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标题: 【已总结】组织架构调整，如何才能确保目的实现？ [打印本页]
作者: 常诚    时间: 2011-7-4 10:05
标题: 【已总结】组织架构调整，如何才能确保目的实现？


某贸易公司专门从事电子产品贸易，自2006年成立以来，经过三年的发展，销售额节节攀升，所销售的众多产品中逐渐形成了三条成熟的产品线；人员数量逐步增加，从最初的10人发展到300人，就在2009年首次明确公司组织架构，结果如下：
[attach]282877[/attach]

经过2年多的运作，该公司觉得组织架构不符合发展要求：
1、因销售政策以及总经理的不信任，销售一部的总监和经理带领全体部门员工离职，他们独自创建了自己的公司，导致销售一部空缺；
2、其余销售部门总监、经理不符合部门负责人要求；
3、公司对成熟产品线已不再抱有增长寄托，欲大力开辟新的贸易产品线；
4、董事一直没有具体负责公司工作；
5、公司对销售部门的控制、管理上显得薄弱，主要表现在：制度出台后无人执行，中层管理人员不予配合；基层员工和中层管理人员步调不一致；
6、层级不清晰，高层做高层的、中层做中层的、基层做基层的；
……
于是，该公司决定将组织架构再次做出调整，结果如下：
[attach]282878[/attach]
实施以来，出现以下结果：
1、加剧了高层和中层之间的分离，比如市场部对各产品线是“虚线”管理，各产品线负责人不听从市场部负责人的管控，直接向总经理汇报工作，导致市场部负责人无业绩，与高层产生矛盾；
2、公司总经理对财务、人力行政的掌控上失去了一定的决定权；
3、总经理助理从原来拥有一定权力，转变为文职工作；
4、部门和部门之间出现不配合、不理睬。比如，销售管理部想要管理销售部门和商务部门，却因是“虚线”管理，销售部门对销售管理部则不配合；
……
另外，该公司在全国范围内以公司名义投资少部分，个别欲创业的中层管理人员出资大部分组建了几个分公司，出资的中层管理人员皆出任分公司总经理且拥有对分公司绝对的实际掌控权。经过发展，几个分公司取得了不错的业绩，这时候公司想对分公司进行实际掌控。
问题1：从HR角度出发，您还能从首次组织架构图和变更后的组织架构图中发现哪些不利结果？如何解决？

问题2：假设您是该公司HR总监或主管HR的领导，将如何实现公司的集团掌控？
总结见46楼！
 本帖最后由 常诚 于 2011-7-9 21:41 编辑

本帖最后由 常诚 于 2011-7-9 21:42 编辑

作者: HR剑客    时间: 2011-7-4 10:19
300人的贸易企业，规模算是比较大的了。我有如下建议：
1.在董事长的上面设立董事会，董事长必须对董事会负责；
2.董事长下设总经理（或者董事长兼总经理，另设一位监察人）；
3.三个销售部统一归属市场部下面，避免造成“各行其是”。
个人愚见，欢迎拍砖！
作者: BAIYUN1013    时间: 2011-7-4 10:28
我还不够层次研究这个问题  不过我觉得他们的工作职责是不是没明确啊 岗位说明书不够清晰吧  总公司都不稳定 还弄了几个分公司

