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标题: 民营企业绩效管理推进实录 [打印本页]

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-18 22:22
标题: 民营企业绩效管理推进实录

民营企业绩效管理推进实录

目录

序：博采众长，自成一体

自序：绩效考核的十年生涯

引子1 博士和民工的故事

引子2 绩效管理的水库模型

第一章
8 ?# P" k$ t, J+ L1 U; b# t2 K2 y演义观和系统观

第一节
认识随时间而变

第二节
, L( o. a/ x7 V大一统与分而治之

第三节
  h1 f3 r- m% _& w* F7 C% k0 k) j! Q: ~书评：国内绩效考核的代表性著作

第四节
% ^2 P4 z0 m# H! _* Q回顾：我亲身经历的内部咨询项目

阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点

阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验

第二章
% F3 ~4 R7 r& W整体绩效考核体系的点评

第一节
整体考核体系的特点

第二节
+ ~  g8 m1 T( g+ z. d# b整体考核体系的缺点

第三节
整体考核体系的优化：打补丁

第三章
分类考核（绩效管理系统）

第一节
4 C* l  x0 o7 L; O分类考核的意义：十字路口

第二节
分类考核的困难：思维和业务

第三节
# y5 t  b3 K/ \7 A( \$ J( R5 L! T进攻和系统哲学

第四章
2 ~& V2 b# `5 P8 S2 G本地化绩效管理理论框架

第一节
分类与系统集成

第二节
0 `9 n1 X! v, q! ~+ {3 \, r郎中模型

第三节
' W) F, ^4 l( Z4 a# T六个子系统

第四节
内部咨询

第五节
, \: m; V! p* O( K- p0 ]% V种玉米理论

第六节
本地化方法论的演进

阅读材料3：民营企业绩效管理推进的条件和限制

阅读材料4：本地化绩效管理基本术语

第五章
& Y/ R, i, l' ]% ^" n. J  C办事处的绩效问题

第一节
从代理到直销的转型

第二节
0 O5 N- j( C! D4 u4 F激励与考核方案的配套

第三节
- L& l3 P7 v) s+ U咨询的过程

第四节
跟踪

第六章
客服中心的绩效问题

第一节
轮流坐庄，考核会议引发的矛盾

第二节
六个子系统的设计

第三节
- }1 l$ H  G8 ]2 ~项目进度和实施因素控制

第四节
跟踪

第七章
! F' J' e) c* p  q外贸部的绩效问题

第一节
0 B, |# x$ L  O% F! g1 n: v3 R7 i工艺和单证，屡犯错误

第二节
  S! @  @; T; Z0 ~六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
  E& h/ }: v! v' Y跟踪

第八章
生产车间的绩效问题

第一节
& i2 x6 n6 ~. h3 N! K- M6 q羽绒提炼的损失

第二节
六个子系统的设计

第三节
" L3 p( }6 X1 @% l9 O. Z项目进度和实施因素控制

第四节
1 O( X3 T5 ~! Z* Q$ Q+ C9 p3 g跟踪

第九章
机修车间的绩效问题

第一节
计件工资引发的矛盾

第二节
# B" Q* u- Y1 N+ i5 p" O# H  z8 h六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
2 z# G& o- I+ f: t$ A跟踪

第十章
6 B9 F7 {6 N0 ^2 D技术中心的绩效问题

第一节
" {7 ]% d7 B4 @/ |0 |& z  ?项目经理跳槽引发的躁动

第二节
0 U+ W7 c  ^( t0 X/ H- k六个子系统的设计

第三节
" z* A0 [8 a5 ^1 u7 b( l* j2 F2 h6 b项目进度和实施因素控制

第四节
3 a' K* }3 }2 V' Q9 y" ]/ ]' ]8 [) T跟踪

第十一章
4 k5 b& b0 I# |; `质检中心的绩效问题

第一节
小样工集体流失

第二节
. n; k! ~) G' a% q8 b六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
5 ~9 P; f% N' q' q跟踪

第十二章
& _: g3 A9 i" y4 j研发中心的绩效问题

第一节
) l. Y# Q5 a+ T# {6 F项目延误，郁闷的技术人员

第二节
9 h$ A) z. |. _$ Z量化考核与积分制的配套

第三节
9 Z3 n+ ^9 ]$ U  |& D1 {' G跟踪

第十三章
( Q6 z) b3 }! }  O& `2 x工程技术中心的绩效问题

第一节
成熟业务的考核不适用新业务

第二节
量化考核与积分制的配套

第三节
6 ^, W. U. }: G) _5 J跟踪

第十四章
供应链中心的绩效问题

第一节
' W9 ]" l' f, m8 ^) g三个部门的扯皮

第二节
& H7 g3 m( l6 t; f整体捆绑与拆分的思路

第三节
4 i' {, n9 y6 b) d5 ]% y跟踪

第十五章
总结与展望

附录：

1、
1 e2 J% j# R+ z1 \6 [4 s6 Z8 }0 x绩效游击队的故事

2、
" w- `" u( R7 F! `绩效管理演义—某电源公司绩效管理实录

3、绩效管理文选

参考文献

后记

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-18 22:23
自序：绩效考核的十年生涯
0 l4 e& B( A& U5 s; A! M# @
十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。
% u1 Z- F- Q$ J2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。
期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。
6 y- d' M0 w+ g4 q- ^% M2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。
6 v( L# s% ~& h( _8 C/ Y2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
0 M6 C8 f, @  d3 U" W! c" s3 `2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。
' A1 S, G2 D  N9 {. U! B2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。
至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。
是为序。
张明辉
2011年5月于杭州

