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标题: 技术人员职业生涯规划研究与实践之（五） [打印本页]

作者: 一叶碧云 时间: 2011-7-2 08:08
标题: 技术人员职业生涯规划研究与实践之（五）

六、构建岗位胜任能力模型和培训目标

（一）岗位说明书修订

根据上述分析，通过在公司内部重新开展工作分析，进一步明确岗位设计，同时形成完善的各岗位说明书。岗位说明书包括“岗位说明、岗位目的、岗位胜任能力模型、岗位目标与权限”四大部分。岗位说明书的修订，为技术人员职业生涯的规划和开展提供了重要的指南。下表是值长岗位说明书样本。

公司值长岗位说明书

岗位

说明

任职岗位

值长

部门单位

部

直接领导

部领导

顾客

（服务对象）

上级调度、公司及有关职能部门、本值全体运行员工

工作环境

集控室为主，机组现场为辅

环境评价

有一定噪声、粉尘污染，电磁污染较重

职业危害

岗位接触视屏辐射、噪声、粉尘等有害因素，有可能产生视力下降、听力消退、尘肺等等职业性疾病。

直接下属

单元长、班长、辅机长

间接下属

本值一般员工

晋升方向

部副主任、专家级工程师、资深专家级技术能手

轮转岗位

运行管理岗位

岗位定员

11人

工资等级

17岗

工作均衡性

饱满

岗位

目的

在部领导的领导下，负责当值的安全生产、经济调度，做好本值安全生产、经济调度、运行管理等工作。

正确执行总工程师批准的运行方式，服从上级调度命令，严格执行有功和无功调度曲线，按照规程要求，全面领导和指挥本值运行操作和事故处理。

督促本值成员完成部下达的各项安全、经济指标，督促本值运行人员严格执行《运行规程》、公司各项规章管理制度等。

岗位胜任能力模型

基本

任职

资格

要求

序号

项
目

内
容

内容分级

学
历

具有本科学历或同等文化程度

初中

高中

专科

本科

职
称

具有工程系列中级专业技术职称

员级

助理

中级

高级

职业资格

具有压力容器、运行调度上岗资格

初级

助理

中级

高级

专业工作年限

具有从事运行工作5年以上并有担任单元长2年以上的工作经历

5年

10年

15年

20年

身体条件

身体健康，无妨碍本岗位工作的疾病

不健康

亚健康

健康

很健康

专业

知识

要求

序号

项
目

内
容

要求程度

运行专业知识

内容太多，略去！

掌握

管理知识

班组管理基本知识

熟练

生产技术管理知识

三标管理

全面质量管理

绩效管理

法规、制度

行业安全工作规程

了解

行业专有法律

工会法

安全生产法

工作时间与休息休假管理规定

劳动保护管理规定

公司规章制度

安全生产管理制度

掌握

企业管理制度

人力资源管理所有规章制度

技能

要求

专业技能

能用正确的调度术语指导和联系工作

精通

熟知本厂正常运行方式和工况运行方式，能对全厂各项主要技术经济指标进行分析监督，使之在最佳工况下安全运行。

有敏锐的分析判断能力，能准确及时地分析判断事故原因，并采取有效措施排除事故或防止事故扩大，能解决当值设备运行中出现的问题

具有较强的组织能力，能正确组织、熟练指挥各专业运行系统的倒换操作，按要求布置安全措施，做好设备试运、验收、事故处理等工作

编制反事故措施及特殊运行项目的安全措施

指导全值人员的技能培训和技艺传授。

具有应用本专业新技术、新设备、新材料和新工艺的能力，并能按照新设备试运行方案进行试运行和试验。

计算机操作

WORD软件

掌握

EXCEL软件

NOTES系统操作

网上办公软件

机组运行操作系统

写作能力

能编写班组管理计划