制度出台后无人执行，  是不是老板不支持啊， 还有制度是不是 不符合公司的现状啊
作者: shi_shuoyun    时间: 2011-7-4 10:35
先坐下，思考一下，稍后编辑
作者: 你若成水    时间: 2011-7-4 10:40
思考下再答~
因为案例提供的信息内容不是很完整，所以仅能表面分析一下，供大家拍砖。
1、不论首次或变更后的组织图，公司高层的出发点是想作完全掌控下设组织。看似从内容上完成了此目的，但实际操作时，除了案例中所述的种种缺陷外，感觉董事长总经理角色成了协调员、救火员（眉毛胡子一把抓），可能会疲于各部门日常工作的应付。根本再没有多时间去考虑公司发展等等问题。同时，部门若出现工作失误时，该二个组织结构如此设置，部门容易推卸责任（部门间扯皮）；到最后只好由董事长总经理一一背书（因为各个单位直接向他负责）。以上个人浅见。
2、若想要做到真正意义上的集权，组织就必须充分体现并能实现这种效能。
建议是否采用矩阵式组织结构。同时该合并的部门需要合并（如销售部门太多，能否以区域来划分）。
该矩阵组织应该同时解决了“另外，该公司在全国范围内以公司名义投资少部分，个别欲创业的中层管理人员出资大部分组建了几个分公司，出资的中层管理人员皆出任分公司总经理且拥有对分公司绝对的实际掌控权。经过发展，几个分公司取得了不错的业绩，这时候公司想对分公司进行实际掌控。”的问题。
先聽聽各位家人的意見~！

本帖最后由 你若成水 于 2011-7-4 12:44 编辑

作者: 蔡康永    时间: 2011-7-4 10:42
1\销售和市场部应设立一个直线上级副总,
2\销售部设置过多,可考虑合并,避免各自行事,
3\财务和人事应直接归总经理管辖,
4\董事长下设董事会,董事会内包括总经理和董事一干高管
5\采购部和物料部可以考虑设立一个副总来管理
考虑中
作者: 蔡康永    时间: 2011-7-4 10:47
第二中方案中设置部门过多,职能职权分化过多,并且对各分公司应建立自负盈亏的机制
作者: zhangqianqian    时间: 2011-7-4 10:55
我个人觉得：
1、虽然有总经办的设置，但没有真正发挥它的作用。制度的推行、各条线总监、部门负责人的管理权限、各部门工作绩效的推行实施也应该是有总经办来监控的；
2、HR绝对是有总经理直管的，那样很多制度才能得到有效的推行，不是由他直管，很多东西就是纸上谈兵了。
3、不太清楚你们业务条线各部门的岗位职责，因此无法做出判断。
个人看法，仅供参考。
作者: 零点    时间: 2011-7-4 10:59
仅从组织结构图看，没看懂，搞不清楚管理汇报关系和层级，另外，HR 角度是无法有效分析组织结构适应性的，需要结合公司运营问题和战略导向进行综合分析，这就需要进行充分的调研，因此，本帖无法做出结论性的评论，抱歉
作者: luyanshuang    时间: 2011-7-4 11:20
我试着解答一下。
问题一：
其他不利的结果：（1）依然没有解决大力开辟新的贸易产品线的问题，市场部发挥不了作用；（2）董事长、总经理职权不清；（3）销售部门过多，责任分散，但是总经理不好管理，精力分散，也不能解决总监带领员工集体辞职的问题。（4）采购部和物料部分开，不便管理。
解决：（1）成立董事会，董事长作为董事会的代表，对总经理的决策进行监督，总经理在董事会之下对公司进行全盘管理。（2）财务、人力行政直接对总经理负责。（3）总经理下设市场总监（主管市场部）、营销总监（主管销售部和商务部）和常务总监（主管IT部、物料部和采购部），各总监直接对总经理负责，制度的执行与考核由人力行政部门负责，避免出现各部门不配合现象，各部门也能更好关注业务。（4）撤销销售管理部，采购部和物料部合并由一个经理管。
作者: 禹志    时间: 2011-7-4 11:30
调整后的组织架构实际形成了两大部一大室，即：市场部和销售管理部；总经办室。原来的人力资源、财务、采购、物料、IT由非营销副总分管。这样调整后:
1  部室之间的协调可能会出问题？由谁来协调？如何协调？协调机制？？
2  市场部和营销管理部的目标职能、责任、权限、关系、考核指标如何确定？
3  市场部经理和营销管理部经理由谁来担任？他们是否有足够能力和威信来管理市场部和销售1-9部的各位诸候？销售1-9部工作业务汇报和行政工作汇报对谁负责？好象更复杂了
4  经调整后的组织架构，责权、管控关系更加不明晰，反而不利于企业销售和管理；
既然是专门从事贸易的企业，其组织架构应该做到：
1  突出主营业务的开展与管理，职能应明晰；
2  突出精简高效和快速反应；
3  突出部门间沟通协调的便利性；
4  突出管控、责权利、职责的落地和执行；
     总之，一切都是为了销售业绩。从人、财、物、供、销、存、产等各环节的建立都是为了有利于销售的开展，有利于客户的反应，有利于提高与客户的沟通和便利于客户服务。
作者: luyanshuang    时间: 2011-7-4 11:41
问题二，部分中层对分公司的绝对控股，一来他们会分心处理分公司的大部分事务，难以专心总公司的发展，二来万一别有用心，将分公司割离出去，会削弱集团的实力。这个问题解决起来有难度，还是想说一下想法。
方案一：稀释股权。对公司内部有贡献的员工，可以让他们参与分公司股权，打破中层经理绝对掌握的局面。
方案二：总公司出让一部分股权给分公司经理。这让他们可以一心一意为总公司出力。
作者: 启宏与角蛙    时间: 2011-7-4 11:47
坐一下，思考后再回答
作者: 泫冰    时间: 2011-7-4 13:01
额。为啥我看不到组织架构图 ><
作者: 芋儿    时间: 2011-7-4 13:16
回复 1楼 常诚 的帖子

