作？
S公司是本市国有大型电子制造型企业，主要从事经营某种新兴高科技电子产品的研发、制造、销售。2009年以来，每年都被列入市级高新技术企业。
2010年，S公司产品在国内的市场占有率达到了46.6%，与之竞争的共有3家企业（A、B、C公司），其中A公司为主要的竞争对手，且近几年的市场占有率逐年提升，2010年的市场占有率也达到了31%。
由于生产产品的特殊性，纵观全国高校，基本上没有一个专业对口这个行业所涉及产品的技术。所以，四家公司的技术人员主要以自主培养为主，也有从其他三家公司互挖的现象，但依然解决不了企业发展对研发技术人员的需求程度。
技术人才的匮乏，造成了S公司的研发技术人员在当地高科技行业技术人员领域的薪酬水平达到了90分位。在公司内部也有一种不和谐的因素……

公司很多非研发技术类的管理人员一直对于公司偏爱研发技术人员有意见。看着大家的薪酬差异很大，早就有一种不平衡感，造成了工作中相互协作的积极性很差。比如，研发部门到生产线现场去做一个样品，生产部门就不太配合，还撂了句话：你们不是很牛吗？自己去做呀！
研发技术人员呢，也是一肚子委屈：公司如果没有我么这批研发人员，每年都会有那么高的附加值？在S公司的薪酬或许是还可以，可是如果跳槽到竞争对手那里，或许可以拿到更高的薪酬……

2011年5月，S公司又即将开展一年一度的薪酬调整工作。又轮到了人力资源部门头疼的时候了……
从各部门的反馈信息来看，大家都对本年度的薪酬调整寄予了厚望。
一般的管理人员认为，这几年CPI这么高，公司这几年加薪都加给了研发技术人员，是不是应该考虑一下我们这些管理人员，没有我们，研发技术再好也无法经营！
研发技术人员认为，公司的主要附加值就是在研发这里，加薪就是应该加给该加的人。谁创造的价值高，谁就应该拿高薪。
人力资源部门认为，公司今年的薪酬调整预算就这么多，如果普加的话，会造成大家都达不到心里预期；如果加给一部分人，又会造成内部的公平性失衡……

作为公司的人力资源部经理来说，除了要防止研发技术人员流失，又要维护好内部的团队协作。
如何让薪酬调整体现对内公平性、对外竞争性？

作者: shi_shuoyun 时间: 2011-6-28 11:13
我来占个位
首先，薪酬结构要划分为：基本工资+岗位工资+职位工资+奖金。
纵观该案例：薪酬结构应该比较粗放，基本就是一个工资的概念，没有细分，建议调整。
1、基本工资各部门各个层次应该保持一致
2、职位工资各部门同一层次保持一致
3、岗位工资，考虑到人才供需的情况，研发技术人才比较稀缺，应该适当侧重，因此为了突出这一点应该在岗位工资上研发技术类人才的岗位工资>销售>生产>后勤部门，具体比例可以参照公司的实际情况
4、奖金。公司获得成功，应该说研发技术类人才起到决定性的作用，所发奖金的大头应该由研发技术部门获得，其他部门获得小头：毕竟公司各级管理人员和员工也在公司成功过程发挥了作用，不能忽视他们作用，否则就会造成工作配合的不顺畅。奖金可以发放可以参照其他公司的情况，也可以用销售利润的增加的一定比率。个人拙见，仅供参考。
本帖最后由 shi_shuoyun 于 2011-6-28 11:25 编辑

作者: 陌上雪 时间: 2011-6-28 11:23
估计是实际案例，这类案例，不能参与讨论，但是按照研发成果，提高研发绩效奖金比例，可以吗？吼吼，乱说的。

作者: toby200000 时间: 2011-6-28 11:43
我认为在工资方面，各个岗位应该按照岗位定薪的方法来定薪，因此，调薪我也认为是一致的，而倾向性上，完全可以拿出奖金来作为项目成果奖励的方式来发放，这样除了起到公平性，还可以达到奖惩罚懒的效果，拉开技术研发人员之间有能力的人和没有能力的人之间的收入差距。

作者: 卷毛狮 时间: 2011-6-28 12:09
个人认为
一、年度调薪应针对员工基础或固定薪资调整，最终使公司内大多数员工基础或固定薪资趋于平衡。
二、对于加强技术薪资的对外竞争性，可以使用项目奖金及人员考核结合，优化分配形式。

作者: 终南野老 时间: 2011-6-28 12:10
几点参考意见：
1、S和A公司形成市场寡头垄断，要紧盯A公司关键岗位薪资。
2、研发人员的奖金发放要考虑研发节点和市场结果，因此有滞后性。
3、通用岗位参照当地标准大约70P。
4、调薪要根据绩效结果挂钩。
5、关注内部培训和发展体系。

作者: HR剑客 时间: 2011-6-28 12:31
”效益优先，兼顾公平“这是基本原则，但要做到绝对的公平几乎是不可能的，对不同的岗位有重点的区别对待，还需要克服此间的人情关系。

作者: HR剑客 时间: 2011-6-28 12:32
回复 3楼 陌上雪 的帖子

强烈赞同。

作者: 欧阳倩 时间: 2011-6-28 12:36
这个我不懂，过来学习

作者: jackie_sy1211 时间: 2011-6-28 12:36
学习了！

作者: 宠着小猪 时间: 2011-6-28 12:37
老马的案例中的公司具有典型的民营高科技企业薪酬管理的特点：具有相当的薪酬管理优势，如对市场反应灵敏，机制灵活，有利于吸引优秀人才。但是，当企业发展到一定阶段后其弊端就很明显地暴露出来：没有一套合理的薪酬体系、薪酬结构失衡、薪酬调整依据缺乏、没有规范的薪资晋升机制、薪酬和绩效表现关联性不强等等问题。
建议：
1、通过职位评估来确定企业内部各个职位的相对重要性，从而为进行薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。
2、选择适当的薪资方式，确保内部公平性（大家都发表过很多了，不再累述）。由于研发工作的特性，报酬的支付主要以团队报酬的形式支付，不适合采用基于个人业绩的竞争性薪酬体系。对于年轻的研发人员要根据其具体的贡献及时加薪调资，而不能按资排辈。在企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大地关系到企业的生存和发展他们工作的困难程度和重要性是显而易见的。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股份分割等。
3、创造和谐的企业文化。小平爷爷说“物质精神文明两手抓，两手都要硬”。要创造一个相互配合、通力协作、友好、和谐和愉快的企业氛围，使每个企业成员有充分的安定感、满足感、归属感，形成合作性的企业人际关系。改善劳动条件增加福利要求，把员工的利益与企业目标的实现与否结合起来，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。建立员工全方位多渠道参与管理决策的民主制度。鼓励员工为企业发展献计献策。沟通上下关系，协调经营者和生产者之间的情感，使员工和企业真正形成命运共同体。（把大家经常用的都说了，嘿嘿！！）
4、推行宽带薪酬。员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工只要工作努力薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里如果岗位调整，只要业绩不俗‘就可能获得更高的薪酬。使员工不用过多地考虑自己的职位.着重要考虑的是所处的角色职位概念逐渐淡化。
不知道表述的是否准确，请各位拍砖！！ 本帖最后由宠着小猪于 2011-6-28 14:25 编辑