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-18 22:25
序  博采众长，自成一体
5 ~  Y3 N# h5 Y. I) n+ K8 D
认识明辉，已近十年。十年来，一直看着他在人力资源尤其是绩效管理这个领域辛勤耕耘，不断成长，最终从当初的白领打工一族成为如今上市公司的持股一族，依靠的是他扎实的专业功底和在不同类型尤其是民营企业丰富的实战经验，实属不易。
看过不少人力资源的专业书籍，少有能用通俗的语言，结合发生在我们身边的工作和生活事件，对绩效管理这门专业课进行解读，尤其是在浙江这片民营企业非常活跃，但在人力资源管理方面非常薄弱的土地上，民营企业的人力资源专业人员，更多希望能用一种通俗而明了的语言方式来给他们提供一些具有实战操作借鉴的书籍，明辉这本具有创新意识的专业书籍正好可以给他们一个良好的帮助工具。
融古今中外众家之长，自成绩效管理一体，应是明辉多年来付出了不少心血之后的收获。也希望今后能看到明辉更多的更有见地的绩效管理方面的创新书籍。

* G" y  w) N$ _              浙江省人才开发协会人力资源专业委员会秘书长
资深猎头、浙江千里马人力资源开发有限公司董事长 洪文祥
2011年7月

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-18 22:26
一、本书的研究
% u; N: k: y6 C) ~# h# j本书是讲述民营企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业的上道工序、下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。我们把这种上道工序、下道工序的关系称为微观价值链，把卷入内部的利益相关方称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。
  H7 A' T! u$ z本书要推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
本书把探讨的企业限定于民营企业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括陈旧观念、经验主义、利益冲突和管理基础缺乏这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，又无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的现实意义。
二、分析框架
本书共15章。先从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性。再对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系一般在实施3-5年后，企业的HR面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是选择分门别类的理解企业价值链各环节进行深化？从而提出了本书的观点，就是分门别类的根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开处方、服药和复诊。这些观点被总结为郎中模型、6个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
第1章介绍了演义观和系统观。
; p) C- N; i+ s# S( a3 P7 e- l第2章介绍了整体绩效考核体系的点评。
/ i# C/ Y/ S( ?9 [" d  I第3章介绍了分类考核（绩效管理系统）。
第4章介绍了本地化绩效管理理论框架。
+ U2 z$ l. o* Z) [$ ]) T第5-14章分别介绍了办事处、客户中心、外贸部、生产车间、机修车间、技术中心、质检中心、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效问题症状与系统解决方案。
第15章介绍了总结与展望。
& l8 ]: v" ?/ c6 S3 v0 Y& e附录部分介绍了绩效游击队的故事、绩效管理演义—某电源公司实录和公开发表或未发表的绩效管理文章。
三、写作方法
本书采用了案例研究。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真实的经历过，才能有真实的体验，和共鸣。本书的案例均为作者亲身经历裁剪。
! ^6 i1 ^7 @) I
. w8 n7 h3 ^1 b# E0 T2 o5 Y# c# ?四、本书的收获
3 n1 U$ T" H$ y4 d$ s* V6 F" x阅读本书后，你可能将有如下收获：
对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，接触到可操作的表格及其解读，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体验到心理学的运用。
) }" Y" \4 }, O五、本书的读者
本书适合工作3-5年或更资深的HR阅读。大家熟悉以联想为代表的绩效考核体系，也为它所困惑；大家阅读了更多的诸如平衡记分卡等关注高端的宏观思想和高新技术，也与外部咨询机构有过或喜或忧的合作，但阅读本书，可以帮助各位，采用内部咨询的项目推动，象土行孙一样，深入到价值链的不同环节，进行方案的嫁接与改造，取得新的成效。
本书也适合刚参加工作的HR阅读。武欣写的《绩效管理实务手册》作为入门教材，它非常好的介绍了联想为代表的绩效考核体系的知识。但阅读本书，可以使你知道弥补联想体系的另外一种不同的方法。
( K# ]4 M: s7 ?8 k1 e  H' ~+ f本书也适合高管阅读。因为它以小见大，通过数据采集，打通了HR与业务的联系，改变了HR以往浮于表面、脱离业务的倾向。综合运用包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广组成的因果关系，可以使绩效管理象杠杆一样橇动业务的发展。
& O; @% `3 a* p' k* p) W$ \, A1 |本书也适合IT经理阅读。本书通过数据采集这个EXCEL技术，让IT经理的幕后工作变成前台的闪光思想。积极的介入内部咨询项目，可以使IT部门也成为橇动业务发展的一个部门，IT经理也将有更大话语权和个人发展前途。

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-18 22:29
参考文献
- c5 Y0 T6 g% U9 M0 s5 g  k1、苕木匠著：《揭开帝王的秘籍—正读周易》，广西师范大学出版社，2010年版。
2、司徒琳[美]著：《南明史：1644-1662》，上海书店出版社，2007年版。
3、武欣著：《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年版。
' z* }- j! l3 O  V# O4、冉斌著：《绩效指标词典》，中国经济出版社，2005年版。
5、托马斯。B。威尔逊著：《薪酬—以薪酬战略撬动企业变革》，中国社会科学出版社，2004版。
$ e  k1 N$ T! Y6 l6、吉尔里。A。拉姆勒，艾伦。P。布拉奇著：《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》，机械工业出版社，2005年版。
7、范金、景成芳著：《任职资格与员工能力管理》，人民邮电出版社，2008年版。
8、大卫。J。西克海利[]著：《销售团队的薪酬设计》，电子工业出版社，2008年版。