是个学习者，个人感觉如下：（1）作为公司，组织结构中缺乏监督审计职能；（2）公司欲大力开辟新的贸易产品线，但在组织结构中没有体现出来。

组织结构的建立和调整，实际是对公司管理和业务流程的梳理和公司战略方向的引导。个人认为组织架构中应该尽可能减少“虚线”管理方式。另外，除了组织架构之外，岗位内容、职务职级的设计以及管理职责的分工也是十分重要的。

[attach]282881[/attach]


既为讨论，欢迎大家拍砖

另：“虚线”管理在组织管理中一般用在什么地方，有什么作用，还请高人指导。
作者: xuening1216    时间: 2011-7-4 14:17
这个非常难,我端个小板凳学习
作者: moon Zhao    时间: 2011-7-4 14:25
前面几位同仁都讲得比较好，学好了。
个人有点小想法：我觉得这里面存在的人问题更大，如果没有合适的领导人团队，无论把组织架构调整为什么模式都很难见效。
作者: 妞@小懒猪    时间: 2011-7-4 14:30
看的我眼花缭乱 学习中
作者: 男人需要自尊    时间: 2011-7-4 15:23
直线制管理，增加最高层管理者管理负担，鞭长莫及，双拳难敌四手。事业部制，却未真正从根本上解决执行不力情况，有些事业部领导没有实权，没有真正的工作实效，而有些事业部却权利过大，尾大不掉，但是这些问题的最终之源都是因为岗位设置不合理，岗位职责不清，权责利划分不明确，回复制度不完善，等等一系列原因造成。
问题二，公司持小股和员工成立公司，而且员工做自己的老板谁还会想着替你卖命啊，毕竟从理论上说他们都已经当老板了，和你是平级的，他们和公司有一样的谈判权利，尾大不掉，养虎为患
作者: haoed    时间: 2011-7-4 15:45
1、第一个组织架构图，在公司开始阶段，规模较小，人员较少，由总经理统筹整个公司运作。当发展到一定规模时，虽然设部门，但各部门经理主管的权责却为明确。实际上所有管理职能都还是集中到最高主管一人身上。
    第二个组织架构图，增设各职能部门及分管副总，虽然分担了最高领导的一些工作，但也削弱最高领导者必要的集中领导和统一指挥，容易形成了多头领导和独立分管；不利于团结。
2、成立4大中心，各中心设总监，总监对董事长或总经理负责，各部门经理对中心总监直接负责，间接对上一级负责。一财务中心，下设财务部，审计部，财务部同时指导各分公司财务工作，审计部负责整个集团及分公司财务审计工作；一营销中心，含销售部，市场部、商务部；一综合管理中心，含人力行政部，IT部，总经办；一设采购中心，设采购部，物料部。