作者: xuefairy 时间: 2011-6-28 12:39
补充一点拙见，掌握这些技术人员的具体需求（例：根据绩效考核有的可升职有的则加薪），再根据总体的人力成本预算来进调整。

本帖最后由 xuefairy 于 2011-6-28 15:55 编辑

作者: wh343766761 时间: 2011-6-28 12:51
占位学习

作者: 那年怀念 时间: 2011-6-28 12:53
不加薪。在薪酬这块，加薪加的是基本薪酬，为什么不在可变薪酬这块变动呢？这样直接和业绩挂钩，同时将加薪的那部分支出作为福利基金，用来全面提高人员的薪酬水平。
当然这个薪酬方面，我感觉不是一两句话就能说清的。

作者: gyh81109778 时间: 2011-6-28 13:02
我认为在工资方面，各个岗位应该按照岗位定薪的方法，调薪是一致的.可以提高研发奖金,比如按照一个研发课题成果中,所有参与研发的人员和对此工作有过帮助的员工,都给予不同比例的奖励.这个比例权重可以按照付出的时间的百分比来分。仅个人浅见

作者: 幸福牵线 时间: 2011-6-28 13:12
烦人的人治

作者: 糖糖2003 时间: 2011-6-28 13:13
一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成。通常所说的薪酬结构往往是指薪酬的固定部分与浮动部分的比例安排。
对于S公司而言，加薪应该实行统一性，根据市场的行情，制定合理的薪酬结构，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的，对计件工资的岗位和有提成工资的岗位，往往采取低固定，高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形的业绩体现，如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情；对于管理研发类型的岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感，以便留住关键人才。对于特别有贡献的人，年底视公司业绩给予嘉奖。

作者: 乐妞妞 时间: 2011-6-28 13:14
我认为这是一个薪酬体系设计的问题。如何做到公平性且具有竞争性要有一个合理的薪酬体系，对于年度调薪不能只针对某个岗位，应全面考虑。

作者: xuening1216 时间: 2011-6-28 13:21
内部公平从薪资结构上考虑,外部公平从薪资水平上考虑
基本工资相同,岗位工资依据岗位价值评估,同时参照市场水平
效率优先,工资与工作成果挂钩,设置项目奖金
外部竞争性从员工总体收入来考虑

作者: 双人“鱼” 时间: 2011-6-28 13:52
比较赞同糖糖的意见。

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-6-28 13:54
调薪应该有统一的调薪比率，另可以从浮动工资着手，设立绩效和资金两块，对公司有突出贡献的个人或部门可以拿到。

作者: hnyuhong 时间: 2011-6-28 13:59
一、在做薪资调整之前我做了一些铺垫工作：
1、对内设计薪酬满意度调查表，取得内部第一手数据；
2、对外特别是同行业的薪酬数据，通过各种渠道收集、汇总、整理；
3、从财务部获得近3-5年公司各岗位薪酬数据，进行汇总、分析；
4、当地政府公布的一些关于本行业的薪酬数据，包括房价、物价等关系密切的数据做参考；
二、方案拟定阶段
1、选定高、中、低三档工资上涨比例，分别核算出人均上涨水平；
2、结合上年度员工绩效考核水平结果，对每个部门员工工作能力做到心中有数；
3、重新梳理岗位的重要程度、可替代程度等与岗位有直接关系的因素；
4、结合第一环节收集的相关数据作为依据，按着高、中、低分别作出不同的方案结果；
5、对做好的方案进行实际赋值，并进行分析、预测会出现的情况，与老板、副总等高层人员进行商讨确认；
6、确认后定稿的方案结果与部门负责人沟通，提前告之，对本部门人员调资后的工资水平，做到大致的心中有数；
三、重点突出，高端技术类岗位、不可替代性岗位、专业性强、能力强的员工的工资水平，管理人员的薪资可以通过提高绩效奖金、团队奖金等方式，提高个人待遇。
以上仅供参考

作者: jasmine078 时间: 2011-6-28 14:06
观摩，学习……

作者: 晨晨zz 时间: 2011-6-28 14:21
学习学习

作者: reaper_329 时间: 2011-6-28 14:22
不太清楚，文中所说研发的薪酬结构，所以不太好说。不过我想也有很多公司的销售也是薪酬很高的吧？但是为什么其他职能部门却没有那么多怨言呢？我觉得还是从薪酬结构和员工心理方面做文章吧~

作者: liumj 时间: 2011-6-28 14:32
个人看法，首先技术人员是公司的主要岗位，怎么样留住人才，不是只有加薪一条路；其它部门的情况也要综合考虑，薪资的调整要让各部门代表参与，这样能避免部门间的摩擦。

作者: JENNYSH 时间: 2011-6-28 14:41
很多时候大家都很难摆平这样的问题，永远有不满意的。留念技术人员，要采用项目制，为公司创益多少，给他们一个比例进行现分配，做一一次年度调整、、、、、、、、、、、

作者: lin187 时间: 2011-6-28 14:52
古人云不患寡而患不均，有一定的道理，所有均也不是搞平均主义，绩效为导向，按照公司的核心价值均中有差异，个人认为需要人人都能得到调整，但是力度有区别。