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作者: lindatangwh    时间: 2011-7-19 08:42
看看，学习哈，期待作者更新

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作者: lindatangwh    时间: 2011-7-19 08:43
弱弱的说，此书哪里可以买到？

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作者: 伊犁之魂    时间: 2011-7-19 08:57
希望早日读到原著

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-19 21:03
第一章        演义观和系统观
: s, W. a) B) ~6 p  x2 ^9 {( {. w
7 c( ^  \* o1 U3 @5 X第一节 认识随时间而变
/ @6 Y+ d! f$ [3 P$ U: m* {6 h& |
* e% K* l1 j  [7 x/ m' u1 A文王拘而演周易--。

从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。
从1978年开始，中国的改革开放已经30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理深深的打上了西方管理理论的烙印。而在人们的内心深处，思维也发生了很多变化。这种变化影响到人们对周边事物和人的认识。
西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。
9 I0 L- i" K/ @( E( b) g3 G随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。
以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，诸如联想等中国企业，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。
近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，和改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里的人群的命运也随之兴衰荣辱。红极一时的，已然消失，曾经正确的，已被淘汰。曾经被抛弃的，又在费力寻找回来。
新儒家思想的抬头，新儒商的出现，使得周易这类古代书籍开始在新华书店热卖。周易代表了一种演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况下是合适的，什么情况却不合适。有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情。根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。
在这一点上，戴维。尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质”。
周公其人史书有载：一年救乱，二年克殷、三年践奄、四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。
+ b" z. G! i1 B" V: G: i孔子非常推崇周公的易经思想,并对其进行了推广。史书认为孔子曾修诗书、定礼乐、序周易、著春秋。
% {7 I$ M- B$ U) `8 Q周易的六十四卦，包含着很多闪光的思想，其中有三卦专门谈到与人力资源管理有关。蒙卦，说的是教育培训。小畜卦，说的是拥有普通民众的重要性。大畜卦，说的是人才选拔的重要性。
  ^0 y; E. @7 F& j  G- J* j那么，周易中有哪些观点可以被绩效管理所吸收呢？
苕木匠在其专著《揭开帝王的秘籍—正读周易》一书中，提到了一个很重要的观点。每个卦画都是由其反卦经过由初至上的六个变化过程后形成的。

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-19 21:05
卦画：他将这种模拟的对象分成了六个阶段，每爻就代表了其中的一个阶段，爻就是对这一阶段的总结。爻象：分别是这个人10岁、20岁、30岁、40岁、50岁、60岁时的相片，爻辞是对这个人六个年龄段的情况说明。
刻舟求剑这类寓言揭示了不懂事物已发展变化而仍静止的看问题。
7 ?! N7 s8 f) w/ o# W# V所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从周易等书籍中汲取营养，建立起演义观是很重要的。
在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭。在过去，咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，到2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入是何其高的离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前面要抬高。
. H- X9 i/ n, W2 i8 c美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就象企业生命周期的衰退期，仍然存在矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是皇帝选择的问题，二是文武的矛盾。
它给我们的启发：
1、历史不会重复，但很类似；
2、朝廷的更替，与企业的发展有类似之处；
/ Y, G- u8 Q# }0 ^3、南明政权的历史，是一个朝廷被灭的最后过程，好比企业的衰退期；
$ g: n. D! z0 O, _! Y# ~* b) J4、两大主线：一是皇帝选举的问题，二是文武的矛盾；
: C7 E: n8 L3 z5 ?. `5、个人面临着是否投降，何时投降的决定，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也有面临类似的处境，只是没那么极端；
+ K, m, G& ?5 n6、生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验
2 k# R8 _2 w; ~& F7 j0 X  M  a7、企业里，职业经理的道路，围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存，发展，在变化中求的机会，历史能给我们很多启发。