分公司总经理对集团公司董事长总经理负责。各分公司的下属相关部门接受分公司总经理领导的同时，也接受集团公司对应中心总监的领导。
作者: 玻璃王子    时间: 2011-7-4 16:01
从原结构看，董事长和总经理应该是一个人。300人的小公司，不建议部门太多，具体的分析我认为要结合他们现有的团队能力比较好。比如董事长总经理适合干什么？董事的能力如何？还有下属部门的负责人工作业绩情况？销售需要一个总的头来管的，总经办可以多做一些协调性的工作等。但不了解现有的各个部门负责人的能力，我认为划分起来有难度。
作者: 小小Grace    时间: 2011-7-4 16:36
这个问题真的很难说，对于我来说，呵呵。我感觉修改后的组织架构图太复杂，管理也会很混乱，个人觉得销售和商务合在一起统称一个部门，由一名分管副总或总助管理，产品线方面成立一个单独的部门，由总经理直接负责，因为这是公司的主要方向。取消IT部，合并在人力行政部里，并由分管副总或总助管理。财务部、采购部和物料部统一由一名分管副总或总助管理。总经理对各个分管副总及总助有管理责任，我不知道董事长存在是否有必要的法律意义，若没有，仅是公司的大老板的话，那就干脆兼任总经理好了。这样，公司整体由董事长兼总经理管理，各个分管副总及总助向总经理报告，各部门负责人向分管副总或总助报告。
作者: daijianghong    时间: 2011-7-4 16:44
     个人观点：（1）决策直至董事长。重大决策缺少外部专家审查缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经 营风险会增加。（2）公司的投资很随意，例如对于分公司的投资由着中层领导 任意来没有相应的管理和约束。（3）对分公司没有控制权。（4）此结构适应 不了市场的变化（如根据市场状况变更产品线或者改良产品线）和内部需求变化。
     根据个人意见，现组织机构图调整如下图：
                     
                       [attach]282897[/attach]
       对组织结构我也不是很了解，欢迎各位提意见              








本帖最后由 daijianghong 于 2011-7-4 21:28 编辑

作者: wushijun    时间: 2011-7-4 17:03
层次不够，期待大家的分享，学习学习！
作者: chaobing    时间: 2011-7-4 17:13
规模算是比较大的了
作者: cy4567    时间: 2011-7-4 17:15
备考人力资源二级时，做过类似的案例题目，
没有太好的思路，每个公司的情况都不尽相同
作者: 快乐的螃蟹    时间: 2011-7-4 20:00
很好，常混新人区的长城不倒。这回帖子还不错。姿态值得肯定，精神值得表扬，本来想给你xie"传"来的，现在想想算了。 本帖最后由 快乐的螃蟹 于 2011-7-4 20:39 编辑

作者: jerico    时间: 2011-7-4 20:28
没有能力研究这个问题,总体感觉这家公司组织架构设置有点乱，因为不了解其业务特点没办法给出建议，总体来说组织结构如何设置可以从几方面来考虑是不是合理，一是，这种设置是否能保证相关工作的专业性；二是，保证公司整体运作高效；三是，确保企业各项业务及管理工作内控机制有效。除了直线制组织架构其他模式基本都不会出现专业性问题，大部分设置都是在管理效率和内控之间寻找平衡。
作者: 快乐的螃蟹    时间: 2011-7-4 20:31
回复 6楼 蔡康永 的帖子
董事长下设董事会,董事会内包括总经理和董事一干高管
反了