作者: 你若成水 时间: 2011-6-28 15:04
个人拙见，未必适合，仅供参考：
当下前本年度调薪工作的操作建议，
一、针对“维护好内部的团队协作”：
年度普调：
1、根据内外部的环境所趋,如: 当地物价指数的上调﹑同行业薪资水平调整，结合公司本年度的营运状况，适时调整员工薪资，使公司发展更具竞争性。
3、调整对象：所有间接员工
二、针对“防止研发技术人员流失，体现对内公平性、对外竞争性”
晋升调薪（不知S公司有無此操作，因為案例中未提及，故在此提一下）：
1、晋升调薪目的：留才、内部管理之需……..
2、分二种情况：职级晋升、职称晋升（研发、管理人员行政单位均适用）
3、晋升后调薪（根据内外部环境特点分别处理）
三、针对“体现对内公平性、对外竞争性”
1、调整方式：结合内外部宏观环境为参考因素，结合员工绩效等级为依据，确定各部门今年度调薪预算总金额。
四、针对后续“防止研发技术人员流失”以及“维护好内部的团队协作”之问题
1、设立研发奖金，针对各人绩效表现进行分配发放。而兼顾其它部门员工心理，此獎金不要在固定工资中体现。
2、建立并完善薪酬管理体系，包括完善薪资结构，较细化固定工资组成项目，完善各职类各职级之薪资范围（突出关键岗位，如研發職）。
3、完善绩效考核管理。以結果為導向，並將公司目標分解到各單位，權重有所側重（研發權重佔第一，其次再...），隨後規定目標之達成與員工之调薪、晋升、奖金挂钩。
4、若S公司無晉升制度，則需完善晋升制度及晋升管道，提升企業競爭力，減少優秀人才挖角事件。
上班時間內寫的，有點亂，望海涵！

作者: luyifei26 时间: 2011-6-28 15:06
薪酬这一块十分敏感，一步出错导致的后果可能十分严重，薪酬这一块俺还在初步阶段。还没入门道。既然加薪预算有限，不能普加，何尝不采用年度考评，以奖金形式加给哪些在岗位上做的出色的员工，这样大家就没话说了，不过这就牵涉到绩效考核这一块了，能否设计合理的绩效评估就要看HR的修行了

作者: kongwu1981 时间: 2011-6-28 15:07
学习到了

作者: 清风小刘 时间: 2011-6-28 15:47

好好看看，学习学习。

作者: 乌日娜 时间: 2011-6-28 16:09
亚当斯提出了薪酬公平理论，薪酬没有绝对的公平，相对公平就好了！

作者: 温州小兵哥 时间: 2011-6-28 16:36
我们公司这三天刚刚通过讨论，规划了一下下半年工资调整方案，在这里只想分享一下调整后的结果、
平均工资上浮了7.62%；
公司一共三大部门，规划部、经营部、制造部。
每个部门按一定的比例分配；先是按部门定出部门的平均工资，再次定出班组的平均工资，其次定出岗位工资，最后定出个人所占的系数，得算出个人的最后综合工资，再次把综合工资按比例系数进行分解出基本工资、效益工资、绩效工资、补助、……等。
其实过程蛮是复杂，兼顾大家平时工作表现，另行酌情调整一些。
不过每次调整都是几家欢乐几家愁；工资这一碗水很难端平的，世界上也没有决对公平。
（我们开始调整工资前，做了一个反馈，就是你自己希望自己的工资应该是多少，当然没有员工乱写自己的工资或漫天要价，给自己评估后，公司都有超出自己评估的工资，这样大家还是蛮开心的_)

作者: windwjz 时间: 2011-6-28 16:46
还以为你告别中人了呢。来学习的。

作者: lindatangwh 时间: 2011-6-28 17:01
薪资确实是个难题，众口难调，加上普遍的患不均的心理，所以总会有人不满意。
我觉得要解决这个问题，可以从一些基本工作上入手。
1、组织内部各部门主管为代表的岗位评估委员会，做好岗位价值评估，调薪结合岗位价值评估进行；
2、结合市场行情，建立公司的关键岗位库，保证关键岗位薪资在市场上的竞争性；
3、从Mark的描述来看，该公司的企业发展前景是很不错的，那么构建优秀的企业文化，用企业愿景来吸引和引导员工。
4、接着企业文化的内容，加强健康的团队建设，研发项目用团队奖金的形式发放。
5、建立完善的薪酬调整机制，比如绩效考核，比如晋升等等，让员工知道如何可以加薪。
暂时想到这么多。谢谢mark这么好的案例。

作者: 最爱QIQI 时间: 2011-6-28 17:05
马，我一看你个案例，俺就心疼了。因为这块知识是俺的软肋呢。
俺学习了一下其他同子的，看得较懂的，较为认同的是沙发的思路。
对不住了，没给具体建议。俺学习好了这块以后有机会再参与哈。

作者: 你若成水 时间: 2011-6-28 17:08
結合我司的操作，有如下建議，不知妥否；
年度調薪確定調薪比率後，核算出預算調薪總額，將此總額撥出部分（佔個1~2%），
由高層主管自主分配（比如由老板從中撥1萬，視各部門績效分別撥給部門，再由部門主管分配到員工，或者自下而上，由部門主管提再分配者名單，提交老板，再由老板直接分配到員工）
這樣做的好處就是，公司內一定會有存在特殊情由之員工，這種員工可能按照規定調薪較少，反而引起不良影響，那通過屬於老板之可分配額加以補給，兩全其美。
不知有無講清楚？

作者: fuzingzing 时间: 2011-6-28 18:01

个人拙见，未必适合，仅供参考：
当下前本年度调薪工作的操作建议，
一、针对“维护好内部的团队协作”：
...
你若成水发表于 2011-6-28 15:04

31楼方案不错。
对于研发类技术人员，就个人意见，
先进行岗位评估，然后建立公司内的任职资格体系。

作者: qangel 时间: 2011-6-28 18:08
我对薪酬这个东西了解不算太多，主要是数学不过关，嘻嘻，以下是我的一些观点：
1、公司的发展，无论是行政、后勤、客服、研发、销售、管理，都付出了自己的一份力量，手脚脑袋，缺了谁都不完整，只不过有些显性一点，有些站在幕后罢了。举个例子：踢足球的人，脚的作用大一点，打篮球的人，手的作用大一点，但是都离不开身体各部分的配合。
2、公司应该对所有的岗位进行评估，根据评估的结果分配每个岗位的价值，这样加薪的幅度和轻重才能有底，有依据。
3、了解对手公司的薪资情况，从案例看，所在公司的研发人员薪酬已经到了一个很高的位置了，那么对手公司的薪酬是不是真的高过自己呢，如果低于或者持平的话，大可不比担心太多。
4、薪酬再怎么加，始终有个限度。吸引人才不是单单靠薪酬一个方面的，我们能否从其他方面寻找突破，增加一些福利，增加一些非物质性的鼓励，宣扬企业的文化，提高人员的忠诚度，我想，这些才是留住人才的根本所在。
就想到这么多，回答完毕，希望大家多指点。

