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标题: 【已总结】HR向上看之二：CEO或者公司高管为何会黯然离职？ [打印本页]
作者: 常诚 时间: 2011-7-11 00:08
标题: 【已总结】HR向上看之二：CEO或者公司高管为何会黯然离职？
有一个现象：很多HR高管在一个企业里任职的寿命总是很短，少则1个月，多则2年，就会黯然地离开所在的公司，这引起网络中各种各样的讨论很多，比如对“空降兵”的讨论上就是这样。
同样地，很多大公司的CEO也同样曾遇到被解雇，比如IBM的约翰.爱克斯；苹果公司的吉尔.利欧爱米等等。
最近的网络上也有很多这样的消息，比如：
1、传贝恩资本黄晶生将加盟TPG 或于8月末离职
2、日本社交游戏公司DeNA创始人南场智子将离职
3、原工信部总工苏金生被双开 收受贿赂生活腐化
4、高管扎堆离职 公募基金人才荒持续
不管是哪类高管离职，总是有各种各样的理由或者原因，结合自己身边的高管离职原因，我们做一些分析或许能提高自己向上走的经验沉淀。因此，还在等什么？加入我们的讨论吧：
CEO或者公司高管为何会黯然离职？
总结见52楼
本帖最后由 常诚 于 2011-7-13 22:33 编辑
本帖最后由 常诚 于 2011-7-13 22:33 编辑
作者: 芋儿 时间: 2011-7-11 07:43
慢慢学习中，个人理解：
大多数高管应该说大都是综合素质优秀、职业化比较成熟的专业人士，他们中有的随企业一起成长起来的，有的是空降进入企业的。不论怎么样，他们也都是职业人，对其吸引的原因也大都是合适的平台的发挥、分配机制的吸引、发展理念的一致等。
如果高管出现离职，原因主要集中在以下方面：
（1）、水土不服。进入企业后，发现和入职前与企业沟通或设想的平台不一样，在经过一段时间的努力后，仍无法适应企业内部的文化及管理基础，受到多方面的内部排挤，导致被迫离职；
（2）、缺乏耐心。进入企业后，本着搭建好基础创造优秀业绩，但是企业老板往往缺乏耐心等待优秀的市场培育，只是看重短期进帐，无法协商达成一致，导致被迫离职；
（3）、企业战略：企业战略规划的步骤，作为企业高知的掌舵者，大都对企业的发展有比较完善的规划，有计划引进、利用，在适合时候替代外部的高素质职业经理人只是一个管理工作进程而已。好的业绩并不能挽回最终分手的结果。
（4）、利益分配。很多高管不仅仅帮助企业走入正规化、国际化管理水平，更帮助企业创造了越来越好的业务和高额的业务收入，如果此时不能处理和企业老板之间的利益分配沟通或寻求更好的利益分配，最终也会面对分手的结果。
（5）、正常的利益获取。一些特殊的事件、特殊原因，与企业共同成长的高管们为了获取能够直接看到的利益分配，而无法接受企业发展的未知。例：创业板解禁潮袭来 40余高管辞职待套现 。
（6）、职业发展瓶颈。随着企业发展越来越正规化、标准化、体系化。许多在企业发展初期中加入的高管，一方面在权限方面会受到体系化带来的受限；另一方面在工作中会受到标准化带来的缺乏激情，对于一些年轻、有激情的高管们，便会寻找新的平台。
（7）、与上司观点相左。与企业或直接上级在企业不同发展阶段存在战略发展、管理思路、执行等方面存在方向上的差异，为了寻求更好的平台来实现自己的想法。
（8）、非正常的利益获取。随着整个社会监查和企业内部审计监查越来越严，许多存在重大违规经济行为和活动的高管也会被逐步稽查出来。
（9）、企业发展，业务调整。随着企业的发展方向不断调整，企业的经营战略也在调整，业务板块的消失和整合，也会导致一部分高管离开。
（10）、家庭、健康的客观原因。长期在外奔波、战斗的高管们也有家庭、身体健康的需求。
暂时想到这些。等待高手指正。
本帖最后由 芋儿 于 2011-7-11 12:55 编辑
作者: 13526786299 时间: 2011-7-11 07:59
占板凳，
作者: 糖糖2003 时间: 2011-7-11 08:16
高管，作为企业的骨干，老板的左膀右臂，其一言一行，一来一去对企业都有着或大或小的影响，因而也备受业界的关注。而高管的离职，对于一家企业可以说是肱骨之痛。