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-19 21:06
第二节 大一统与分而治之
/ \% |% ?. m. \8 P
物以类聚、人以群分--。
; @" W; t/ L& T" }0 X9 V3 h天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃--《孙膑兵法。月战》
- O' j+ J2 p# C. K2 T, t5 V) D4 o7 F
9 F$ S6 u3 J. t4 \  P/ ^当环境发生变化的时候，曾经奏效的老办法失效，新的办法会产生。新的办法，是建立在对老的办法的批判基础上的。用一套办法来解决所有问题，是人的思维习惯。所以，人们习惯于否定一套东西，采取新的一套东西。类似革命的思维：要立，就要先破。
这不是辨证的思维。
    中华文明的核心是大一统，但现实统治政策往往是分而治之，各朝各代的疆域版图可以窥见。唐朝的西域都护府、明朝的奴儿干都司、乌思藏宣慰司、朵甘思宣慰司、木邦宣慰司等。除州府等直接统治地区，对边疆地区通常采取间接统治。
中央统治边疆少数民族或周边国家常用的做法有：
1、羁縻政策：
- f$ Z( i' Y; |6 z自秦朝建立郡县制到宋、元，中央政府笼络少数民族使之不生异心而实行的地方统治政策
羁：通过军事和政治手段进行控制。縻：通过物质和经济利益加以抚慰。
2、改土古流：
改土归流是指改土司制为流官制，土司即原民族的首领，流官由中央政府委派。改土归流有利于消除土司制度的落后性，同时加强中央对西南地区的统治
3 G" N9 M' C' ^# B" A3、朝贡制度：
+ j- Q6 S5 G3 q/ C# W古时谓藩属国或外国使臣入朝，贡献方物。封他国的领导为王的为朝，与他国进行买卖的叫贡，通俗为和你们做买卖的叫做朝贡。
朝贡是中国与周边国家的一种关系，与西方民族国家形成的威斯特伐里亚条约不同：武力的平衡才有平等。
& w+ }! C9 ]1 ?: Q1 w; M羁縻政策、改土归流、朝贡制度等给我们的启示：A取代B不一定可取，ABC多种办法可以并存，用以解决不同情况。
$ S- |- Y  \) d分类的思维是大前提。但仅仅有分类的思维还不够，在这个前提下，特定的解决方案又要善于综合。要建立起系统观，而不是割裂的思维。
% S' H2 U- d( {: F* w3 g+ M孙子兵法三十六计是系统观的代表性著作，讲述天时、地利、人和的诸多因素在战争中的作用。
孙子认为决定战争胜负的基本条件有五项，就是“道”（道义）、“天”（天时）、“地”（地利）、“将”（将帅）、“法”（法制）。孙子兵法原文：故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。对这些条件比较清楚了，就可以判断战争的胜负。在战争时行过程中，也必须根据利害关系和不断变化的形势来时行研究和谋划，采取机动灵活的措施，做到“攻其不备，出其不意”地打击敌人。孙武认为，谋划周密就可能在战争中获胜，谋划不周难于获胜，根本不进行谋划是肯定要失败的。
绩效管理有设计和实施两大方面。系统观对于实施尤其重要。因为方案设计仅仅是构成具体实施的一个因素，后续的实施还涉及其他变量。
一整套绩效管理制度文件，试图覆盖所有的部门、岗位、人群，是不合适的。要善于做分类的解决方案。解决方案包括了考核、奖励、发展等的联结。
6 P" u% L0 a: s" t拉姆勒和布拉奇的书中有个组织关系图，对于理解企业有着很好的系统观。与传统的组织机构图完全不同：

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作者: 灰灰    时间: 2011-7-19 21:09
第四节 回顾：我亲身经历的内部咨询项目
! k( M1 _  J0 H, Q' u* X
    我对绩效管理的认识经历了从无到有、从浅到深、从点到面、从模仿到创新、从试验到推广、从理论到实践再提炼出自己的方法论这样一个漫长的过程。
2 Q. J5 u3 v! f+ q: p& ~! z; k& s4 d0 v一、回形针的故事
不知道大家是否都还记得自己上班第一天的印象，作者是记忆犹新。研究生擅长的是找学术资料，建概念模型，运用SPSS统计数据，发表学术论文。但企业里工作要的是实际操作。作者当时对接电话、复印机的使用、EXCEL表的制作等等，都是陌生的。更不用说如何安排每月、每周、每天的工作计划，与各色人等沟通协调了。迷迷糊糊过了一天，很不适应，桌子上堆了一大堆当日需处理的表格等材料，也没收拾，就下班了。这一天的感受，总结为两个字就是：头晕。晚上回去，心情很低落，觉得自己这也不会，那也不会，很想逃避，打算第二天不去了。次日，犹犹豫豫，还是去了单位。到了办公室，发现自己的桌子被收拾的很干净，所有的表格都用回形针别好，分门别类的放在一起。后来才知道是当时的一个副经理帮着整理的。这件事情，在感动之余，让作者学到了第一个经验，就是分类。纵观这十年在四家不同企业做的绩效考核的事情，不外乎整体考核、分类考核，或两者的结合。
认识点：分类。

二、考核手册
作者在第一家单位工作了十个月，因朋友的推荐，进入了一家电信运营商省公司。这是作者的第一次跳槽。记得当时的面试是在黄龙饭店。作者手中的宝贝是在第一家公司整理的绩效考核手册，厚厚的一本。2003年的时候，电信行业还是垄断行业，要进入这样的垄断行业的省公司还是很不容易的。因为赶上了电信南北拆分，北方的网通集团进入南方各省份，筹建各省的通信股份有限公司，要从地方上引进各类人才，因省人才市场朋友的热心推荐，作者才有了这样的面试机会。记得当时的人事处处长问了很多关于考核的问题，作者根据前十个月工作对考核的认识进行了回答。作者当时对绩效考核的认识，就是手册。这个手册包含了文字制度的描述、流程图、操作用的考核表等。这个手册，应该与当时联想流出来的绩效考核的培训内容是一类的。它提到了公司、部门、员工如何考核，主要是强制分布、PDCA循环，还有绩效计划时涉及如何写目标的SMART原则等，对于老国有企业来说，还是算新颖有可借鉴之处。可以说，作者对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。后来在网通，作者就是做了很多与绩效管理制度修订有关的事情。
  c1 o8 s# a) ^. Q0 d: x$ G/ H1 H认识点：整体考核、制度文件。
; ~4 C' m. Q8 g6 [! @+ q5 h6 G* f
. Z. L# Y) u$ F三、计件+提成+项目奖。
作者在第一家单位的时候，还有幸接触到其他几个考核方案，包括生产部门的计件工资方案、销售部门的提成方案、研发部门的项目奖金方案等。与整体考核制度相比，作者对这三个方案不是很了解，也说不出个道道，因为这几个方案不是由人力资源部主导推动的，由各大业务部门自己掌握。作者后来才认识到，这是与整体考核不同的，就是分类的绩效考核。
认识点：分类、综合。