   
作者: 快乐的螃蟹    时间: 2011-7-4 20:40
回复 28楼 jerico 的帖子

够谦虚，够坦诚
   
作者: 快乐的螃蟹    时间: 2011-7-4 20:40
回复 23楼 daijianghong 的帖子


    贸易企业不生产
作者: 快乐的螃蟹    时间: 2011-7-4 20:42
回复 19楼 男人需要自尊 的帖子

专业术语看到了
   
作者: daijianghong    时间: 2011-7-4 21:07
回复 31楼 快乐的螃蟹 的帖子


本帖最后由 daijianghong 于 2011-7-4 21:15 编辑

作者: 快乐的螃蟹    时间: 2011-7-4 21:07
回复 33楼 daijianghong 的帖子


    贸易公司吧？
作者: 快乐的螃蟹    时间: 2011-7-5 08:13
长城，我来挺你。
1、此公司战略规划的类型属于多元化（垂直一体化、集中战略、稳固战略、地域扩张）类型。
2、直线职能已经满足不了组织管理。采用事业部制。按产品线成销售场部子公司和集团控股制。独立核算，发挥分公司的优势。优点：降低成本，快速，高效，灵活应对市场。
3、对子公司的管理人员实行主要绩效指标KPI，半年或全年为周期。销售员周期略短。具体实施略。双方都接受的指标为关键。
4、注意人才梯度建设。
5、注意流程。至于职务说明书什么的，怎么做是关键，流程顺便梳理下。
6、公司总经理对财务、人力行政的掌控上失去了一定的决定权；
这个情况是文字描述，一般情况不会有，毕竟公司是他的，问题在哪具体看形势是什么，光看文字不了解。
over.
砖头带出璞玉。
上班去。
作者: eileen_zhu    时间: 2011-7-5 08:42
个人感觉新的架构对于董事长/总经理来说并没有简化管理，反而增加了他所要管辖的部门，而且虚设的市场部和销售管理部的负责人因为没有实权，所以在领导下属各部门时没有影响力。看了上面各位看官的回答，觉得15楼芋儿设计的那个架构比较适合这个企业。
作者: luyifei26    时间: 2011-7-5 11:10
还没到这个深度，跟高手学习
作者: 麦凨    时间: 2011-7-5 14:28
图看不到，观望中
作者: 麦凨    时间: 2011-7-5 15:23
图看不到，观望中
作者: holland0    时间: 2011-7-5 16:00
呵呵，有点深奥，期待高见。
作者: 威哥1号    时间: 2011-7-5 16:11
人事行政/IT/采购/财务等部门直接向总经理负责，总经理下设一个副总，主管销售以及市场。销售部门分的太多，设置一个销售总监对所有销售部门负责，设置一个市场总监对市场商务部门负责，这样各级分工就比较明显了，上班期间，来不及画图，见谅！
作者: 慕云舒    时间: 2011-7-5 16:58
期待高手们的意见。。。
作者: 勇连在线    时间: 2011-7-6 12:23
浅谈以下个人看法。
问题1：从HR角度出发，您还能从首次组织架构图和变更后的组织架构图中发现哪些不利结果？如何解决？
    1、管理层次不清
    （1）无论是首次还是变更后的组织架构图都存在管理层次不清的问题。个人认为组织架构应该是根据组织阶段目标的不同而不断完善和修改的。一般应该体现3-4个层级即（决策层、高层、管理层、执行层）。对于300人的规模。分3个层次工作应该更有利于管理。
    （2）总、分公司隶属关系不明确。不知道是条线管理还是总经理直属管理。最好的上下级关系应该是只有1个上级。负责肯定会出现问题。肯定会出现脑袋太多，说话的人太多，脑袋打架，手忙脚乱的情况。
    2、组织目标不突出
    分析了企业近期的目标主要有2点。
    （1）欲开辟新的贸易产品线。
    对人财物应该给予相应的支持。从组织架构的角度，个人认为可以成立产品生产研发中心。一方面对老产品进行改良，一方面对现产品进行研发。主要职能就是产品技术创新、产品包装设计、产品生产流程改进、产品质量监督等。
    （2）对分公司实际控制权。
    鉴于分公司实际情况，中层管理人员各自为政，成为分公司的总经理。对此问题情况进行分析。优势方面：几家分公司经营情况良好，说明分公司经理具有一定的经营管理能力。劣势方面，不服从公司管理，各自为政。
    个人认为可从几方面入手对分公司进行管理。设立单独层级在总经理室与中层之间。可相应对分公司总经理-原中层人员进行提拔，提拔为公司副总经理或总经理助理，一方面分管各自分公司，另一方面主管公司1-2个销售部门的工作。这样可以解决现有销售部门经理不称职的问题。另一方面可以由总经理对分公司总经理进行直属管理。相当于集权。
    除销售部门、产品生产研发中心外由董事或原总经理助理负责其他部门。
    总经理直接负责产品生产研发中心，销售部、分公司事务由原分公司总经理（现任公司副总经理）负责，其他事务性部门由原总经理助理负责。
    等到公司新产品研发走上正轨的时候，考虑在公司资本实力允许的范围内，分阶段对分公司以各种名义注资，实际上是夺回分公司的实际控股权。
问题2：假设您是该公司HR总监或主管HR的领导，将如何实现公司的集团掌控？
    以上回答中已经包括问题2的回答。个人拙见，和大家分享。
作者: lindatangwh    时间: 2011-7-6 13:45
这个是运营方面的问题，是HR战略高度的题目，学习下，各位的回答都很精彩。感觉案例中的架构有些混乱，不够明晰，如同楼上几位说的，职责不清，多头管理。个人认为应该先从基础上梳理流程，然后从关键流程中抓出部门，设立相应的监管。
暂时只能想到这么多了，呵呵。
作者: dengjinhuang    时间: 2011-7-8 16:36
思考一下再做回答
作者: 常诚    时间: 2011-7-9 21:40
总结：