作者: 常诚 时间: 2011-6-28 19:57
回复 1楼 Mark.Yao 的帖子

这不单单是调薪的问题了。
1、首先检讨一下公司内部人员对薪资的保密上是如何的？应该如何做到保密？也就是说，公司的文化上，是不是对薪资上没有做到完全保密？若是没有的话，则须要采取措施。
2、薪资文化决定了薪酬能否过关的基础。公司是否倡导业绩为先满足人的需求文化？若不是，攀比心理打听则是难免的。
3、将公司的岗位分类，比如研发序列、专业技术序列、行政管理序列，不同的序列对应不同的职级。
4、调薪上，主要是注意对红圈和绿圈的处理。绿圈处理很好说，可是对于红圈的处理上，则麻烦，是继续保护他们还是降低他们的薪资，这里面的方式很多。
5、目前公司中已经有这样的氛围形成，还是前段时间我在一个帖子上说的那样：留下该留下的，流失该流失的，孤立捣乱的。
6、最实际的办法就是：将这些人员的工资，根据KSA和业绩划分出来，套在相近的等级上，对于有些多出来很大部分的人员，则采取提前预支或者延期支付的方式。比如：某岗位人员KSA和业绩都很不错，加上属于市场稀缺人才，他入职的时候工资是2W，可是根据公司的调薪政策也好，还是薪酬等级也好，都不能套进对应的范畴，同等岗位公司内部的价格是1W。那么这时候应该怎办？将多余的1w提前支付给他，按照24个月的标准，一次性低支付给他，形成一个协议，要求他必须服务满2年。这样做，员工会看到的是：还没有工作就得到24W的工资提前入账，那么，对公司的认可及信任大幅度增加，忠诚度也会大幅度增加。我曾经和同行交流的时候，说忠诚度和信任度是可以买来的，就在于此。在做这个的时候，只能局限于HR及薪酬委员会的个别人知道（在这里网址上说了，全世界都会知道

），并且在沟通的时候，一定要做好沟通，注意方式方法。有人可能会说：要是这人拿钱就不来了咋整？哈哈，不是有协议的嘛，在那里约束清楚。再者说了，你实施的对象不可能是那种基层的对象吧？要是真的发生的话，那就是HR招人的时候对人的判断上是有问题的。

或者可以采取延期支付，在一年之内几次或者一年一次支付，写成协议。
其实，以上这种做法，还是来自于国企的福利，隔三差五的发福利，就不能隔三差五地发工资啊？哈哈。
7、对实在太高的人员，冻结薪酬或者不加薪酬，将该加的加到绩效上去。
8、充分利用部门长，让他们来分担调薪的压力。
9、对同业绩同岗位但是薪酬差异很大的人，加薪上采取区域化。比如，林冲和呼延灼都差不多（一个是右军排第一，一个是左军排第一），不管是能力还是杀敌上，都是符合主将标准的，可是林冲加入梁山泊的时间早，王伦还没有死的时候就入伙梁山泊了，现在的工资是1W。可是呼延灼来得迟，但是一入职工资就是2W。现在满了一年了，宋江考虑到来年的业绩，也根据今年的业绩，想给他们调薪。怎么调整呢？宋江想了一下，给林冲加薪50%，给呼延灼调薪5%。这样一来，两者之间的差距一下子就缩小了，只差6000元。对于这6000元的差距，就找到林冲说：林兄啊，明年的计划是拿下哪些城池，我给你再调薪多少，全部实现之后又是多少薪资，可是这事情只能自己知道，立下军令状，说出去了，拖出去K了。转身之后，就去找呼延灼：呼延兄啊，当初林冲扶助我做了寨主，算是老臣子了，而且今年内立下的汗马功劳不少，可是你初来这里，业绩没有啥，还处于站稳阶段，要是加薪多了，恐怕那一帮老臣子不满，闹起窝里反，不利于和谐啊，大哥很难你担待一点。来年你拿下哪些城池，我给你加多少，让你在老臣子中扬眉吐气

。也可以在实际中对呼延灼采取保护的手段：出去打仗很辛苦啊，性命都是挂在裤腰带上的，为兄须要你这个左膀，就在我身边吧，这样一来，总是派林冲出去杀敌，林冲的业绩肯定很高，呼延灼的业绩就比不上了，那么，下次加薪就顺利了嘛。……如此操作，高薪和低薪之间的差距就拉近了。林冲和呼延灼喝酒聊起薪资的时候，对比一下，一个是左军排第一，一个是右军排第一的两大头领，工资都是一样的。那么，还有怨言么？

作者: jerico 时间: 2011-6-28 20:03
这个过程很复杂，薪酬调整没有绝对公平与合理，不论如何调都会有人不满，做为责任部门在整个操作过程中个人认为要做好几件事，一是，自己要做好充分的市场与内部现状调查，心里要有调资大的框架；二是，要把调资的压力适度分散开，首先同公司决策层进行充分沟通，了解此次调资的总额度，引导确定调资总体框架，把公司现有岗位分成几大类，估算确定各大类的平均增幅；三，根据确定的大致增幅对调资总额度进行测算，同时分析各部门平均增幅（每个部门负责人的本位主义是肯定有的，要保证他们能够容易接受）；四，把各岗位的建议调整情况及各部门调资总额度进行分类，请各部门在公司建议标准上再本部门调资总额内进行微调（规定调整空间）；五，根据各部门调整情况，进行汇总平衡形成公司新的薪酬标准，各部门负责人对本部门标准进行确认。整个过程总体分配原则看似由公司负责人敲定，但是人力资源部门要做好参谋，实际还是自己的思路，但是从老板口里提出，压力会少很多，调资过程让各部门负责人进行有限度的充分参与，他们会更有积极性进行解释沟通，hr部门压力也会小很多。 本帖最后由 jerico 于 2011-6-28 20:05 编辑