熟练

能编写反事故演习计划

能准确分析事故发生原因、编写事故预案

组织协调能力

组织协调能力、团队的建设能力

掌握

语言表达能力

创新能力

备注

专业知识与技能要求等级划分为：1级—了解；2级—掌握；3级—熟练；4级—精通

素质能力	素质能力要求分级				岗位素质要求
素质能力	一级	二级	三级	四级	岗位素质要求
敬业精神	努力工作以满足优良的绩效标准	努力提高工作质量，以提前获得高质量的成果，以满足优秀的绩效标准	以恭敬严肃的态度对待自已的工作，认真负责，一心一意，任劳任怨，精益求精。	高质量完成自身工作同时，努力帮助同事，以期超额实现组织目标	一级
分析能力	迅速发现现状与过去形势间的相似之处，找出直接的因果关系	透过问题的表面现象，发现问题根源。分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案	分析产生问题的多方面原因，必要是搜集一定时期的信息，综合分析	收集相关信息，分析不同信息之间的关系，做出推断并找出对实际问题的有效解决方案	一级
应变能力	当事情进展不顺利时不放弃，确保任务按照被认可的标准完成	对意外事件能迅速做出反应，寻求合适的方法，使问题得以妥善解决	在他人没有意识到机遇或问题时，引发别人去行动	预见未来机会和问题，建立明确的长期目标，采取行动创造机会，发动别人去实干	二级
组织协调能力	了解工作任务要求，并努力组织完成任务目标	掌握工作任务具体情况协调组织成员，保持工作正常运转，	能够同时了解多项工作情况，并对人，财，物资源进行分配，按要求完成工作	能够同时组织协调多项工作任务、对人、财、物等资源进行高效分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，高效完成工作目标	二级
团队领导力	做出指导，指示明确、具体，并分享相关信息	有效分配任务，明确地分配常规工作细节，并征求他人的意见、创意和经验，最终做出计划和安排	建立明确的绩效标准，公开表扬或奖励工作有贡献和有出色业绩的员工	采取行动来激励所有的团队成员实现个人，团队及组织业务目标	一级
创新能力	借用其它领域的方法，引进新观念或程序	建设性地促进不断进步，面不受当前问题的影响	承认并鼓励别人创新，尝试新事物	创造利于培养创新的环境，并奖励有创造性的人	三级
培训他人能力	提供直接指导，提供必要的工具支持他人的发展	识别他人的长项和发展需要，提供随时辅导	安排恰当的任务，创造发展机会，促进个人的学习与发展	识别根本性的培训和发展，为组织成员创造一个不断学习的环境	二级
项目管理能力	计划和控制个人日常工作	按周为自己及别人开发并执行未来短期计划	按月开发与执行中期目标，确保计划得以完成	开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策	四级
判断能力	做出直接判断，考虑到必要的事实、信息，进行理性的直接判断，客观估计形势	做出中等复杂判断，认真判断形势，从正反两个方面客观衡量每一个备选方案	做出复杂判断，考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见	客观判断那些对组织有长期影响的因素，选择最优长期方案	四级
专业学习能力	在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践	与他人分享经验，并在公司众多建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行	利用本专业范围外的知识来提升业务能力	在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上发表文章来展现自己的能力	三级