感谢各位参与者的分享！个人认为分享中值得提出的建设性意见有：
1、勇连在线  在 43 楼的回复：他对管理层次不清和组织目标不突出提及了解决办法；
2、男人需要自尊 在 19 楼的回复：他对事业部制和直线制提出了意见；
3、haoed 在 20  楼的回复：他对如何解决提出了4大中心的做法；
4、daijianghong 在  23  楼 的回复中还画出了具体的新组织结构图；
5、jerico 在  28  楼就组织建构如何改善提出了三点：“一是，这种设置是否能保证相关工作的专业性；二是，保证公司整体运作高效；三是，确保企业各项业务及管理工作内控机制有效。”
6、芋儿  在 15 楼也画出了改善后的组织建构图，提及了：“组织结构的建立和调整，实际是对公司管理和业务流程的梳理和公司战略方向的引导。个人认为组织架构中应该尽可能减少“虚线”管理方式。”
7、luyanshuang 在 12 楼提及到了如何解决股权的方案；
8、你若成水   在 5楼 的见解很让我赞同；
值得一提的是两个人：
一个是“零点”老师在9楼的意见：“仅从组织结构图看，没看懂，搞不清楚管理汇报关系和层级，另外，HR 角度是无法有效分析组织结构适应性的，需要结合公司运营问题和战略导向进行综合分析，这就需要进行充分的调研”
一个是“禹志”老师在  11  楼对调整后的组织架构要做出4个反推，以此来检验是否符合后面的4个“做到”。
他们两位的意见，我非常赞同。
因此，做组织架构调整的时候，以上各位的建设性意见可以作为我们的参考因素，根据自己所在企业的实际情况，两者结合，这样，就会避免不必要或者未想到的问题发生。

