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标题: 日常管理中出现的问题讨论 [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-7-19 15:07
标题: 日常管理中出现的问题讨论

1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？

2、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？

3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？

4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不予理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？

作者: 宠着小猪 时间: 2011-7-19 15:11
第一个问题:
1.审阅。通过查看有无含糊不清的说明；看有无涂改；责任人交接时是否衔接；有无其他异常现象。
2.核对。通过核对有无错写、重写事项等问题.有时候工作未完成，填写人会出现此类问题。
3.查询。对在审阅、核对发现的疑点问题，通过找知情人直接询问，从中确定是否真实反映。

第二个问题：
首先要求提供品质部相应的考核依据，如果没有应按照人力资源部意见执行。同时在下一步的考核中和品质部确认考核提升的问题。

第三个问题：
这样会使人力资源部丧失在公司的地位。应严格按照公司相关制度，给予其他部门良好的服务（素质测评、培训、绩效辅导等），使其对你产生依赖，提升自身地位。

第四个问题：
控制和被控制的问题，较难处理！！期待高手

本帖最后由宠着小猪于 2011-7-19 15:48 编辑

作者: 双人“鱼” 时间: 2011-7-19 15:17
那个，我也占个板凳先。。。

返转头试试回答下：

1、责任下放，做到层层负责。先由各职能部门审核，最后交由高管审批。

2、先肯定该员工的工作业绩后，再说明此考核得分由来。如本次考核真的存在问题，下一次再改善。

3、在听取各部门的意见同时，也要与公司实际相结合，而不能仅仅照办。要在各部门提出来的意见上进行升华，做到既让老板开心，又让部门满意。

4、老板肯定是希望你管的，但又不希望自己被牵涉进来。唯一能做的是升提那些老员工的意识，让他们觉得自己是表率作用，在公司里面是人人学习的榜样，我想，如果这样，他们也不好意思再犯了吧。

等着扔鲜花，表扔砖头。

本帖最后由双人“鱼” 于 2011-7-19 17:37 编辑

作者: 五月好时光 时间: 2011-7-19 15:17
先占个位子！

作者: BAIYUN1013 时间: 2011-7-19 15:29
这些问题都是我没经历过的郁闷无从下手
1.多沟通多走动
2.用数据说话
3.适当的考虑建议
4.这个要得到老板的支持，一视同仁，建议老板做好关键岗位人才的人才库和培训措施

作者: luyifei26 时间: 2011-7-19 15:36
以上种种问题，其本质就是一个，人力资源在操作中很多仅限于人事服务性的工作，这个也是人力资源在中国发展最大的阻碍，很多老板都将人资定位服务支持性的部门，也没有认识到人资在企业的战略规划及企业管理的重要性，或许认识到了但操作起来很难，一来市场为主，二来也没有得力的人资管理人才。以上问题也不能一概而论，关键在于当事人的HR经理专业能力怎样？如果实在可行的话我觉得HR部门可以拍板，但如果真的不够专业的话其他部门反对也是应该给于支持的

作者: 糖糖2003 时间: 2011-7-19 15:38
常前辈的问题很值得深思
个人还没达到经理级别所以很多时候考虑问题还没有那么全面啊
坐等高人解答

作者: daijianghong 时间: 2011-7-19 15:43
1、高管应该从各个方面多了解企业情况，而且对于企业有自己的一套思维，我想这对他做决策也是很有益的。对于这些数据，如有人谎报应该给予重罚。
2、绩效应该量化，对于部分定性指标也应该说明标准，总之要做到有理有依据。绩效指标的制定应该让当事人及其部门领导参与其中。
3、部门作为当事人，他们的意见当然不容忽视。部门的意见常常带有主观性同时也没有全局观，所以部门意见可以重要考虑但是不应该完全照办。
4、那些个员工被偏心习惯了，你如果突然严格绩效他，他会受不了。所以我觉得一步一步来。其中，和他们沟通，给他们做思想工作也是特别重要的。当然，也应该和老板沟通获得相应的支持。

作者: 五月好时光 时间: 2011-7-19 15:47

2、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？

以KPI绩效考核为例
1、首先了解业务部门质疑的理由，是质疑标准，还是质疑分数
2、质疑标准的，和业务部门的沟通标准设置的原因和原则
3、质疑分数的，HR部门详细阐述打分依据
4、改进
我个人觉得产生这样的问题在于考核方式的不合理，首先KPI设置的时候是否和业务部门进行了详细的沟通，如果是仔细沟通，双方认可了的，那业务部门对KPI的设置应该无话可说。其次打分不应该是由HR部门单独打分，而最起码是应该由业务部门负责人和HR双方一起打分，单个打分主体最容易造成公平性的争议。