对于高管离职的原因有很多，其中不乏公司内部治理问题，这方面主要有，公司整体的战略布局；公司高层人员工作和职责的变动；然后就是公司内部的‘政治因素。薪酬待遇对于即使达到了“打工”顶层的高管来说，依旧是职业选择的另一个因素。高管离职，并不一定都是因为挖角，或准备转投下一家公司。寻求人生的另一种挑战，给自己更多的机会许多高管也都掌握着企业重要的各项资源，在他们离职后不单企业的进一步发展会遭遇压力和瓶颈，而企业最不愿意看到的是，这些高管日后成为其竞争对手的砝码。企业在反思高管离职潮之时，兴许该转变下思维。在做人才保留、激励人才时不再按传统的思维方式来思考怎样留住人才，而是颠覆我们的思维。因此在引入高管时不管是空降还是内部提拔，都要注意高管的价值观和企业的价值观以及企业文化是否匹配，而且公司的价值观要经常进行回顾和梳理。
作者: yanyan.hi 时间: 2011-7-11 08:27
问题有点高深，经验太少，就说说我目前能想到的吧，这个还是高管和公司之间不能达到平衡吧，高管的能力或者满足不了公司的需要。双方磨合期没有达到一种平衡吧。
作者: qxn422933133 时间: 2011-7-11 08:58
坐等好的建议分享
作者: leizaiqiang 时间: 2011-7-11 09:04
1、企业在特定的阶段才适合空降兵，如企业遭遇瓶颈无法突破变革，或者企业内部管理混乱无法治理。2、招聘高管的原则是严而慎。接受空降兵时，一定要严格和慎重的评估企业文化与空降兵的个人价值观是否吻合，或者说理念是否一致。不能单纯因为行业经验而空降。3、为了减少空降兵水土不服的现象，在空降兵着陆之前，企业的实际情况也必须明确告知。4、空降兵着陆后，一定要适当授权。5、空降兵着陆后企业高层一定要予以支持和沟通。
作者: 伊犁之魂 时间: 2011-7-11 09:06
文化、政治、分工、平衡、职责、激励、工薪、福利、事业空间、培训与进修、信任、授权、上下级关系，等等，占比多少，各人有所不同.....
作者: daijianghong 时间: 2011-7-11 09:08
首先是空降兵难以得到广大的群众基础；其次，好多企业都急功近利的，希望HR高管很快做出他们所希望的成绩，但是HR工作很难在短时间内出成绩而且成绩很难衡量，而刚进入到企业的HR高管也需要很长时间去了解企业去建立群众基础。在这期间HR高管会背负很大的压力甚至来自于上级的不信任。
我觉得公司在选择相关人员的时候就应该了解这些人的沉淀期和企业所期待的沉淀期积极帮助hr高管了解企业融入企业。对于HR高管自身在任命前也应该把自己的相关想法告知上级以获得相关支持。
作者: grapes 时间: 2011-7-11 09:21
问题太高深了，不过超级认同9楼观点
作者: luyanshuang 时间: 2011-7-11 09:27
我记得去年我们到的一家企业，一位高管离职是因为权利、帮派争夺太厉害，自己被置于一个虚位，无实权，空有一身才华和热情无法展示，他了解企业有很多弊病，但无力改变。而附近一家同行公司看准时机，把这位高管挖了过去，位置是总经理。
作者: 天天向前 时间: 2011-7-11 09:27
上层领导很看重空降兵，但一般没什么群众基础，易被排斥，矛盾加深，工作开展不了，也是一个原因吧。另外，空降兵试用期走没什么大麻烦，所以一般走的也快。
作者: 郭小羿 时间: 2011-7-11 09:57
公司内部排斥，老板还不支持，孤掌难鸣啊
作者: xixiyq 时间: 2011-7-11 10:06
沉淀一下，稍后写。
作者: 威哥1号 时间: 2011-7-11 10:13
对于高层的变动，我以为HR，除非做到一定的级别，至少是HR经理/总监级的才有必要去关注。对于一般的HR职员，离的太远，关注的话就木有那个必要了。HR高层对于公司高层的一个离职动向应该有个大概的把握。从专业性来看，分析高层的一个离职动机，无论是主动离职还是被动离职，都应该做出一个离职对策，今后怎么样有效的降低这么一个离职率，因为高层所掌握的一个资源不是普通员工所能企及的，所以还是要做出相应的方案降低高层的离职率，不过，很奇怪的现象，高管们一般都不长命！
作者: wushijun 时间: 2011-7-11 10:18
两方面分析：一、企业原因：1、企业，分析企业文化、制度、业务等等的存在的矛盾、冲突，外请高管的目的，2、空降高管，了解企业各个方面及老板的真实目的，不要盲目加入。
二、空降兵，1、自身能力不足、群众基础无法建立、老板支持不足，对企业不了解
2、老板的期望值太高，以为请高管，就万事大吉。没有充分沟通。
作者: 坷垃 时间: 2011-7-11 10:32
1.文化不和谐。高管的价值观与企业的文化 差异太大
2.水土不服。不是所有的管理方略放到任何一家企业都可以行得通的