岗位目标与权限
岗位职责		衡量标准		负责程度（全责、牵头、辅助、协作）
项目	内容	绩效要求
工作内容	正确执行各项规章制度和省调、区调的调度命令，对本值人员的政治思想、劳动纪律负责。	正确执行上级的正确调度命令，不得无故拖延或出现失误；本值人员不出现严重违反公司管理制度、违法乱纪行为		牵头
	正确执行调度指令和生产调度计划，为提高经济效益合理安排机组运行	按规程规定的参数、时间要求，组织有序，不出现重大失误
	贯彻执行岗位责任制，正确调度机组启、停和负荷分配，组织运行人员进行监视、维护、调整、故障处理、停止等项工作	应填报的缺陷单不得漏填，不得出现错误信息。能自行处理的缺陷，立即组织人员处理，不得无故拖延
	定期对全厂各岗位进行巡视检查，认真做好设备管理工作，发现异常情况及时组织力量进行处理		事故不扩大，处理果断。
	组织并指挥事故处理，认真做好事故预想和运行分析工作		机组运行符合规程要求，保证安全、经济运行	全责
	坚持“安全第一、文明生产”，严格执行“两票三制”制度		按规程规定进行定期工作，不得无故不做
	组织好设备和系统的定期试验和定期切换工作，管理和调度全厂公用系统		合理调整运行方式，保证设备和系统安全、经济运行。按规程规定做好定期工作	牵头
	搞好节能工作，抓好小指标竞赛		努力做到“压红线”运行。
	值内运行管理		认真听取各岗位人员的汇报，及时向有关领导汇报设备运行状况，做好交接班工作。填写好值长日志和各有关记录，做到内容详实、字迹清晰	全责
	培训管理		抓好培训工作，组织好技术问答、考问讲解、反事故演习、仿真机培训等活动，提高本值人员技术素质，各项活动每月不少一次	牵头
	绩效管理		认真落实绩效管理制度，每班次进行绩效日考核，每月进行月考核，并与员工共同制订绩效改进计划，并协助实施、实现。	牵头
	做好技术资料、图纸的收集、整理工作。		无遗失、损坏	协助
	搞好班组建设，加强民主管理，组织开展政治学习		按班组管理要求，班组管理内容公开、帐目使用情况清楚、每月开展政治学习一次	牵头
工作责任	全面负责本值工作		是本值行政、生产、技术的领导者和指挥者，是第一责任人	全责
	当值期间负责全厂设备安全、经济运行和文明生产		保证机组安全经济运行，符合文明生产要求	牵头
	负责监督、检查、考核本值人员的值班纪律和劳动纪律。		每班次检查、考核一次	全责
	安全生产		对汽轮机组各设备、系统的投运、退出、事故处理和检修的各项安全措施负责。安全措施得当，不出现重大失误	牵头
			制止和纠正违章作业，禁止无关人员进入生产现场，保护好事故现场。
工作协作关系	行政上受部主任的领导，技术上接受运行专职工程师的指导，受公司委托，当班全面调度生产事宜		服从命令听指挥，不得无故推诿	协助
	生产上执行调度指令和公司安排的生产调度计划
	安全上接受安监部门的监督。		服从安监部门的认定、事故处理意见
	设备、系统有缺陷需要检修时，尽快联系检修人员处理。		2小时以内联系完毕	全责
	值长是本值各岗位行政、生产、技术的领导者和指挥者		不出现重大失误	牵头
	遇有紧急情况时，如事故处理，有权调动厂内有关部门配合，如消防车、医务人员等
文明生产要求	负责本值卫生区的检查、考核工作；有关用品摆放符合定置管理要求。有关用品摆放符合定置管理要求。		文明生产卫生检查合格率100％。确保设备物见本色、标志清晰，用品摆放整齐。	牵头
	积极配合检修人员治理设备及系统泄漏。		不得无故推诿，保证安全运行
	按规定着装和佩带岗位标志。		上班着装穿戴符合公司管理规定、岗位证佩戴合格率100％	全责
工作强度	体力劳动强度		一般体力劳动
	脑力消耗疲劳程度		职位操作注意力较集中，容易疲劳
	作业姿势		基本上坐式操作
	工作时间长度		每班工作六小时，两天一个小转班，十天大转班休息一次
	工作轮班情况		五班四运转
工作态度	严谨作风		工作态度严谨，处理问题果断。	全责
	团队精神		具有团队精神，不计个人得失，努力工作，自强不息。
	爱岗敬业，事业心和责任感强，忠于职守，开拓进取。		保持良好的工作责任心，良好的工作作风，不折不扣的完成领导交办的各项任务。勇于承担技术攻关重任，能切实解决生产中出现的问题。

审核：日期：编制：日期：

其中，岗位胜任能力模型内容是技术人员生涯通道内岗位任职标准，也是技术人员职业生涯规划的重要内容，因此也是岗位说明书修订的重点。

（二）岗位胜任能力模型构建

根据胜任素质模型理论，素质包括知识、技能等“冰山以上部分”以及“特质、动机”等“冰山以下部分”。公司根据冰山理论，结合企业实际，在技术人员岗位说明书里建立岗位胜任模型。具体包括上岗“基本任职资格要求”、“专业知识要求”、“技能要求”、“素质能力要求”等四项大的能力要求，并建立了总体模型。同时，对每一项能力内容又建立了相应的子模型（子模型具体内容略去）。

以下是值长岗位总体模型（雷达图）的样本。

表4-11 公司值长岗位胜任能力模型表

公司值长岗位胜任能力模型

能力内容1

基本任职资格

具体分类

学历

职称

职业资格

专业年限

身体条件

能力等级

能力内容2

专业知识要求

具体分类

运行专业知识

管理知识

法律法规

公司制度

能力等级

能力内容3

技能要求

具体分类

专业技能

计算机操作

写作能力

组织协调能力

能力等级

能力内容4

素质能力

具体分类

敬业精神

分析能力

应变能力

组织协调能力

团队领导力

创新能力

培训他人能力

项目管理能力

判断能力

专业学习能力

能力等级

[attach]282848[/attach]

（三）岗位培训目标构建

1、培训需求分析

技术人员的培训目标主要根据组织需求、岗位需求、个人需求三个方面进行分析确定。见下图

[attach]282849[/attach]

（1）组织需求，即公司的发展目标、战略实现及其组织问题的解决对专业技术人员的知识、技能和态度或素质能力的要求。

（2）岗位需求，即完成职业生涯目标岗位职责、任务所需求的知识、技能和态度或素质能力。

（3）个人需求，即专业技术人员个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距，分析差距背后的原因，区分可培训与不可培训的部分。