作者: 玉珏 时间: 2011-6-28 21:09
我们之前的企业规模一般，不大不小，薪酬这块，一直也是模糊状态，做出了薪酬管理体系，我们也有关键性岗位，这些技术型关键性岗位的薪资是其他同等职级不同岗位的150%，相较市场实际水平，不占优势，但是我们有一点还可以，绩效奖金比较重头，其实就是对技术人员个人技术实力转化成果的奖励。所以，建议对于薪酬调整，可以转换一下思路
1、调整固定薪资部分（依据一个当前市场行情和年度工作绩效或者说是个人工作表现以及当前各岗位实际工资所占同岗位平均工资系数）

2、增加研发奖金，对能够将技术转化成果突出的，或者对公司产品研发有突出贡献的，作为重点加薪（这个没有办法，因为稀缺导致的）

3、对技术人员不仅要鼓励技术成果转化，还要奖励带团队，带徒弟突出的岗位，也就是加上“技术团队建设奖金”，技术人员容易出现一种情况，就是相互之间不能很好的学习。相对保守。

4、再就是靠企业文化引导了，这个大家都是强项

理论知识欠缺，不能给大家提供更多的想法和方案，说的不好见谅啊

作者: 阿匝 时间: 2011-6-28 21:33
薪酬这块还没有涉及，先围观学习，武装一下自己！！！

作者: haoed 时间: 2011-6-28 22:23
1、向员工传达，其有效贡献和收入是紧密相连的，贡献值确定了收入及加薪的范围。
2、公开的职位评价手段，增加员工对自身岗位的价值认识，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，薪资结构等级的划分及确定。
3、灌输公司岗位薪资定位，告诉员工岗位薪资市场行情，取消或降低员工的跳槽念头。
4、根据部门、岗位在公司的权重，分配部门加薪幅度，根据绩效考核，确定部门员工调薪幅度。
5、强调员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、旅游、假期等等非物质的回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。
6、实行薪资保密制度，加薪保密。

作者: 芋儿 时间: 2011-6-28 22:24
回复 1楼 Mark.Yao 的帖子

个人觉得31楼的建议很全面和有效，个人感觉补充以下两点：
1、除了设立研发奖金以外，在企业任务完成，盈利率高的情况下，对非研发部门的，包括生产、销售、后勤、管理等部门也应该有分享企业盈利增长的奖励设置；
2、企业研发人员的培养相对是比较局限，也是花费较大成本的，可以考虑和某个专业校院合作“定单式”专业开设，即是高新产业，相信后期对各层级研发人员的需求也会逐步加大的。

另外，S是国企，总共主要竞争对手是三家，现状是“S公司的研发技术人员在当地高科技行业技术人员领域的薪酬水平达到了90分位”，可不可以理解这个行业研发技术人员薪酬的拉涨其实和S公司有很大的关系。对于企业而言，能够充分给予员工劳动所得是件好事，但同时，除了工资付出，还有更多的方法不仅可以激励奖励员工，同时又可以增加企业的核心竞争力。
如果有说的不对的地方，还望指教。

作者: 小斯斯 时间: 2011-6-28 23:32
工资的调整，最好不要通过基本工资那块……因为工资具有刚性。或者可以考虑一次性的奖金……对于研发人员最好是有利润分享计划留住人家……不是说公司貌似挺好的么。不加薪的话或者可以尝试调整福利……要留住人文化很重要的……非专业意见

作者: bujishuixian 时间: 2011-6-29 06:32
1、薪酬调整不应该存在人人有份的情况，根据公司净利润和团队及个人贡献度来。
2、对于研发人员的工资可以稍微偏高，主要应该靠项目产生利润的一定比例来分配，这样可以提高科研人员的工作积极性，同时也不会让其它部门的员工产生不公平感。
3、薪酬不是决定人员是否跳槽的唯一标尺，可以从工作环境改善、人际关系的和谐以及各项福利中让员工感到满足感。
观点仅代表个人看法。

作者: amy0573 时间: 2011-6-29 08:30
这个情况和我们公司也很像啊，仔细研读

作者: cy4567 时间: 2011-6-29 08:36
我觉得前面写的宋江调工资的挺有意思，小公司可以这么操作。
在进行调薪之前，首先应该要完成两项工作：内部薪酬调查、外部薪酬调查。如果熟知公司薪酬所处的位置，这两个步骤就可以省略了。
其次对比出各部门工资在行业内所处的位置。给出一个各部门工资调整额度。
其次要调出各部门近2年内薪酬调整记录和员工发展、学习等经历。由各部门部长和人力资源一起制定出每个员工的调薪比例，如果有可能，要了解各个员工近期、长期的需求。
没有做过薪酬，只是个人意见。

作者: elvanhe 时间: 2011-6-29 09:01
个人觉得S公司的薪酬没有详细的制度，一切没有依据和原则可言，只是一味的强调重视科研，忽视其他部门的作用，这样必然导致内部矛盾突出。针对此案例，个人看法：
1、完善公司薪酬管理制度，通过岗位价值评估，制定相应岗位薪酬。（这个专业性很强，学过一点，不太懂，在此省略）同时，制度中应有加薪或调薪的条件，对符合条件的才可以调整。没有规矩不成方圆，不能一味的特殊考虑。
2、针对由于物价、CPI普涨等情况下的薪酬调整应该是全员调整，毕竟每个人得生活成本都在提高嘛
3、针对这种高新技术行业，可能科研是很重要，所以平时要让员工自己意识到科研在企业中的重要性，多进行思想上的培训。嘿嘿！这样大家看到薪酬不一致的时候可能可以更好的理解，不至于心里不平衡，毕竟岗位不同，差异性是必然的。同时，个人觉得科研以成果单独奖励会比较好。而且对于该项研究成果有突出贡献的可以以个人名字命名该项成果，提高其他的激励措施，不要一味以金钱来激励。毕竟薪酬是保健因素，非激励因素嘛。
4、怎么感觉这几家企业陷入恶性竞争似的（非价格性恶性竞争），彼此都以提高薪酬来挖人。高新企业没待过，所以有点不太清楚。所以是不是可以寻找其他留人和培养人的方式。如表现优秀的员工多口头表扬或在员工大会上表扬，让他有更多的成就感。其次，提供外出培训的机会。最后，让这批优秀的人员成为培训师，建立自己内部的人才梯队。
5、看过比亚迪的那期资料，上面关于留住优秀科研人员的方法可以借鉴下，就是让每个员工的技术分散，强调团队合作。同时他们留人的措施也是不错的，如建员工房子。
个人观点，仅供参考！