3.老板急功近利。老板以为花高薪请个高管过来就可以及时救火，但忘记了做任何事情都要有个过程
4.人往高处走
作者: 凯茜儿 时间: 2011-7-11 10:37
高管离职一般分为三类：主动离职、被动离职与自然变更。
在这三种不同的变更原因中，主动离职者往往是已经有了去处；被动离职者则显得最为低调；而自然变更的人事中，任期满退休，以及随之产生的人员替补者均已自动有了去处。
一般现在的公司，对于高管层，是“一个萝卜一个坑”，一个高管的离职可能牵动两个甚至更多的人员变动。虽然大多数是引起公司内部的高管更迭，但也不乏影响数个公司的情况。
有两种主要原因导致了公司的高管被动离职，一种是公司的股东变更引起的，一种是由于受到业绩或规模方面的压力引发股东不满，这类的公司高管，离职后往往比较低调，甚至“不知所终”。
而对于自然更迭的公司高管，往往意味着另一些人有了升迁的机会。
不对，对于每一个高管离职，有有其特殊的原因，在此，不敢往下评论。
作者: 一个梦想主义者 时间: 2011-7-11 10:45
似乎空降兵的命运总是跟‘企业’不欢而散。
作者: 悲情叟 时间: 2011-7-11 10:53
高管离职或者短命，其一应该是本身并不能够适应企业的现状，如政治站队问题、企业发展问题、企业管理现状问题等；其二是并不完全了解企业的管理现状而进行了一些改变，造成了自己的孤立或者是触动了一些人的利益而被捧起；其三是企业对于空降兵的迫切希望造成了缺乏沉淀期，造成了较大的工作压力，无法忍受。所以企业高管到新企业一定先做好调查，其后要能沉得住气详细了解企业现状而后作出应对，否则只会给自己徒增烦恼。
作者: 陈黎明 时间: 2011-7-11 10:54
我觉得企业总是容易把空降兵的引进简单化，其实，首先，如果岗位是决策层，这是一种类似变革的东东，怎样选择合适的职业经理人，怎样让他存活，都是企业需要事先想清楚的问题。在我的经验的层面上，我觉得空降兵的引进和夭折存在以下的问题：
一、企业没有清晰定位，往往把遇到的许多经营、管理问题寄希望到一个人身上去解决，就是把人神话化，这就跟某些基础职位定位一样，我要这人即会网页制作、又会网络维护、会数据库、又会图像处理，把一个职位神话，确没有认真分析如何解决问题。有时候，人的因素在管理里真的只是一个方面。
这个是目前很多企业的通病，举例来说：某公司在经营过程中，因为不知道到底怎么做，战略往哪里发展，期望通过引进“牛人”职业经理人来确定战略方向。但是你会发现，基于这样的方式引进的职业经理人，往往只有失败。首先， 把战略职能前移，交给一个空降兵来决定，我们到底做什么，怎么做？这样的管理结构，就意味着决策层的决策职能加大，换句话说，因为你不知道自己的发展方向，在找什么样的职业经理人都不清楚，即使空降兵到了，他提出一个理想的方案，说我们都向这里走，你后面的决策层敢拍板吗？敢给资源吗？结果就是这位CEO死掉。
再举个例子，某公司人力资源管理混乱，裙带关系和元老各自为政，这时候，找个职业经理人来，能解决问题吗？
因此，首先，引进空降兵，企业首先要想清楚以下几个问题：
（一）我有什么问题，为什么要引进职业经理人？
（二）这些问题的根源是什么？是这个人能解决的吗？
（三）定位：我要什么样的人？他来了以后，干什么？
（四）协助他做这些事，我要做什么？我给他什么武器，让他打仗？
二、职业经理人的自身问题，职业经理人的心态也很重要，其实在整个沟通的过程中，职业经理人也存在着包装和被包装的问题，当结婚以后，两个人抛去面纱，问题暴漏，职业经理人是否有这个素质和素养是值得考评的问题，而企业是否能够激发职业经理人的干劲，也是一个问题，其实人力资源做久了，你会不会发现，基于一个人能解决的问题，实在是太少了，尤其是现在的包装年代，真正的是否具备这个能力，也是待考察的问题。怎样在新的环境里发挥能力改变现状，要求职业经理人的素质确实很强。
三、放权与收权的问题，其实很多职业经理人都死于放权，来了，给了很宏伟的目标，确因为信任或者考虑不周，不给资源，结果就是，啥也做不了。
很多原因，这中间每一个题目都可以变成一个论文和话题，深切讨论，反正我觉得这是主要的问题吧
作者: 小小Grace 时间: 2011-7-11 11:00
我觉得这个问题涉及的背景是非常复杂的，可惜我不是高管不知道内幕，O(∩_∩)O哈哈哈~
不过我认为人际关系和企业文化的影响应该是主要的，还有就是这样一种可能：老板对他的利用已经结束，为了避免被扫地出门只好黯然离去~~~~