2、培训目标

根据目标一致理论，技术人员培训目标的确立，在本质上是组织需求、生涯目标岗位需求和个人需求三者之间的有机统一。其产生的流程如下：

[attach]282847[/attach]

根据上述培训目标流程及要求，建立相应的培训标准。如以“值长”岗位为十年生涯目标的技术人员，其培训目标和培训需求主要包括以下内容：

（1）理论培训。根据值长目标岗位说明书要求，确定其理论培训范围，理论培训的教材是根据运行机组理论教材、公司运行机组规程、系统图或根据上述内容及公司机组生产运作的实践编制及岗位说明书知识、技能等要求而编制的试题库。理论培训以本人自学为主，必要时，人力资源部协助部组织专业技术人员进行辅导培训。

（2）仿真机培训。参加培训人员自愿在业余时间参加仿真机培训的，可以提前一个星期到仿真机培训中心登记，仿真机培训中要合理安排时间，为其提供便利。

（3）实践培训。采取师傅带徒弟形式进行培训。参加培训人员与现有目标岗位人员之间经过协商，建立师徒关系，签订师徒协议，参加培训人员在师傅的指导下进行实践技能培训。

（4）职业资格培训。主要是目标岗位需要取得的相关上岗职业资格证书，这项培训在进入目标岗位人才贮备库时实施。

（5）特质动机培训。主要是针对岗位胜任能力模型的素质能力要求，加强领导力、管理沟通、团队精神等培训，培训课程包括各种管理课程。

本帖最后由一叶碧云于 2011-7-2 08:17 编辑

作者: 常诚 时间: 2011-7-2 09:02
回复 1楼 一叶碧云 的帖子

1、怎么素质能力分级是4级呢？传统做法中都是5级的哦。能解释解释这个原因么？

2、“创新能力”与“创新意识”的对比：
看见案例中的“创新能力”的分级，我想起来很多HR对“创新意识”的通俗定义与分级：创新意识的定义：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展要求。分级定义为：
（1）开放性：对信息持有开放的心态，密切关注行业内外的新动态和新发展。
（2）挑战传统：敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。
（3）敢于冒险：敢于承担风险去制订新政策、采取新措施和尝试新方法。
（4）危机意识：对潜在的危机较敏感，能够努力通过自身的不断变革和发展积极应对未来的挑战。
（5）鼓励创新：积极营造创新氛围，促进各种新观点、新方法的提出和有效应用。

而对于研发人员的素质定义上，他们的“创新意识”则有不同：
定义：能够在继承的基础上进行改进和创新，并系统地考虑创新对流程相关环节的影响。分级定义标准为：
（1）简单复制：在产品设计过程中，简单复制他人的前期设计方案。
（2）修改完善：在产品设计过程中，能够在继承的基础傻瓜，根据需要对设计进行优化和完善。
（3）局部创新：敢于打破常规，在继承的基础上有所突破，但未系统地考虑创新对流程下游环节的影响。
（4）系统创新：敢于打破常规，并在创新中系统地考虑了新技术、新材料、新器件、新设备、新工艺等的应用，以及设计对成本、工艺、生产制造、服务等下游流程环节的影响，设计方案具有良好的可实施性。
（5）市场成功：能够系统地考虑继承与创新之间的关系，从产品最终市场成果的角度综合考虑创新方案给企业带来的商业利益。

嘿嘿，之所以把这两种创新意识和案例中的创新能力进行对比，为的是让不明白者明白。

作者: 一叶碧云 时间: 2011-7-2 09:59
回复 2楼常诚的帖子

1、修订岗位说明书的时候，参照了不少素质词典！有的是分五级，有的是分四级，买过的中人网的一套资料里，同一本书也不尽相同。后来为了画“雷达图”方便，就和另外三项一起，统一为“四级”。

2、创新意识与创新能力是有区别的。前者更侧重于思维和习惯，后者更侧重于对前者的转化！

作者: 坷垃 时间: 2011-7-10 23:27
看来要学习的东东还很多啊
谢谢分享

作者: 紫心萝卜 时间: 2011-7-30 14:27
太专业了,好好学习!

作者: alqtxhr 时间: 2011-11-4 09:48
太专业了,好好学习!

作者: wge602 时间: 2012-2-28 15:16
好好学习，天天向上，楼主赞

作者: 小雨珠 时间: 2014-1-16 10:03
学习，很专业，多谢楼主

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