7 b9 Q5 l) n% g2 W( ^0 Q四、指标库
$ d* v5 _5 O, S4 ^2004年夏，通信公司和吉通、小网通（就是网通信息港）进行了合并，作者在这两年功夫里，有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，包括集团和各省的，有麦肯锡、华信惠悦等著名咨询公司做的咨询项目，也有各公司传统的考核文件，学到了很多东西。在制度修订告一段落的时候，作者参与了以宁波分公司为试点的销售人员提成方案的设计，这是第一个分类的绩效考核项目，重点是考核+奖励的联结。同时，部门领导给作者布置了建立分类指标库的任务，就是对营销类、技术类、管理类等不同岗位建立不同的KPI指标。由于对电信行业的业务和技术不了解，作者感到很难下手，一直到作者离开，都没能提交实质性的成果。这期间，作者对绩效考核的认识开始到了分类和量化考核。
  认识点：分类、量化考核。

3 f  r9 @) K, c/ _$ V6 P五、考核项目的推进（家族企业）
9 r4 f" E7 V8 `6 B, I! l2005年春，作者到了第三家单位，是萧山一家羽绒生产企业，典型的家族企业。作者本来的想法是把网通的绩效考核制度稍微修订下，直接推行整体绩效考核。但碰到了很不同的具体环境和要求。该公司原来对外贸销售人员实行的是承包制，具体承包协议写的很细，主要是要求完成利润指标，超过部分利润分成。作者对财务报表了解不多，对羽绒、家纺行业也不是很了解，很难提出直接的建议。同时，由于连续几年未加薪，与同行相比，小样工（羽绒行业的特定工种称为，实质是进料检验，将羽绒原料分等级定价）出现了多人次的离职，急需制定新的绩效考核方案。老板下达的任务是直截了当的。作者只好放弃了原来的打算，重新考虑如何满足老板的需求。后来经过和业务部门的多次沟通，了解了这里头包含的业务环节，终于提出了绒份合格率等KPI，并与调薪、绩效奖金挂钩等措施，有效的减少了离职率，增加了效率。顺着这个思路，作者还分别对羽绒车间、单证工艺等不同部门和岗位制定了分类的绩效考核项目。在此期间，作者对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
+ ~7 A, U6 W( N0 S认识点：分类、量化考核、变革、考核+奖励的联结。

六、考核体系的修补和考核项目的推进（民营股份制企业、上市公司）
" u3 L% ?- {) D2 l2006年秋，作者又回到了第一家单位。经过在网通公司对整体考核的修订、优化的加强，和在萧山羽毛公司对分类考核的尝试、总结，作者脑子里开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。一方面，作者对现有的整体绩效考核制度进行了打补丁的修订，试图局部优化原有的一些缺陷；另一方面，作者根据业务部门提出的需求，针对客服人员、机修工、研发人员等特定人群，按照轻重缓急，进行了内部咨询项目的尝试。这期间，作者对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。员工不仅关心年度内做多做少，做好做坏与季度绩效工资、年终奖分配的关系，还关心跨年度的晋级、调薪等如何明确。只可惜，在引入积分制的时候，某些自以为是的高管思维局限于A取代B的想法，没有ABC多重方法并存的思维，认为适用积分制（有研发项目）的技术研发人群和不一定适用积分制（项目不多，日常工作为主）的质量、工艺等支持类人群也全部要采用积分制，结果很难两全，导致不了了之。
  认识点1：整体、控制、公平性。
7 G  k1 g$ F% r8 p% @认识点2：分类、量化、考核+奖励的联结。

七、考核项目的推进（高科技公司）
由于作者大部分职业生涯在制造业，有段时间认为自己总结的这些方法只适用于制造业。但到2010年秋，作者到了第四家单位，是高科技公司，作者同样碰到了针对销售部门、研发部门、工程技术部门、供应链部门的考核与激励问题。作者没有采取简单的整体考核的推行，而是根据各业务部门的需求，按照轻重缓急，分别进行了内部咨询项目的推动。在供应链考核，作者对考核的认识是整体捆绑+奖金拆分，考核+奖励的联结。在工程技术、研发部门的考核，作者对考核的认识是分类、量化，考核+奖励+发展的联结。
认识点1：分类，量化，考核+奖励+发展的联结。
认识点2：分类、整体捆绑+拆分，考核+奖励。
, f" f; x7 _4 R( g
至此，作者对绩效考核的路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
包括任职资格，虽然作者没有亲身参与推行，但作者也认识到任职资格体系与常规绩效考核体系的区别与联系：绩效考核更多关注计量，任职资格更多关注评定；绩效考核更多关注考核+奖励的联结，任职资格更多关注考核+发展的联结。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽同通，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
: F! ~5 t( l8 a

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作者: fengdou123    时间: 2011-7-24 15:55
期待楼主的下文。

