招聘管理实务（七）第六部分招聘面试中常见的误区 - 中人网

在实际的招聘面试过程中，作为面试官在会犯一些常见的错误。还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁、录取谁、不录取谁的正确决定。

举个例子，我有两个特别要不得的定式：第一，认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是我心里还真的就是这么想的，如果两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；第二，从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。

有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想，一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。

通常很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。但是你要相信我，很多的HR经理给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是HR经理亲自把他辞退的，因为他业绩不好，成绩不好。但当他来求写介绍信，HR经理一定写得很好，说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。HR经理为什么这样写？就是因为人家要谋生，人家要找工作。所以真的不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是：第一，这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；第二，要看这个人在某公司干的是什么职位。你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。

这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。

在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。你在满意他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性的东西。

在招聘中，招聘主管经常这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你个团队，你将会怎么领导呢？”我会告诉你，这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问，因为你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。你一问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。

这也是要不得的，我看到过寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。这分明是在寻找超人。你一定要问，说这个职位在本区域有几个？可能有那么二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想办法激励他，留住他。

那么，招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。

意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。

比如说我和一位候选人在面试中不断地聊，结果发现我们俩不仅是一个学校毕业的，而且还是一个系的。后来我又跟另外一个候选人聊，发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为你脑子里会有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟你有一点相关，哪怕是都爱吃辣的，都坐地铁上班，这都是“像我”。如果你发现你跟候选人有这种关联的话你就一定要警惕，因为发现“像我”的人我给他评估的分数就可能要高一些，这个误区基本上去不掉。

所以你必须随时保持警惕，为了避免这个误区，笔记要记得更真实、更客观，应该把面试这5个候选人的所有笔记都记好之后，根据他们说的事情做出正确的判断，看谁更合适，而不是看人谁更像我。

举一个小例子，是很好玩的一个例子，就是说我面试做销售的人员，我自己老觉得销售你要跑外，见客户，你的那个专业的行为举止要很像样子，包括外表，你不能长的太丑，不能有太大的缺陷，结果我发现有一个人来面试销售代表，哪方面都好，这5个纬度怎么看怎么合适，但是他就有一个小缺点，牙是灰的，然后这时我就想这个缺点太突出了，因为我特别介意这个缺点，就是说这个缺点太亮了，慢慢形成一个光晕，形成一个光环，然后把背后其它的一些事实都罩住了，其它方面你销售技能、计算机、英语都多好。怎么对待客户，都会被你这个牙罩住而被忽略了，我都看不见了，这个就叫晕轮效应，而由此就直接扼杀了一个候选人。

其实你说他那个牙会不会严重影响他今后从事的工作？是不是一个致命的缺点？倒还真不一定是，就看做什么销售了，如做化妆品那就够呛了，但若是做电信，做大客户的销售，那个牙还真的没那么严重，但是就因为这个缺点太突出而使其它就被罩住了。反过来你如果某项优点太突出了，你后面的缺点也会被罩住，也会妨碍你做出客观的判断。比如说这个人着装特别得体、专业、赏心悦目，因这个优点特别突出，你会情不自禁地感觉英文不好也能容忍了，计算机不好也没什么，沟通技巧不突出也不太介意了。我觉得穿着这么职业，一看就像一个总经理秘书的人选，我就会身不由己地这样想，这就叫晕轮效应。这个怎么避免呢？其实没办法彻底根除，只能在面试时应时常提醒自己注意一下，如果他某个亮点太亮了，要反倒把它淡化，刻意地去挖掘它背后其它方面的信息。

比方说今天来了5个候选人，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”来面试了，这是一个标杆型的人物，他自己特别而又光彩，那么和这个人一块面试的其余4个人都要倒霉了。因为这4个人都比不上他那么光彩，这就叫相比错误。

遇上这样的情况，你需要冷静地问一句话：“我怎么知道他就一定最适合我的公司呢？”最好的也不一定就真是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你的公司，不愿意来，你再回头找原来的其它4个候选人，他们没准儿已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。

如果今天来面试的人特别多，一天安排得满满当当，你通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间见过的谁如果有特亮的亮点，你记住它了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些应聘者或因你饥肠辘辘的想吃饭了，或讲到这儿你犯困了，特别疲劳了，或因你刚挨完老板训又去面试，这些候选人就有可能被你扼杀掉，因为你会淡化他们，记不住他们，这叫首因；记住离你最近的，发生事情最近，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。

就我个人而言，我在工作中稍微有点粗心。如果我在面试秘书时发现在5个候选人中有一个小姑娘特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心，自然而然我就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是我的缺点到了对方的身上我就刻意地把它淡化，也就自然而然地不当一回事了。

其实换过来冷静地想一想，粗心这个错误对于人力资源经理来说不是致命的，因为它不在那5个考察的围度里面。人力资源经理可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力等等，这些是重要围度，他不考虑粗心、细心这个围度。而换到秘书的时候，可能第一个最重要的围度就是要心细。所以依着自己的缺点去招进来一个你觉得缺点不起眼的人，而他进来以后你就会发现这个缺点是影响这个职位工作成效的致命的因素。