作者: 枫行 时间: 2011-7-19 15:51
首先要得到老板的支持！拿到尚方宝剑才好操作！其他的等高手解答！

作者: subway_jj 时间: 2011-7-19 15:58
1、相关责任人必须签字对报表负责，其次可以通过关联数据进行比对，此外还可以不定期到一线去抽查。

作者: zzdlhr 时间: 2011-7-19 16:25
1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？
答：公司高管对公司的运营情况基本上是心中有数的，在审阅的时候可以看报表数据逻辑是否清楚，数据是否比较靠谱，打电话问报表填报部门数据填报依据，一层一层的剥开数据源，看部门回答是否流畅，发现有弄虚做假的，嘿嘿。。。。作为企业高管，还应该深思，为什么企业会出现这样的问题，究竟是什么地方出了差错，其他工作有没有类似的问题，如何解决。

2、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？
答：此事最好在会后解决，会议上可以与品质部经理沟通，在会下做详细讨论，双方就评价体系沟通、协调后，解决此类问题。绩效体系的建立应该在执行之前多与各部门沟通，尽量避免出现不必要的问题，在执行过程中有不合理的地方及时调整，使绩效体系更加适合本企业。
3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？
答：人力部是公司的人力部，而不是某个部门的，人力部作为管理及服务部门，应体现出其应有的地位及作用。与部门经理沟通，在公司制度范围内执行。部门对员工的意见人力部应该参考并认真处理。
4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不予理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？
答：在绩效制订过程中要多与老板、部门沟通，尽量得到老板的认可和最大程度上的部门支持，以后的工作才好开展。 本帖最后由 zzdlhr 于 2011-7-19 16:35 编辑

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-7-19 16:29
感觉问题都很棘手，偶现在思路混乱，还是看看大家的意见吧

作者: brainbow123 时间: 2011-7-19 16:47
回复 11楼 subway_jj 的帖子

很赞成你的观点.

作者: 一个梦想主义者 时间: 2011-7-19 17:20
1.高管要多到一线去，跟一线员工接触了解真实情况。
2.可以进行自查或者请第三方验证数据的真实性。

作者: 只吃鱼的猫 时间: 2011-7-19 18:11
1、对报表的内容进行对比，与以往的报表进行比较，看差距。之后对部门人员进行核实，对资料的完整度、属实度进行核对。

作者: elvanhe 时间: 2011-7-19 20:49
1、我们公司的数据统计大部分都是机器（公司内部系统）统计的，上报的话也只是抄好上报，这里的数据主要至重要数据，我们是旅游行业，所以门票收入是最主要的，包括游客的年龄、地方等数据也是系统设定好的，这也解决了一部分市场分析的数据。同时在数据上都需要各方审核、签字，以对数据负责。
2、不知道考核前有没有搞清楚，部门考核怎么考的，品质部门的考核当然以他们部门为主了，人事只是辅助提供考核工具的，以及监督考核的过程和统计工作。如果这些职责都分清楚了，应该不会出现上述问题吧。当然如果品质部员工对考核结果又争议，OK，走公司的申诉程序吧。一切按制度办事。
3、首先前提当然是公司的制度健全了。这里当然就包括招聘制度、薪酬制度和晋升制度和绩效考核制度了，首先招聘和考核其实都是部门为主的事情，在招聘时，人事做的主要是把一些符合岗位基本要求的招来进入复试，复试最终决定权当然是用人自己部门了。在考核时也是，人事提供考核工具，包括考核表格的设计、考核的组织、监督实施和考核结果的运用。至于得多少分，那是部门经理衡量的东西（前提按照公司考核制度流程做）。定薪当然是按照岗位制度来定了，在什么岗位拿什么样的报酬，具体应该有人事跟用人部门协商沟通吧。奖惩也是按公司制度办，达到了晋升或奖励条件就奖励呗，这些也都必需与绩效考核结果相联系吧
4、留人一定不是卑躬屈膝的吧，记得张晓彤老师说过，招聘人才时，合适最重要，有些时候不是最优秀的才是最好的，招到最好的，你却要想不同的激励方式来留住激励这个员工，多累啊。让他们跳跳就能达到目标的，才是适合公司。当然这与公司的实力也有关系。同时，不知道在技术研发岗位，这个逻辑能否行的通，毕竟创新对一个企业来说很重要。当然还是要规范公司的制度，不然这样留住人，留住的也是一段时间，因为他的优越感永远会在那里。把这些更经理解释下，其次在做指标考核的时候，多让经理参与，奖励的时候可以稍微往这边倾斜，这样至少双方都满意了。
个人意见，仅供参考！

本帖最后由 elvanhe 于 2011-7-19 20:50 编辑

作者: zxx2010 时间: 2011-7-19 20:57
1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？