作者: qangel 时间: 2011-7-11 11:01
路有千条，人又万种，真正的离职原因，我想只有他们才知道
鉴于他们是高管，我猜测的原因如下：
1、一般不会是因为物质的原因，毕竟做到高管的话薪金方面应该是已经比较丰厚了；
2、我们都学过马斯洛的需求层次理论，往上走的话，社交，尊重，自我实现的需要就变得重要起来，高管在管理中的一些想法能否得到别人的支持，包括下属以及老板；
3、上面提到一个被双开的案例，这就是人到了一定的时候，放松了对自己的管束，才照成了这种后果。
谈的很浅，请批评。
作者: BAIYUN1013 时间: 2011-7-11 11:12
工作没有激情了吧
作者: 红尘HR笑 时间: 2011-7-11 11:15
看来我不用占楼了，已经很高很高了，呵呵，考虑好了补充
作者: smjsbc 时间: 2011-7-11 11:29
最近一直在看《高管路径》，发现其实有这么多高管离职一个重要问题是企业自身没有建立起高管的能力素质模型、或者说没有真正发现企业高管所需要的条件，更别说识别这些条件了。往往是执着于这些高管以前的业绩光环，就认为他来本公司后一定也会有这样的业绩，但是往往并不是这么回事，企业一定得建立起自己高管的能力素质模型，即使没这个精力建立起来，但是也要正确认识到各高管所需要的能力及经验。比如：一个市场总监，可以分为会花钱的市场总监、会省钱的市场总监，这就要根据企业对这个职位的要求了，是不是要求市场总监多出方案多一点宣传效果，还是说花小钱节省一些有一定效果就行。
当然高管离职也有高管自己的一些个人因素在内，但是总的来说企业还是应该多把握一下高管的素质能力。
作者: 无胜于有 时间: 2011-7-11 11:48
之所以成为一家企业的高管，相信无论在理念上还是在能力上，都会有企业老板所高度认同的水平，所以，高管的离职对企业、对老板应该也是有很大冲击力的。但什么原因导致高管的离职，是老板所考虑的“政治因素”？还是高管本人的确已经渐渐缺失激情，原先老板所看重的价值正消失殆尽？原因不等、所以很难一概而论。如果是公司政治原因的，那么，离开或许就是最好的选择；毕竟职业经理人，多数不会擅长也不屑于卷入公司政治中；而如果是自身的价值在消失，那么，应该警醒的是我们作为一名职业经理人，哪怕已经身居高位，也要随时随地具备危机意识，不至于被“下课”。
作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-7-11 11:51
个人愚见：不是他们不够优秀，只是与企业文化匹配度有待提高...
作者: 胡文琴 时间: 2011-7-11 12:14
其实很多高管应该不是因为他的本职工作没做好吧，而是因为一些我们看似与他本身职业无关的事件。比如惠普公司在八月份赶走了首席执行官马克赫德（Mark Hurd），其实马克的工作相当不错的，惠普公司方面给出的理由是赫德与一名承包商发生了感情纠葛，行为有违商业准则。这又牵扯到了商业化和个人的感情因素。
而我原来公司的副总裁是因为工作压力令他不堪负荷。身体透支而离职。究其原因：空降兵着陆之前，要弄清楚企业内部目前面临的情况，要不来企业就要吃力的面对所有的一切，而企业方呢？要告知空降兵目前企业的情况。要不然最终像我的副总裁一样，心力憔悴，他低估了公司主观的，客观的事情。高估了自己面对一切的“能力”！！ 本帖最后由 胡文琴 于 2011-7-11 12:45 编辑
作者: lindatangwh 时间: 2011-7-11 12:47
看了楼上一些发言，多是从企业的角度出发的。若从高管个人角度出发，我觉得在空降前必须弄清几个问题：1、该企业老板的风格是不是和自己的匹配？是否愿意放权及信任？2、企业内部管理及各方面形势如何？各中层及合作者的背景了解；3、自己接盘后按什么样的计划进行管理，各阶段关键点或者说冲突可能会有哪些？如何应对？4、计划多久达到老板请高管的目标？
暂时想到这么多，呵呵
作者: 极品USW 时间: 2011-7-11 12:47
个人看法：高管离职，一是主动离职，而是公司被动离职，一是感觉呆在本企业发展空间不大另谋他路，二是与老板公司的理念不符，难以取得老板的信任，老板不与重任，间接离职。
作者: 紫若轩 时间: 2011-7-11 12:53
来学习的！！！！
作者: hjde 时间: 2011-7-11 13:53
慢慢学习中，个人理解：
大多数高管应该说大都是综合素质优秀、职业化比较成熟的专业人士，他们中有的随企 ...