作者: zu2000 时间: 2011-6-29 09:12
科研的难以给出什么定论啊！！！

作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-6-29 09:25
薪酬薪酬，愁白了HR的头。确实如此，特别的年度调薪和年终奖金，让HR增添了不少心愁。
刚刚做完年度调薪，共历时2个半月，真可谓用漫长来形容。
年度绩薪调薪的步骤：
1、基础资料的收集，包括内部的财务数据，符合调薪的员工信息，外部的CPI数据，外部市场薪酬数据等；
2、制定年度调薪的方案及沟通计划，根据公司财务可承受的范围，确定年度调薪的总比例及总金额；
3、与各职能高管沟通并确定绩效评估的维度及绩效评估结果的分布状况；
4、分配各职能的总的调薪的金额；
5、进行绩效评估及调薪（绩效评估的结果分布为高20%，中70%，低10%，各职能在总金额的范围内可以进行自行分配，例如参考市场数据薪酬已达到市场数据的80%的，比例可以少一些，对于与市场相差比较大的人员，比例可以稍大一些，以尽可能地减少差距）；
6、与员工进行沟通；
7、执行并生效。
对于研发人员，个人认为，除了固定薪酬外，还要考虑其浮动薪酬部分，即奖金和长期激励。研发人员的固定和浮动的比例基本为8：2，奖金可以月绩效和项目奖金，二者加起来占工资的20%。月绩效主要是对工作完成情况，工作态度等方面进行考核，是每月“即时”的考核；项目奖金的考核有相对的滞后性，因为要按项目的结点来进行考核的，所以要和月绩效结合起来，让研发人员能感受到自己的努力的及时的肯定。
另外，对于核心的技术骨干，公司可以用股份等长期激励，让员工知道自己努力了，可以分享公司的所得，这样就不会一味只追求高的基本工资了，对内部其它人员来说，至少是从发放的薪酬数值上来看，内部的差异会小一些。而且占有公司的股份，就会从长期的发展来看，不会只追求眼前的一点小小的工资或奖金了。
除了以上的物质奖励外，还可以对其进行精神奖励，因为每个阶段员工的想法是不一样的，有的时候，公司的认可可能比发他几千块钱更具有激励作用。
实施了以上的措施后，还要加紧内部人才梯队的培养，避免出现青黄不接的现象。

作者: khuntoria 时间: 2011-6-29 09:25
努力学习~

作者: 山村牧童 时间: 2011-6-29 09:40
这方面缺乏实际工作经验，先学习诸位朋友的高见啦！

作者: 陈黎明 时间: 2011-6-29 09:51
面对这样的情况，组建专家组对岗位进行评估，非常重要，把什么是对企业最重要的岗位，通过各部门专家，权重的科学方式，让大家评价，避免人力资源单方作出决定，难以服众的情况

作者: hero1203 时间: 2011-6-29 10:57
可以用绩效工资形式或奖金形式来分配薪酬预算。研发和其他部门各自根据业绩来作为衡量标准，应该都没有意见。公司应当总体侧重研发，毕竟是高科技行业，创新是核心竞争力，其他部门可以适当兼顾即可。没有绝对的公平。

作者: 美鸥 时间: 2011-6-29 11:06
做项目考核，分配奖金。

作者: wh343766761 时间: 2011-6-29 12:31
平均分配吧。不然，偏谁都会有不满的。
之前的加薪，都是给了研发部。
也应该平衡下吧。不然可能会有流失

作者: lixiaoxv 时间: 2011-6-29 13:51
我觉得上面说的大概都是一个意思，但即便是我们认为已然对外有竞争力，对内公平的薪酬，在员工来说一样会有不满意感觉不公的

作者: dan0712 时间: 2011-6-29 14:56
学习,学习

作者: 银松 时间: 2011-6-29 15:12

我来占个位
首先，薪酬结构要划分为：基本工资+岗位工资+职位工资+奖金。
纵观该案例：薪酬结构应该比较粗 ...
shi_shuoyun 发表于 2011-6-28 11:13

赞同，研发采用项目管理，并根据贡献大小进行分配

作者: 钱一两 时间: 2011-6-29 15:42
年限应该是上调

吧

作者: brainbow123 时间: 2011-6-29 17:55
一般调薪的程序是由各部门提出调薪的申请,并附上调薪的方案,最后由各部门与总经理以及人力资源部一起讨论通过 ,调薪的幅度要进行控制,调薪的依据要参考市场调查的数据以及绩效表现, 一般调薪只调基本工资,对于有突出表现的研发部门可以适当在调基本工资的同时调整绩效工资基数.

作者: 辛占华 时间: 2011-6-29 20:33
MP3原则：岗位价值、个人价值、市场价值和绩效结果。
360度薪酬文化：关注当期价值和长远价值。关注培训、成长、晋升等非物质激励。
基本工资还是要内部平衡，否则内耗太多对公司也不利。
增加绩效奖金弹性。与公司业绩、部门业绩和个人业绩挂勾。
内部模拟股权分红。等等。

作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-6-29 21:41
表示不知道啊，学习一下

作者: 幸福牵线 时间: 2011-6-30 08:35
回复 16楼 幸福牵线 的帖子

个人水平还有限，慢慢学习吧

作者: luyanshuang 时间: 2011-6-30 11:11
薪酬调整确实是一个难题啊，众口难调。
1、薪酬调查是必要的，我觉得该企业应该做一个全面的、详尽的薪酬调查，以得出的数据作为参考，做到有依据，不盲目。
2、基本工资的涨幅上要限制，要按一定的比例，不能一味的偏向研发人员，否则不满情绪愈演愈烈。可以设定研发奖金，也是按照一定比例，偏重研发人员，像其他的如生产部、质检部等，做的是辅助性工作，可以象征性的发给他们一定比例奖金，这样相信大家心里会平衡些，合作起来也会更加尽心尽力。
3、企业的文化改善，感觉该企业有攀比心理，风气不好。