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作者: 灰灰    时间: 2012-10-12 23:21
新书预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》出版
[attach]295885[/attach]
/ G9 Z/ t1 w  q& _( R1 L去岁秋，吾曾告数友：吾书将出矣！然秋去冬至，复春去秋来，斗然已逾一年矣，可谓望穿秋水。正所谓：好事多磨。出书，亦如妇人产子，须怀胎十月，足月方生。此书，亦出版社打磨而成也。
    此书厚300页，橙红色封面，字大，表多，有图，兼心得,专讲各类企业绩效管理实施与推进的方法论（亦称分类考核），内部咨询项目案例10余个，皆作者亲身经历裁剪而成。
5 U7 z- p) I8 m  |7 B附植入广告一枚：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6，即将上架。新华书店、当当、京东、卓越有售。特告。
5 D- T- g3 A+ ~3 Q- `作者 2012年10月
( J4 u. O- O6 uoutsourcing@sohu.com

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作者: 灰灰    时间: 2012-11-20 01:05
新书上架预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》

张明辉著：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-122-7-15189-6。

0 y6 N( o3 `2 E内容简介
本书是讲述不同类型企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业上下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序、下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。
4 ?8 S  B$ i$ H' U7 D5 T
' y8 x* G4 j7 {. M前言
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？
——《吕氏春秋•察今》　　
    一、本书的研究内容
2 }6 E) D+ S4 e) G+ I0 ]) O+ l    本书主要介绍不同类型企业绩效管理实施与推进的方法。从实践角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统建立在对企业的上道工序和下道工序的内部客户关系的认识上，以及如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序和下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行解剖。
* j" i4 f3 x* j" {* {* v    本书推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。本书把绩效管理看成质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，本书注重的是博采众长和综合运用，而不是片面地坚持门户之见。
    从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计层面，应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是追求方案的完美性。实施层面，应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
( N* q, ~4 Y; h    二、本书的分析框架
4 q8 j6 O. I- |& g5 r    本书分上篇、中篇和下篇。
2 p& `/ K( g  Z. j1 C$ @9 K" O    上篇为第1～6章，主要介绍绩效管理的新思维。先从实践的角度重新认识绩效管理，从过程体验介绍了绩效管理实施的角色经历；再从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性；最后对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系实施3～5年后，企业的HR通常会面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是分门别类地理解企业价值链各环节并进行深化？本书通过这个问题提出了中心思想，那就是根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开方、服药和复诊。相关观点被总结为郎中模型、六个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
    中篇为第7～18章，主要是绩效管理项目推进详解，分别介绍了办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效项目推进，以及职能部门的绩效考核，并对绩效管理进行了总结。
0 n2 C3 B1 M5 x7 w/ y    下篇部分呈现了作者多年实操案例的精彩片断。
    三、本书的写作方法
    本书采用了案例研究的方法。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正经历过，才能有真实的体验和共鸣。本书中的案例均源自作者亲身经历。
    四、阅读本书的收获
    对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体会心理学的运用。
6 J% M) T/ N# H! U. i# A- l8 H8 z
目录
引子　绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）
- t' O( Y" E  g. s$ e: H! ?上篇　绩效管理新思维
0 i( o* B- F: T. m) g% j" J第一章 重新认识绩效管理—实践观点
* |3 ~! @! E6 G5 G, b* U第一节 圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核）　/009
7 |9 }# D! I+ B: C$ p' {第二节 商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众）　/010
: t& Q& m: m6 d0 f/ {) K5 x第三节 养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量）　/011
: b( D! u9 T) e( z- P  v+ K第四节 取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务）　/013
第五节 异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通）　/014
! t# {' j" j$ `* k6 a* w) h第二章 绩效管理实施的角色经历—过程体验
' T5 f! C' e1 F4 T8 \第一节 从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金）　/015
! w( k% l2 i0 @$ {第二节 打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程）　/016
& u8 L2 s' C8 ~  A) g, S第三节 讨思路（3P和三个来源）　/017
第四节 Know-where（网络帖子）　/018
第五节 惯用的过渡办法（360度评估）　/019
第六节 生搬硬套（抄袭KPI）　/019
* m2 u' d) r5 [! y' ?/ o! {% h  x第七节 万能钥匙（SMART至上）　/020
第八节 回归计划（实现PDCA循环）　/021
第九节 一劳永逸（建立指标库）　/022
$ i0 s0 I1 x9 \- i/ a# ]1 G第十节 拜卡主义［平衡计分卡（BSC）的崇拜］　/022
# l, ]  }5 K% o. h第十一节 电子化（E-HR选型）　/023
第十二节 传教（绩效培训）　/024
第十三节 顾问（咨询项目）　/024
. J( }' B; x3 n" c第十四节 流程和信息化（变革的过程）　/025
: W1 }" h! V  T& q第三章 绩效管理新思维—演义观和系统观
( P( m  f* U- F, A5 W: |第一节 认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观）　/026
第二节 大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观）　/028