芋儿 发表于 2011-7-11 07:43 
总结得相当详细哦！
作者: zzlrhr 时间: 2011-7-11 14:33
看了大家的讨论，帮我理清了思路 收获很多
高管离职个人认为更多的责任在于企业，因为企业在选择一个高层管理人员的时必定对高管的从业背景、能力、业绩等进行了深入了解，即高管的能力与素质基本没有问题。问题在于：
一、企业给予的授权和资源不足。企业既想让引进的高管出业绩可是缺又不放心，不能给予充分授权，不能给实现目标的资源。
二、企业的关系网复杂。我们集团就是从北京高新聘请一个总经理，但碍于公司其他高管的重重阻力（其他高管大多是股东），被迫离职了。
作者: mrmayou 时间: 2011-7-11 16:50
两种情况：一、要我走；二、我要走。
作者: 影清泠 时间: 2011-7-11 16:55
如果是任期比较长的高管离职，我认为首要原因就是利益方面发生冲突，其次是公共关系处理方面；如果是任期比较短就离职那可能会很多原因，可能是人际关系啊，企业文化啊，被利用啊
作者: 蓝瑟清香 时间: 2011-7-11 17:18
一般做到高管，关注的层面更多的是自我价值实现的需求层次，可能满足不了自己这一层次的需求，所以选择离开~~~
作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-11 20:05
暂时没有这方面的经验,学习一下
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-7-11 20:32
高管離職。個人認為：
一是自身原因，能力不足以改變現狀，個人發展等原因
二是企業原因導致高管離職，如公司內部政治鬥爭歷害等。
三是老板原因，如對高管有過高期望，急功近利副走高管等
作者: 你若成水 时间: 2011-7-12 09:16
大家讲得非常好，但我更想大家通过些曾看到或听到或亲身经历的案例来剖析。
所以下面我会结合发生在我以往从业经历时就在身边发生的空降兵故事，以此作个应征。先占个位！需要点时间哦，现在较忙。
由于时间有限，若叙述有缺失之处，万望见谅！
我所亲眼见证的空降兵故事大约发生在04.05年左右，那时我服务于一家民营企业，企业老板年轻有为（当时约36.37岁样子，下面简称A老板），有胆有识，接受新事物非常快，思维活跃，开拓精神尤佳。但其学历较低（中专文化），脾气暴躁，缺少耐心，对别人批评多于赞美，更多的时间一直在骂人训人。经过几年的打拼，形成了几千人规模的厂子，相关产品远销欧美。
而跟他一起打拼的多是一些学历低、只有传统管理方式的员工（当地人），有些人也被提升做了总经理、经理等等。而企业飞速发展以及市场竞争需要，这些老员工的管理素质偏偏不能和老板一样与时俱进，所以，在这个情况下，老板决定引进一批空降兵过来提升企业管理能力。而那时，我在该企业就担任该老板的助理，所以亲眼见证了空降兵从风光到黯然离去的整个过程。而“城门失火，殃及池鱼”，不少部门的员工也分别被当作一枚棋子不幸成为权力斗争的牺牲品被开局出去，现在回想起来还是觉的职场的残酷无情。
A老板一共引进以下空降兵：（组织调整，A老板担任集团董事长兼总裁）
副总裁： 在位3年左右
三个事业部总经理：最短在位者约6个月，最长者一年多
营销总监：在位2年
HR总监：前后更换了3位，最长半年，最短一周
机电部经理：在位1.5年
品保部经理：在位6个月
續。。。。。
本帖最后由 你若成水 于 2011-7-12 10:07 编辑
本帖最后由 你若成水 于 2011-7-12 10:10 编辑
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-7-12 10:27
这个话题很大，有空编辑。
作者: 你若成水 时间: 2011-7-12 11:02
其实后面还有空降兵，均是以上人员离职后的替补。以上为第一批空降兵（第二批时我也离职了，所以不是很了解细节）。
我呢，先选择HR总监来讲述。
顺便说一下，我在该公司时原是在HR部门工作， 但因A的助理离职，就将我调到他身边做事（不要羡慕这个职位。那是我至今难忘的一段经历。但我也感谢它，能给我今后职场更加有经验积累的锻炼）。
于是A在新招的副总裁推兼下录用了HR总监B先生。
B先生其实一开始就注定了不会久任，因为我看过他的简历，他之前主事行政工作，HR经验不是很好，权懂得皮毛而已（本人点评：专业知识一定要有。不然下面员工不会服而他也不懂如何开展工作。这是最起码的要求）。
但他来之后，A将行政和人事合并在一起，由他统管。故B先生随即招了名从外资单位来的人资主管（26岁左右）来辅助他，按理说这个格局也挺合理的。（点评：HRD这次招录其实不合适，人资主管年纪轻且专业知识还不是很到位。决定HRD不能有序开展工作，也辅助不了B，又注定了B的失败。可见HRD是名不符实的。）