作者: 94177032 时间: 2011-6-30 11:14
我们的做法是首先有与之对应的不同的工资职级序列，比如营销序列、职能序列、技术序列，然后基本工资相同，岗位工资不同，纵向有级差，并辅之以相应的管理考核评分标准来决定是否调级加薪。同时我们的营销序列和技术序列有业绩提成。

作者: hele_lv 时间: 2011-6-30 13:56
在调薪之前应该先做好岗位评估和上一年的绩效考核结果情况分析，根据岗位价值和绩效确定薪酬涨幅，另外，在薪酬结构方面，根据重要性设置不同职位系列，例如研发、销售、生产、后勤，不同职位系列，薪酬结构不同，如果公司是以研发为主导，那么建议调薪考虑顺序为研发>销售>生产>后勤

作者: 银牛 时间: 2011-6-30 16:19
几日忙的没有上了，看看大家有这么多高见，学习了。
加薪历来是公司头痛的一件事，业绩好的时候还好，来个大家乐，普调加晋升晋级调整，公司薪资本身也采取保密措施，一般不会有什么大问题；但若业绩不好，公司要控制成本，而市场物价上涨，员工翘首以盼等待加薪，这时就难了，目前就碰到这情况，正愁着呢。
谢谢楼主这个主题，让我跟大家学习。

作者: 怒吼反抗 时间: 2011-6-30 16:31
这个问题很复杂，和我以前的公司很像。所以，对手A公司的关键岗位薪酬要有所掌握，其次，一个企业，如果是单纯薪酬差距让一个部门公然不配合另一个部门的话，那么这个薪酬差距肯定是有点大了，是不合理的。建议，加薪适当的倾向于非技术人员。
很多企业（大多是电子或者资源类利润丰厚的企业）都存在这样问题，工资严重倾斜于技术人员，或者高危工种，这些人对企业的收入来说价值最大，年年加薪向此类岗位倾斜，最终造成企业内薪资差别巨大，这是不合理的，我认为首先应该看市场行情，无论技术人员还是非技术人员，先看市场，在市场上占高分位，其次再看工资差距，尽量不要让差距逐年扩大，第三，技术人员的工资浮动部分要大一些，这些人的产出务必要保证，而非技术人员工资的浮动部分可以适当小一些，让高收益者去承担更大的责任和风险。

作者: alina006738 时间: 2011-6-30 17:22
研发团队的技术成果可以用飞货币的形式体现:如培训\旅游等,弱化货币形式的奖励 .

作者: 痛苦的砂 时间: 2011-6-30 18:16
我们现在也在进行薪酬调整，个人也谈一下浅见吧
1 在总比例的固定模式下，灵活掌握各部门的调整比例
2 薪酬调整在保障和社会经济挂钩的前提下，向关键岗位专业技术人员具备培养潜质的人员倾斜
3 完善目标考核和绩效工资比例，让调薪充分发挥激励的作用

作者: 吴澜 时间: 2011-7-1 09:11
各类人员薪酬太大不利于公司和谐，人力资源部要考虑部门之间差距，也要考虑行业间差距

作者: 晓荷滴露 时间: 2011-7-1 11:52
无言。总之，民企与大型外资企业薪资福利管理还是有很大差距的。

作者: 蓝瑟清香 时间: 2011-7-1 16:34
薪酬，在整个公司来说，牵一发而动全身，研发人员关注的是外部竞争性，管理人员关注的是内部公平性，关注点不一样，研发人员工资提高，管理人员不提高，势必会产生矛盾，僧多肉少，个人认为需重新设计薪酬结构，在原来的薪酬基础上稍微提高，预留一部分利润作为年底奖金，赚多就大家都能多发，钻少大家少发。让大家都能以一种主人翁的意识去经营，去工作。

作者: jinping63 时间: 2011-7-2 07:17
固定部分尽可能不作调整，增加变动部分，如浮动、绩效等方面。

作者: qq0681 时间: 2011-7-2 15:52
人力资源部应该先对于公司的各个职位进行评价，给予职位评价，确定公司各个职位的工资理想值，根据理想值和实际值进行适当调整，可能更好一些！没有职位评价，调整薪资是不科学的！

作者: 枫行 时间: 2011-7-3 09:35
回复 43楼常诚的帖子

高明！

作者: 紫若轩 时间: 2011-7-3 12:14
回复 14楼 那年怀念 的帖子

我不太赞同14楼的观念
目前加薪是大势所趋，各地区的基本工资都加了。若员工的基本工资不加，你是否考虑过员工的想法？我们公司3月10%的流失率就是最好的例子。
当然，也不能把所有的加薪都加在基本薪酬这一块，在适当的提升了基本薪酬的基础上，再灵活利用可变薪酬，使加薪变的更有激励性。

作者: 常诚 时间: 2011-7-3 13:28
回复 1楼 Mark.Yao 的帖子

看着自己在43楼的回复，再对照着案例，又忍不住想说2个故事：
1、顾荣赏肉：
晋朝时候，江南才子顾荣到洛阳，在某个宴请上，端肉的仆人上菜时露出了想吃肉的表情，也就是舔了一下嘴唇，顾荣看到后，就把肉给了那个上菜的仆人吃。和顾荣在一起吃饭的那些人笑话他：“自己的肉让给别人吃，且这人还是一个下贱的奴仆。”可是顾荣不这样看：“哪有成天端着大肉而不知肉味的道理呢？”后来战乱，顾荣回到江南避难，每次遇到危急的时候，总是有一个人在附近保护着他，便问这个人为啥这样做。原来这个保护他的人就是当初吃到大肉的那个仆人。
2、春秋年代，宋国和郑国打仗。作战开始前，宋军元帅华元杀羊犒赏三军，可是就没有给他驾车的车夫羊斟吃。待战斗开始的时候，羊斟说：“前两天杀羊犒军的时候，你说了算；现在打战的事，我说了算。”说完就把车子故意驾驶到郑军里面，使华元一下子变成了战俘。

这两个故事中，那个上菜的奴仆，留在后世人心里的是一块碑：知恩图报，可是羊斟留着后世人心里的也是一块碑：叛国之徒！
两人之间产生不同的碑，这是因为什么？就是那想吃在嘴里的一块肉而已！

