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标题: 解析绩效管理的四大原则 [打印本页]

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-7-16 15:50
标题: 解析绩效管理的四大原则
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题，一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识；二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理；三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处；另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。

　　绩效管理中的计划

　　其一、制定绩效目标计划及衡量标准，绩效目标分为两种：一是结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。二是行为目标：指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。好的目标（SMART）原则是指：S指具体的（反映阶段的比较详细的目标）；M指可衡量的（量化的）；A指可达到的（可以实现的）；R指相关的（与公司、部门目标的一致性）；T指以时间为基础的（阶段时间内）。

　　其二、对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

　　其三、确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

　　绩效管理中的辅导

　　在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：一是会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；二是非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

　　对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。

　　需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：一要描述自己所要达到的目标（或实现的业绩），二要对自己实现的目标进行评估。

　　有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力；（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。

　　绩效管理中的评价

　　在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能客观、公正地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

　　在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法；（2）评价：评价的标准和评价资料的来源；（3）反馈：反馈的形式和方法；（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

　　绩效管理中的报酬

　　以考核为基础的个人回报，个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，企业目前一般以通过与绩效管理相结合的岗位职能工资制度来实现。通过员工岗位的KPI（员工的关键业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，同时综合考评工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合，这些是目前比较通行的做法。（转载）

作者: Mark.Yao 时间: 2011-7-16 16:47
我个人感觉绩后之效的运用在文中没有展开，但这个恰恰是绩效管理最后的关键，否则，绩效管理都是空谈。

作者: hjde 时间: 2011-7-16 17:42

我个人感觉绩后之效的运用在文中没有展开，但这个恰恰是绩效管理最后的关键，否则，绩效管理都是空谈。 ...
Mark.Yao 发表于 2011-7-16 16:47

很同意，绩效考核后的改进措施，是将绩效管理落地的关键一步。

作者: 上善若水2010 时间: 2011-7-16 18:16
在企业里，扭转绩效考核为绩效管理这样的观念也尤为重要，绩效结果来自于有效的过程管控而非考核本身。

作者: elvanhe 时间: 2011-7-17 10:38
主题内容还是很不错的，

谢谢分享！
当然绩效管理中的报酬可不可以改为绩效管理的应用，因为针对绩效管理的结果进行奖惩只是应用之一，还有很多其它需要补充的，如考核晋升啊，针对考核结果进行培训提升，以及为公司人才梯队建设提供依据。当然最重要的一条就是发现公司存在的问题和值得传承的东西，因为不管怎样，绩效管理最重目标还是企业的可持续性发展。个人意见，仅供参考！

作者: jerico 时间: 2011-7-17 20:19
写的不错，学习了。绩效管理算起来有绩效计划、绩效实施（辅助、沟通）、绩效考核、绩效反馈四部分组成闭环进行循环实际也是一个PDCA循环过程，在绩效考核后在循环之外会有绩效考核结果的应用，这个应用最直接的是薪酬、激励方面，另外比较重要的就是员工培训开发工作。

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-7-18 08:32
HR所有流程中培训的贯穿作用始终如一，呵呵，变绩效考核为绩效管理必须通过不断的培训来实现，

作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-20 20:20
理论上是这样的,但绩效考核的目的在于绩效反馈和调整,浅见,谢谢!

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