新招来的人资主管因为年轻又仗着有2年外资经验，不将本单位的老员工放在眼里（認為他們是一群土包子）。我现在来看，应该该两位一来后，随即按外资单位的管理规章制度去展开，殊不知民营企业不比外资来的规范，若是想要规范操作，是需要时间，需要得到老板支持的，以及员工的理解。所以，两位仁兄没有以上经验（点评原因：没有做好来民营企业的准备工作，也不了解民企的状况及特点。）
举个例子，每年4月份HR会进行年度劳动年检事宜，同时包含申请下年度缴费基数，而该企业一向的缴费基数是未按员工上年的平均工资来申报的，也就是说每个层次的员工按一定范围分别申报，也总能通得过。但这位HRD不懂啊，就叫这个人资主管去主导此事。但此事以往处理惯例老员工就是不想告诉新来的人资主管，而人资主管也按着自已思路去作了申报（申报材料未呈给A老板，是按法规去如实申报）
（点评：搞不懂如何不将此重大事情向上呈报，可见年纪轻的缘故，不懂做事的流程规则。而又没和老员工搞好关系，公司的以往做事风格不去作深入了解，两种情况注定了这是个不好的结果）结果，到下年度缴费基数生效的次月，财务一看一下子公司的保险费多出了几百万，那可不是个小数目啊，随报告A老板，A是暴跳如雷。暴跳之余，事情总要解决的，总不能一下子多出一个月几百万的人力成本，简直要了A的命。
后来这件事情最终处理是：人资主管马上被贬为普通员工，后来该员也就马上离职。他可能當時會百思不得其解，我又沒做錯，明明按法規來辦理的，何錯之有？
不知现在回想起这段经历有无更深的认识。HOHO~
A后来对社保基数风波也被解决（还是我出面的哦），也算让我大开眼界。
在这个事件中，HRD B其实也是有很大责任的，但A老板开了人资主管，还是让B继续担任人事行政总监，并未深究他的管理失察之责。但其实印象已不如从前好了。
续。。。。。
作者: 你若成水 时间: 2011-7-12 12:48
回想一下这个B来公司时的情景，可是意气风发，一副高高在上的模样。
并且由于是副总裁的推兼而来公司，那时，包括现在我的感觉还是没变，B是一个多么见人说人话、见鬼说鬼话的人，见着上级，尽着逢承话，报喜不报懮。对下装模作样，不能做表率作用，又拿不出专业水准来让员工心服口服，所以他的群众拥护是差的。
（点评：职位越高之人，做人越发要保持低调。但往往人各有异，高职位并不代表了高素质。如果在高位上时，却不会做人（光明磊落，敢为人先，以身作则），注定做事会失败）
虽后来自人资主管离职B未再招HR主管，他将各个HR模块分别招了新人过来，但都是应届毕业生而已，所以也难以开展实质性的工作，HR部门工作还是浮于人事表面工作，而并未升华到人力资源管理的阶段，我现在想想，为何B不大胆企用些能力好又有丰富从业经验的HR来呢，大概是因为自已的HR功夫不深，而自已入职时间不长职位未保，能人过来难免会影响他的位置吧。但事实上，他的这种举措加速了他短命进程。
（点评：人不能太世故，而忽视了做事的原则，企业用高薪聘用过来，那就要真心用一种做实事的态度来做事为企业着想，而不是光顾自已的个人利益，这样是错误的）
由于B不善HR工作，那他力求将自已的行政优秀一面表现出来，比如在职期间开展了“***省著名商标”申报、“高新技术企业”申报，这个应该是他拿手的，这点之前B一定做过，我看得到他一项一项亲自主刀，指导行政单位的人去做。但我认为这些在老板看来，应该算不了什么水准的。
在B快到任职6个月时，B接到A老板的指示，要求他为一项新的产品技术申报专利，而这个申报难度很大，A老板其实想要看看B到底有多少实力，所以就让他主导，但这个时候基础工作也还未做好，申报工作很难开展下去，所以
B简直捡了个烫手山芋，A老板一直在叫我盯着B进程。而面对这个压力，B慢慢的没有耐心了，因为我是老板助理，职位比他低，每每我与他沟通时，老是用“你来试试”的说法回复，而我也很有压力，B开展不利，A老板就拿我出气（要晓得他发起火来，简直象在受型），说我没有好好落实他的工作要求，我也火大啊。终于有一天，老板再次跟踪工作进度时，B大发光火，说别的事情还忙不过来呢，如何如何。。。，而那时我正好电话开着免提，A老板正好走进来（我配的独立办公室，一个人），于是全部听到了，于是结果可想而知。
这个申报是老板切切看重的一项工作，B本来的工作优势就是这块，HR你没给我搞出名堂来，还害我损失了几百万的人力成本，现在又拿这个话来回。。。
不要再干了，于是A通知我，立即叫他滚蛋。其实之前要不是副总裁在罩着他，一定死得早，不会等到现在，A也要给副总裁一个面子，现在抓到机会终于可以开了他。
我现在回想这个事情，心想无巧不成书，偏那时我开了免提，偏A走进来，原本B缘尽于此吧。不过，我可能也会被人误解，但当时我也顾不得这些了，其实我也由于职位的关系被卷入种种风波中来。所谓的办公室政治斗争，只有经历过才了解。
（点评；高管没有真材实料，拿不出成绩确实是不行的难以存活。而若面对要求高的老板，又没有群众基础，下面的员工不愿配合他不愿协助他，那一定最后是走的份。而作为老板一定要找准人，经过多面考核才能决定是否录用。只可惜，A始终找不到对路的人。自B走后，A又开始了面试HR总监的行动。但下面的二位死得太快了。也惯老板不会选择人。以后的HR总监分别叫C、D）