7 s) _- E$ l) @0 B1 O+ \; f; i第三节 回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成）　/030
' ~8 b, D0 k8 j0 {' k( Y1 V第四章 整体绩效考核体系的点评
# h$ l7 y  p9 |: ]3 b0 E! I第一节 整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学）　/034
第二节 整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维）　/038
第三节 整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性）　/042
5 u* m+ d( n* m+ q& L, s第五章 分类考核
第一节 分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案）　/045
第二节 分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”）　/045
6 b" `: ]7 z2 ?9 d+ H; Y# G第三节 进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路）　/047
第六章 本地化绩效管理理论框架
第一节 分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核+奖励+发展）　/049
- n! N2 |* n; W1 T0 T第二节 郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切）　/051
1 x' m' o8 }0 O( O第三节 六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入）　/052
第四节 内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学）　/061
第五节 种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合）　/063
第六节 本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向）　/064
& i0 Q4 Q( r2 N, @8 m第七节 本地化方法的基本思想　/066
2 O4 v( e; p. v) [& W, J" f中篇　绩效管理项目推进详解
3 H; R# X7 v4 ~1 t7 x, O# N, k& Q第七章 办事处的绩效项目推进详解
第一节 从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾）　/072
第二节 激励与考核方案的配套（X轴与Y轴、QQTC模型、考核标准的提取）　/075
第三节 咨询的过程（项目进度表和种玉米理论的指导）　/090
第四节 跟踪　/093
9 @! q/ I6 f( X- R第八章 客服中心的绩效项目推进详解
9 [& O' o0 T. A: X# X第一节 轮流坐庄，考核会议引发的矛盾（从内部考评主体的纠缠到引入外部客户期望值）　/094
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/095
第三节 项目进度和实施因素控制（种玉米理论的指导）　/104
# W! [* E: u6 q" ], k- L; H第四节 跟踪　/105
第九章 外贸部门的绩效项目推进详解
第一节 工艺和单证，屡犯错误（承包制引起的忙闲不均，缺乏考核标准）　/106
% |* V1 a( V5 g0 y0 g  b8 h4 p第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/107
: d; l$ E0 v  S9 i第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/118
0 G/ X7 |) h5 y. O; C7 ~第四节 跟踪　/120
- U0 u; w  @6 K0 y0 L第十章 生产车间的绩效项目推进详解
第一节 羽绒提炼的损失（计件工资只关注数量，缺乏对质量的控制）　/121
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/123
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/128
第四节 跟踪　/128
; y# d3 `/ H' z5 ~, r5 N& P6 ]# X第十一章　机修车间的绩效项目推进详解
6 b. h4 t6 k, v2 f  n3 P! B第一节 计件工资引发的矛盾（内部服务，甲方与乙方的倒错关系）　/130
. r" s  @9 M( o3 l9 ?# J第二节 六个子系统的设计（找方向、定程度、定规则、
. [! @7 ?7 V0 D; h0 L数据采集、激励、培训卷入）　/131
+ w, G, ^9 x: ^$ X第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/137
第四节 跟踪　/138
2 J8 B0 t* U2 c1 D" A4 }第十二章　技术中心的绩效项目推进详解
第一节 项目经理跳槽引发的躁动（项目延误、奖励不足、人员流失同时出现）　/142
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/144
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种
玉米理论的指导）　/150
第四节 跟踪　/151
第十三章　质检科的绩效项目推进详解
9 V# q2 R. c( [! T* V9 U; g第一节 小样工集体流失（薪资偏低，缺乏技能工资的引导）　/152
/ \/ x6 b0 S" s8 X8 a: q' G第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/154
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/156
* u( n8 t& N" x! j) P4 P- ~0 p第四节 跟踪　/157
第十四章　研发中心的绩效项目推进详解
, N; y1 l% _" l4 m% ^第一节 项目延误与郁闷的技术人员（单纯的项目奖金制失效）　/158
第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/158
第三节 跟踪　/167
第十五章　工程技术中心的绩效项目推进详解
第一节 成熟业务的考核不适用于新兴业务（新兴业务缺乏项目，项目奖金不够）　/169
第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/170
' x; x+ x) Q* w# C5 F: D: m3 w第三节 跟踪　/179
) E" G! ]0 j7 x2 r/ M第十六章　供应链中心的绩效项目推进详解
7 z7 N0 G( h- T* A: P( m+ g+ s第一节 三个部门的扯皮（整体交付和质量有问题，采购、生产、质量却互相推诿）　/181
$ [4 Q3 |! ]2 l* z$ B& B9 b第二节 整体捆绑与拆分的思路（逆向思维，把多个部门视作一个供应公司）　/181
第三节 跟踪　/188
第十七章　职能部门的绩效考核探讨
第一节 像咨询顾问一样进行内部诊断（职能部门考核的难点）　/192
第二节 像咨询顾问一样提供解决方案（职能部门考核的思路）　/198
" y- w+ D! Q* N- M. O第三节 如何量化、细化目标（职能部门考核的表格）　/202
1 }$ w% L6 T) C3 w4 v第四节 如何运用问卷（内部客户评价、满意度调查的优化）　/211
第十八章　尾声：关于绩效管理的总结
下篇　绩效管理经验分享
+ K3 a/ g, c! v2 o* w/ a, g  E绩效管理演义—某电源公司绩效管理推进实录
网通360度考核演义
从偶然到西化—中国企业绩效管理现状漫谈
向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆
. D) C# ?8 l3 j" m5 l怎样才能有效率，又以人为本
大道有形—绩效主义邂逅中国管理智慧
" R$ `' ~, e. {; k3 G7 H360度考核本地化案例：LQ经验
鸟瞰：系统管理的视角—谈投诉、流程与绩效
丐帮连锁上市之路—沙县小吃的秘密续集
参考文献
后记


- D. U- K3 c; x! L1 G5 o

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作者: 灰灰    时间: 2012-12-16 16:03
绩效管理笔记书友会QQ群166074990,欢迎读者加入交流.