案例中的组织架构提供者，是常诚本人的朋友，鉴于他也在本论坛之中，经他提出，不能展示。在这里，只能以以上各位说到的建设性意见作为总结，敬请理解。谢谢！

总体来说：
1、案例中的出现的问题，大家都分析的很仔细，较为全面，正如“你若成水”说的那样：“感觉董事长总经理角色成了协调员、救火员（眉毛胡子一把抓），可能会疲于各部门日常工作的应付。根本再没有多时间去考虑公司发展等等问题。同时，部门若出现工作失误时，该二个组织结构如此设置，部门容易推卸责任（部门间扯皮）；到最后只好由董事长总经理一一背书（因为各个单位直接向他负责）”，组织内部一团糟。
2、案例中的公司实际上是想开始从公司本部对分公司逐步推进集团管控。而实际上，这个和企业战略、企业文化等有很大的关系的。一般说来，有三种集团管控方式：
第一、战略管控：集团公司总部对下属公司的管控上，主要通过战略审批和协调来实现，比较少地干预下属公司具体的日常经营活动；
第二、操作管控：集团公司对下属公司的日常经营运作进行直接管理，这样就可以使集团对全公司的经营行为进行统一管理，可以实现整个集团的整体协调，以及对行业成果与风险因素的集中控制与管理；
第三、财务管控：集团公司对下属公司的管控，主要通过财务手段来实现，主要关注财务目标的实现，而不对下属公司具体的经营管理予以干涉，并且一般情况下也不对下属公司的经营战略进行限制或者定指标。
从这三种类型上可以看出，第二种是最为集权的模式，第三种是最为分权的模式，第一种则是介于两者之间的一种模式。那么，案例中具体想采取哪种模式，这就需要根据集团公司的发展目标和集团领导的管理风格来决定的。
但是通过上面两个组织架构图上，都可以看出来，该集团公司的董事长兼总经理属于所有权和经营权集中，不管是第一个组织架构图还是第二个组织架构图上，都明显可以看出，这个集团公司的管理风格就是：高度集权。
表面上虽然把总部划分了那么多的部门，但是对市场部和销售管理部没有做到实际授权，而是让各产品线的负责人直接汇报总经理而不是市场部、销售部门直接汇报总经理而不是销售管理部。即使是划有虚线，表示销售管理部可以管理各个销售部门，但是实际控制权在总经理那里，销售管理部想有作为却没有实权，市场部也是同样的道理。
另外，销售管理部中有一个“项目总监”这四字引起我的注意：究竟是项目总监是负责管理销售管理部，还是奔波在各个销售部门之间做项目？案例中特提及了“公司对成熟产品线已不再抱有增长寄托，欲大力开辟新的贸易产品线”，是不是项目总结是专门开辟新产品线的？若是这样的话，则应该给予项目总监直接管理各个销售部门！
作者: laken    时间: 2011-7-10 19:45
真是仁者見仁，智者見智哦...
作者: maymax    时间: 2011-7-30 15:01
最近没来，刚看到话题的时候，发现大家讨论结束了，因为自己在负责公司组织职位的管理，对大家的宝贵意见进行了研究，感谢各位的分享。学到了不少东西。
作者: csm8099    时间: 2011-8-5 13:08
来取取经。。。。。
作者: qzsuyuan    时间: 2011-8-22 10:00
作者: 暂居浅潭    时间: 2011-9-5 18:28
对于一个企业来说，对员工的信任是最重要的  要树立一个观念 员工不是工作的工具 而企业发展的推动力 让员工积极参与到企业的发展战略规划中 给他足够的空间 足够的信任  激发每一个员工的潜能
作者: suzy0713    时间: 2012-7-14 22:58
看看，想想！
作者: 嘉乐鸡    时间: 2012-8-20 15:36
回复之后不知道可以看否？
作者: zya117    时间: 2012-8-22 15:02
感谢各位的分析及处理建议
作者: pierr    时间: 2012-11-28 10:42
啊，看不到组织架构图呀。。。。
作者: 胖纸萌    时间: 2014-9-18 10:07
来学习的
作者: 2003shenghuo    时间: 2015-1-21 17:41
学习中 ~~让我也 看看 结果



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