C到位公司后，一周后随即卷铺盖卷儿滚蛋。原因是：这家集团公司分别设立三个事业部，由于历史原因，分别在各个地方，还不是很近的。所以每个事业部均有HR，而接受集团HR统管。按理这个组织对的，结果，C到位后，马上三把火的第一把给烧了起来，就是将三个事业部的HR专员工作地点全部到集团上班。说是提高效率。而三个事业部内HR专员空无一人，总经理们急了啊，就到老板汇报。所以，调整一周后又恢复了原状，A对C于是很光火，会不会管理啊，当初面试时说得多说多专业，结果给我搞这出戏，于是C立马走人。
D来公司，也经过了A的面试，有趣的事，前后的HR总监，随着更换，A也显得越发没有信心，于是相应给付的薪水越来越低，到D来时，与之前B有点差距了。当然，D是不知的，我也不会告知的。可能D来到公司后，听说之前B、C的种种，所以做人做事很小心，在3个月试用期内没有做轰轰烈烈的事情，所以反而没有引起大家对他有什么不好的反映。但此人个性比较犟。他的离去，直接导火索是一次在会议上和副总裁的针峰相对的讨论，直至不客气的指责。边上的人看着乐，本来老员工对这些外来高管没有好感。现在看到他们在斗，正好排解心里的怨气，最好他们斗得你死我活。刚开始，A老板示意D不要与副总裁讨论了，再说也不是什么原则性的东西。D却偏不领会，我们都知道副总裁是何等厉害角色。岂容得下当着这么多高管的面和他对吵。结果可想而知，三个月不到，D也就自动提出离职。
作者: eileen_zhu 时间: 2011-7-12 13:01
从我们公司这几年高管的流动情况来看，主要有以下几个方面的原因：
1.水土不服。我们有些高管是从国外其他区域调过来的，因为不能适应中国的文化和环境，往往呆不到一年就申请调到其他国家或离开。
2.个人职业发展。个人的发展方向可能与企业的发展不相符。
3.违反公司的商业准则。
其他方面暂时没有想到。
作者: 新巴 时间: 2011-7-12 14:54
马斯洛理论告诉我们，做到一定层次的高管们更多的是在乎个人价值的创造，达不到这一点也就只能另选平台了！
作者: 雯筠 时间: 2011-7-12 15:52
学习了。
作者: 枫行 时间: 2011-7-12 22:10
1、个人管理理念与公司的文化不同，不适应公司的企业文化。
2、内部员工的排挤不配合。
3、感觉自己推出的一些制度不能很好的实施。
4、个人价值难以展现，感觉难以施展自己的才华。
作者: luxing_liu 时间: 2011-7-13 08:43
一个月两个月就离职的多数是因为个人价值与企业之间存在相悖的因素；一年离职，多数是磨合效果不好，或者是工作得不到支持；两年离职的多为力不从心或者是有更好的去处。三年离职，那是一个员工在企业比较正常的职业寿命到期。
作者: moon Zhao 时间: 2011-7-13 11:20
学习了。
高管需要先生存再发展。
作者: Jane0805 时间: 2011-7-13 13:59
呵呵，这个问题真是我一直没有被破解的。其实原因都好找，但难受的是身在其中的人。
越到高管层越不好做，尤其是CEO，职业安全系数远低于其他普通员工。
前面有几位总结的已经很到位了，企业老板们期待职业经理人能在短期内解决企业的所有问题我亲身经历的三次高管离职的共同点，也曾经历过打完冲锋后缷磨杀驴的黯然。我所碰到的空降兵们做到CEO这一层的都是些业务精英，经历背景无可挑剔，但企业和他们的蜜月期最长也就只有半年。
唯一碰到例外的是进来时空降兵与企业老板谈好了股权，直接带资金过来入股，为人又比较强悍，虽然生存空间与上述类型相似，但生存周期要长得多。
所以，我认为根结是双方的信任。
作者: boyahr 时间: 2011-7-13 16:29
换个角度，其实这也说明，许多高管的能力并非如其头衔一样光鲜。
许多高管如果讲课，一定能针对罗列的种种企业存在的弊端滔滔不绝的传授解决办法，真要去做，就未必了。
作者: 常诚 时间: 2011-7-13 22:32
总结：
拉姆.查兰在《CEO为什么会下台》的书中对这些人的离职做过深入的分析与解剖，认为：失败的CEO都非常聪明，对很多事情都很操心，但是在离职的原因上仅仅是因为对一件正确的事情没有完全地执行、决策、贯彻和传递忠诚！这是他们黯然离职的重要因素。
CEO或公司高管在用人上大致会容易陷入以下误区：
1、认为他肯定能取得成功。由于CEO主观地认为自己挑选的下属非常有才能，使他觉得失败是不可能的。即使被保护人最后做得不好，CEO也不会更改用人策略，特别是被保护人为CEO候选人的话。
2、认为他是我的人。CEO挑选下属可能与CEO一起工作了较长时间。赖斯在罗伯特.斯坦皮尔任CEO时出任通用总裁，很多管理人员认为他只是一个圆滑的空谈者，没有能力身居高位，。斯坦皮尔却经常把“赖斯是我的人”这句话挂在嘴边。当董事会认为通用汽车已经深陷有史以来的最低谷时，便解雇了斯坦皮尔，没多久也炒掉了赖斯。
3、我能够指导他。一个财富500强的生产制造业CEO几年前还是一个没有指望的候选人，由于运营北美市场而成为CEO。第一年他未完成业绩指标，第二年也没有完成，这引起了华尔街对企业的信心危机，但CEO固执地认为是他没有给下属足够的指导，但他的仁慈得到的回应却是业绩持续恶化、股票崩溃乃至企业被接管。