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作者: 水中龙    时间: 2012-12-16 17:21
灰灰老师，这两天分别在你的不同贴子里看到你的相关绩效书籍推荐，都不清楚你到底出了哪几本书（印象中都有《绩效管理演义》、《民营企业绩效管理推进实录》、绩效游击队教材《本地化方法及其运用》、本地化绩效管理实践手记、以及你新出的《人力资源总监绩效管理笔记》）？可否介绍一下这几本书之间的不同之处？

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作者: 老北京    时间: 2012-12-16 18:33
学习了

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作者: 灰灰    时间: 2013-2-10 12:10
报道：张明辉新书上架座谈会在杭举行
文/沈敏跃
来源：《财智圈》杂志2013年1期
0 K, @& b! F+ w1 |1 E2 H
! Y% O6 v6 I4 G7 ~) V* Y    2012年12月22日下午，“张明辉新书上架座谈会暨《人力资源总监绩效管理笔记》读书沙龙”在浙江千里马人力资源开发有限公司会议室举行。参加会议的有企业家、公司高管、HRD、大学教授等约50人。
会议由千里马公司董事长洪文祥先生主持。杭州新霖投资管理有限公司董事长王宇波先生致辞。张明辉作了“本地化绩效管理讲座-分类考核的方法与案例”的主题演讲，并分享了研发项目延误率如何解决的真实案例。
    与会嘉宾对新书表达的演义观、系统观、内部咨询、6个子系统、种玉米理论、郎中模型、家门口的管理、扎根企业等，均表示令人耳目一新，同时，也认为案例十分鲜活，切合浙江民营企业的现状和推进需要变通的条件，是对本土化管理的进一步深化。
- W& @0 z# J% F[attach]297456[/attach]

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作者: yazhi999    时间: 2013-2-10 15:30
很好很强大

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作者: 灰灰    时间: 2013-3-1 13:23
[attach]297678[/attach]

8 H3 I0 i5 G1 c! B, |! t3 `沉下去，浮上来-《人力资源总监绩效管理笔记》书评
文/渔丈人
来源：《新人力》杂志2013年第1期
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9 G- V( f- e4 w! d书名：《人力资源总监绩效管理笔记》
　　作者：张明辉
& M. m. w7 p9 b0 L* G* `/ g　　定价：39.8元
出版社：化学工业出版社

8 y/ D' u3 A! L& r　　现如今，市面上关于绩效考核的书也不少了，有译著，有教材，有实务手册，有咨询案例，有工具大全等，各有各的说法，各有各的用处。但当我初次看到这本书时，眼球还是被封面和标题所吸引：人力资源总监绩效管理笔记，橙红色基调，封面有立体感，300页，感觉大气而厚实。
) ^5 V5 X+ B' @, _+ B. k　　再翻看作者自序——“十年绩效”。十年的时间，能够持续的做一件事情，总结做这件事的方法，想必功底不浅了。
　　作者显然是个有心人，总能发现生活中的小事儿，却与绩效考核有关。比如，乡村老太太念经这样的场面，在作者看来，佛珠就是计数器，就是绩效考核的工具，经文上盖的印记，也可以看作考核表格和签字确认。
　　上篇中的叙述，故事感很强，老娘舅的故事，显然也是此类观察得到的素材。作者用老娘舅管水库的故事，来说明绩效考核与绩效管理的区别，类比家族企业中空降兵与家族成员的冲突等，也别具匠心，又有文学色彩。而作者十年四家企业的经历，又常让人产生共鸣。
　　西方的管理思想影响了中国人的思维，很多做法被打上了烙印。作者试图摆脱这种束缚，所以在方法论中重点介绍了历史的演义观、系统观。生活中处处充满十字路口，绩效考核也面临十字路口的选择。作者不是在书斋中思考，而是在企业中摸爬滚打，所以提出了一些独特的观点、方法论。诸如，郎中模型，一切问题都需要望闻问切。又如，六个子系统，按照找方向、找程度、定规则、数据采集、激励方案、培训推广六步，就可以使某类人群的考核得到系统解决。再如，种玉米理论，工作就像种玉米，关键在于存活率，实施的关键，在于把握气候、土壤、农夫、种子的综合运用。
　　中篇是11类案例，几乎囊括了企业中各类部门和人群，包括办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心、职能部门，这些案例可以说异常鲜活，有问题、有方法、有表格、有心得，把本来深奥、专业的东西，犹如庖丁解牛，解剖出来，通俗易懂。
9 Q+ _" v0 ]. I% e$ @# t/ g　　下篇也有不少精彩之处。比如一篇“丐帮连锁上市之路-沙县小吃的秘密续集”，前半段，有很多杭州城熟悉的道路和场景，作者讲的煞有介事，仿佛真的有一个令人吃惊的真实秘密，后半段，才知道这是一个杜撰。这种将网络热帖、现实生活场景、企业上市等糅合起来的手法，又充分体现了作者的经管与文学结合的特点。
　　这本书中，你看不到全球化、国际化、世界500强等时髦字眼，只有中国本土化的延伸，被作者反复称为本地化，可以说是该书作者的情结。扎根企业，内部咨询，家门口的管理，卷入心理学等，使本书充满了强烈的本土管理色彩。
7 T  S, Q' E- `: E9 l. ?2 W6 v　　这让我突然想到鱼的生活：沉下去，浮上来。我仿佛看到了作者鱼一样的工作和生活状态：沉了很久，冒上来吐了一串泡泡。这泡泡中，有不少值得我们借鉴的东西。

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作者: 紫心萝卜    时间: 2013-3-1 19:45
已经买到原著了，很不错，与大家一起分享。

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