在过去也好，还是现在也好，越是小人物，就越有着强烈的自尊心，同样，在企业里也是一样，任何一个普通员工都渴望得到重视，尤其在调薪上。当每次遇到调薪这块小小的肉的时候，它就不仅仅是一块肉了，还深刻蕴含了“尊严”这个极高的附加值的哦。
对奴仆注意到表情和心里变化的顾荣，后来就得到了很高的回报，让自己总是能够遇难成祥；
对羊斟这种车夫之类的手下人往往视而不见的华元，注定会得到成为俘虏的悲剧。

所以，在调薪的时候，分配好肉，制订好游戏规则虽然重要，但是最主要的还是要关注人的心理：再小的调薪额度也不能忽视，哪怕就是0.1%的数字，对于一些所须要的人来讲，这或许就是尊严！尤其在这个物价普遍上涨的年代，很多小文员的工资每个月都是一块钱掰成三块地用，作为调薪政策的制定者，不能少了这个尊严因素的关注！

作者: xuening1216 时间: 2011-7-3 13:45
加薪的几个关注点:
人不患寡而患不均
面子问题

俺们公司在这点上做的还是不错的

作者: 追忆风云 时间: 2011-7-3 21:00
加薪考虑到内部的公平，外部的竞争中的平衡；
外部竞争中平衡最起码要达到50P，公司经济实力不行的做到75P的话，以后的工作难开展；
内部的公平，要考虑到公司在现时段的侧重点，业务发展快速扩展的话，销售部门肯定是重点，开发新产品的关键时期不推就没有市场研发人员占主导；然后再一步步的细分下来。同时要考虑到同一部门，职位不同，级别不同的差异化。

作者: sysuymh 时间: 2011-7-3 21:04
这个不懂，不接触薪酬那块，当学习

作者: 坷垃 时间: 2011-7-3 23:22
1.做到内部公平：
个人认为调薪给谁调多少要有理有据，这个理和据就是：岗位评估和绩效考核。
当然，岗位评估和绩效考核功在平时，即平时要做好这些非常重要的基础工作。
有必要的话引入Mercer或Hay的IPE，引入相应的与企业较匹配的绩效考核方法。
2 做到外部具有竞争力：
做好外部市场调查
兼顾物价指数及CPI增幅等数据
3做好薪酬保密工作

作者: 我不是归人 时间: 2011-7-4 14:06
学习了

作者: suri_0428 时间: 2011-7-5 14:27
以岗定薪，在基本工资方面保证内部公平。像销售人员有提成一样，研发人员可通过设定相应的项目奖金，按项目进度每月分配一定的奖金，年末再结合公司总体业绩予以奖励。

作者: 威哥1号 时间: 2011-7-5 16:35
薪酬的制定无非是要保持内部的公平以及外部的一个竞争性。给我的话，首先要调查清楚本地，以及同行业的一个薪酬状况，这个可以自己做，也可以通过调查机构来做。公司内部以及出现了一些苗头，证明内部公平性可能不是很强，所以新制定的一个薪酬策略一定要在外部有竞争性的前提下来谈。现在大多数企业的工资不是一个死工资都是由几大部分构成的，包括固定工资以及浮动工资。
薪资构成=基本工资（职级）+职能工资（职称）+岗位工资（依岗位而定）+职责津贴（相应职务）+绩效工资。其中基本工资对应入职时定的各个级别，保证各级别的人的基本工资相同，职能工资对应各个职称的，岗位工资，技术生产类的多点，后勤管理类岗位少点，职责工资有一定的职位的人，对应职责津贴。绩效工资就是表现奖咯~~呵呵，如果严格按照这个来执行的话，应该能平衡各个岗位之间的薪酬的

作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-5 18:53
关于加薪问题确实是一个复杂的问题,建议建立绩效考核机制,考评成绩好的给予加薪,这样没有加薪的人也没有意见,考核要尽量公平,不要普遍给予一个部门加薪,吃大锅饭,这样就失去了加薪的意义了

作者: 那年怀念 时间: 2011-7-5 19:35
回复 86楼 紫若轩 的帖子
我的观点是不加薪，后面是这观点的前提。你这边不加薪的前提是你公司的业绩薪酬比重很大，更加重要的是你的福利制度上面要充分考虑到，体现出优越性。
在基本工资上加薪，并不能起到很好的激励作用（对普通员工作用较大），当体外部环境在基本薪酬上都一样了，这时候加薪还不如在业绩和福利上下功夫。
你说你公司的流失率，我提两个问题：一、走的都是什么人？二、你们公司的福利制度的优越性在哪儿？

作者: rocshi 时间: 2011-7-6 16:20
薪酬调整，心头永远没有平衡的杠，我们公司实行产值与工资挂钩，但不是用工资的形式来体现，而是以奖金的形式来发放。

作者: 界上 时间: 2011-7-6 22:39
薪资与市场挂钩
对外有一定的竞争性（是说跟同区域同行业同岗位对比，没必要高出太多，也不能少于同行）
对内有一定的公平性（要加，薪酬保持一定的保密性）
简单来说，就是这样……

作者: 13526786299 时间: 2011-7-7 12:08
市场调查薪酬平均水平，与领导沟通公司想调薪的高度，结合区域内同行业的情况，结合员工满意度调查

作者: galait 时间: 2011-7-12 11:32
管理是标准化还是意识化这肯定要受到诸多因素的影响，尤其是企业组织的发展阶段。当组织刚刚处于一个起步阶段，意识化管理更有利于组织迅速、高效的运转；当组织发展迅速，已经成为一个庞然大物时，意识化管理必然满足不了组织发展要求，只要把管理规范化、标准化、信息化、流程化才是王道。总之，不管管理的形式如何，终极目标就是帮助组织不断改进完善，实现组织的最大目标。

作者: galait 时间: 2011-7-12 11:37
我要发言

辩论怎么就结束啦。

作者: gwyeast 时间: 2011-7-24 10:19

回复 Mark.Yao 的帖子

个人觉得31楼的建议很全面和有效，个人感觉补充以下两点：
1、除了设立研发奖金以 ...
芋儿发表于 2011-6-28 22:24

人才稀缺吧，长远来看设法规模化培养人才才是王道，虽然短期来看为他人作嫁衣裳

作者: 暂居浅潭 时间: 2011-9-7 19:31
做年终岗位评估很重要，岗位评估是调薪的重要依据，如何做好岗位评估是要点：公平最重要

作者: 东方爱人 时间: 2011-10-11 16:34
这貌似就是我想找寻的东西，谢谢分享！

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