4、资本市场或者外部渠道、媒体都喜欢他，最好把他留着身边。当一个有着很多不足的下属拥有如此强力的支持时---有时是通过他个人的公关能力-----CEO就会面临一个困境：糟糕的绩效影响了企业业绩，但将这样的下属赶出公司又将影响企业形象。当问题变得尖锐时，CEO才采取行动，可是已经晚了。
5、最近解雇了很多人，但如果再解雇其他人，董事会肯定不高兴。尤其是董事会开始担心CEO不重视发展企业的领导力时，CEO会更为犹豫。但如果下属有过失，延迟采取行动只会使问题变得更为糟糕。
6、他的心思不在工作岗位上，我会接受这个家伙但对他缺乏了解。CEO可能会对他解雇一个外行信心不够，特别是从其他行业转任的CEO。
当CEO这样陈述困境时，就是出现麻烦的一个迹象CEO必须针对这些问题采取快速行动。美国最成功的CEO之一拉里.博西迪说：“如果高管层里有3-4个人没有按照预定战略执行，你不能再等待，必须在合适的时候做出必要改变。”
所以，CEO失败的原因很多，但最大的因素还是在用人上的失败，没有把合适的人放在合适的岗位上，没有及时地把人的问题处理好，特别是没有处理一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。正是这些人的糟糕业绩给企业带来了致命损失，所以，作为CEO应该永远记住并践行一句话：人永远第一，战略次之！这句话应该成为CEO的座右铭。
为什么要把“人永远第一，战略次之”作为CEO的座右铭？
我们看看郭士纳空降IBM接手约翰.爱克斯留下的烂摊子时，“IBM现在最需要做的最后一件正确的事情就是确立一个愿景！”他把重点放在执行、决策、组织扁平化和打破官僚层次机制上。而且，在换人上，只是对CFO、CHO和三个关键直线执行高管人员，结果是IBM股票价格成10倍增长。再看看韦尔奇，其在推行六西格玛时，在董事会上告诉高管人员，必须与六西格玛的价值同步，否则，他们将不再适合GE的岗位。再加上韦尔奇很喜欢发现、挖掘和培养人才，通过增加工作的复杂性锻炼人才，还有对流程的执行上给GE带来强大的竞争优势，大家可以看看GE的高管层的任职寿命期限都是非常长的，比如：罗伯特.赖特负责美国广播公司13年，丹尼斯.戴默曼任职CFO14年……正是把合适的人放在合适的岗位上，他才得以放手让他们把事情做得更好，因此，我们想要成为CEO或者公司高管，就应该记住：人永远第一，战略次之！
在实际中，对下属进行定期考核是不可或缺的流程，但每一个流程都有风险：CEO可能会忽略考核目的而只考虑流程本身应该怎样怎样，可是中层也会采取非正式渠道完成工作从而造成内部的派系斗争，这样一来，决策的执行就会大打折扣或者阻滞。
曾看见国外一份报告，说：对很多失败CEO而言，流程是罪魁祸首；可是对很多成功的CEO而言，忠诚就是一切！“传递忠诚是CEO最重要的工作。”卓越CEO应该始终如一地对人们负责。有些CEO每月的工作就是关注企业愿景、质量管理、授权、领导等所有流程与组织架构有影响的工作。可是和韦尔奇对比，后者在CE的18年里，仅仅对流程提出5次新想法。
当然，我们老祖宗就说了一句话：兵熊熊一个，将熊熊一窝！上面提及的人的案例还告诉我们：高管的职业素养、心性修为、管理艺术都是关系着CEO自己能否成功的重要因素。
CEO或者公司高管的黯然离职，输的不是心智，曾流行的《一位总经理的辞职信》的内容也说明这点，CEO或者公司高管在离职前都是很努力，很聪明的，他在改善上付出了很大的努力，但是没有显著效果。可是卓越的CEO给下属的指示就是往前冲、往前冲、往前冲，直到取得效果，这就是“所有的时间都在推动‘理解执行’的竞争。”
作者: jinhui84 时间: 2011-7-13 22:59
作为HR先到一个地方或者刚被提拔，先别急着烧三把火，当务之急要做的事情就是：
1、先同公司高层谈好，给自己一定的时间先熟悉公司的人和事，多到业务部门、生产部门走动，沟通联系感情，了解各部门具体的业务；
2、继续按照部门的既定操作稳步执行，然后再根据自己的经验逐步修改，待时机成熟之后再跟公司领导提出执行方案。
3、尽快熟悉公司的历史，了解公司关键岗位的配置情况，了解公司主管以上人员的档案记录。
4、当自身在公司稳定之后，再提出具体的改革措施，稳中有序的进行。
以上结合自身经历谈的几点浅见，有点跑题。
作者: jasmine078 时间: 2011-7-14 12:26
回复 9楼 daijianghong 的帖子
9楼分析的很对
作者: 米籣 时间: 2011-7-14 16:23
我觉得不是高官，普通的员工也是这样的
作者: 东方爱人 时间: 2011-10-11 16:45
这貌似就是我想找寻的东西，谢谢分享！
作者: beeyao 时间: 2011-11-21 14:02
很有意思的讨论，包括上一期。好像看过一本书，叫《HR经理的必修课》，主要是讲危机管理的，有提到这方面的信息。
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