把每个部门之间的报表进行对比，就可以找出问题，例如：品保和生产的报表肯定做得不会一样，层层剥开，还有到现场去看

作者: lindatangwh 时间: 2011-7-19 21:24
1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？
a、个人觉得高管也不应该只是在办公室，应该多进行走动管理，了解实际工作情况；
b、对报表数据进行定期的抽查，对查到不符合实际的数据提供者进行批评教育，并观察后效；c、对业务流程相关数据的上下流进行核查，比如采购部的数据与库房数据进行对应，或者和财务上的数据进行比较；
d、重要的是数据能有专业的ERP系统进行管理，这样进行核查也比较方便和有据可依。

2、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？

首先，个人觉得部门主管确实对本部门员工的工作表现最清楚，若是公司是按统一的数据源来进行的处理，人力资源部部门不幸又负责按此类数据进行打分、分级，可以就此类数据和公司正向分布的制度向品质部主管进行说明，寻求谅解。当然最主要的是不要在会议上进行正面的冲突，可以请品质部主管会后面谈。个人觉得这种冲突应该扼杀在摇篮里面。人力资源部主管在会前就优秀绩效表现的名单应该与各部门主管取得共识和谅解，这样才不至于工作被动。
3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？
个人觉得部门的用人、定薪定级、调职、奖惩、绩效，公司应该有统一的岗位编制制度规范、薪酬福利制度、升迁考核制度、个人岗位说明书等，若制度完备，大家按制度来进行也就没有那么多异议了，人力资源部本来就是监督上述制度和规范是否在正确的被执行，同时根据执行中的情形及时调整完善制度。在部门管理中，人事经理应是各部门的军师，而不是争权者，大家是合作伙伴关系，共荣体，对出现上述人员的问题上，人力资源部应把功课做在前面，这样也就不存在谁的意见为先，谁照办了，大家一致为公司的发展着想，在这一大前提下取得的共识。
4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不予理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？
个人认为绩效不是万能药，对上述情况:
a、进行职业化的培训；
b、对核心人员建立管理库，多关心他们的需求，并帮助做好职业生涯规划；
c、做好公司流程文档的整理，建立人才梯队计划，避免出现因人离职而出现断层；
d、最主要的是从老板出发，营造一个健康向上的企业文化。
答得很勉强，静候高人出面。

作者: 看见你就头疼 时间: 2011-7-20 09:04
保留，发新帖了

作者: eileen_zhu 时间: 2011-7-20 10:57
1.作为一名高管，他应该要具备报表分析能力，同时要非常了解企业目前的发展状况，通过不同报表中的数据，要能分辩出虚实。
2.品管经理的发难，HR首先要拿出绩效评估的依据，将评分的原因解释给品管经理，如果他不能认同这些考核项，那么双方应该一起重新商定一个考核标准，在来年的考核中使用。
3.部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等公司都有一个标准，而这个标准由人事部在监督执行，各个用人部门在这个标准范围内可以提出他们的建议，由人事和老板参考执行。
4.最后一个问题，我觉得还是老板的支持是最重要的，如果老板没有在这些骨干面前表现出支持人事的做法的态度，那么这些人对人事的一切要求都不会太在意的。

作者: wh343766761 时间: 2011-7-20 12:02
我来学习的

作者: 最爱QIQI 时间: 2011-7-20 19:46
1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？
A、首先要提前和各职能部门管理者明确报表的作用，及报表提交时间、准确度等相关规定，若犯错，应如何惩罚等。----定规距。
B、平时工作中，可以多问多看，记住一些重要数据，以备报表时核对之用。
C、各部门一般应该环环相扣，有联系，可以将各部门报表的重要数据核对、找查一下，看是否有对不上的。有对不上的就要查查原因了。
D、月与月之间的报表一般也有衔接的。可以互对互比重要数据。
2、、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？
A、HR明确说明此绩效考核是按照流程，根据绩效考核的规定做的，并且在最后确认时已得到过品质部相关人员的确认，如品质经理觉得还是有问题，可以会后单独就此问题沟通。
B、单独沟通时，应找出品质部评出90分的依据，再找出HR部门评分80分的依据，并就些再走一次流程。看看是否有地方出错。若出错要及时更正过来
C、若没出错，但品质经理仍不服，则让其走绩效投诉的流程，成立几个人的小组再次评审，让他心服口服。
3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？
A、如果相关制度完备，按流程，权利分配走就行了，一般按用人部门意见为主，若用人部门偏离了制度，则人事部要指出并更正。
B、若制度不完善，但用人部门所定的一切不符公司文化或违背价值观，人事部就不能让其这样做了。
C、若制度不完善，用人部门做法没有大的偏离，一般由人事部审核，可以通过了。
4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不予理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？
A、公司制度中应明文规定所有人应遵守，违者一视同仁作出相关处罚。
B、培训，让其该类人员端正心态。
C、请总经理引导教育他们，并以身作则。

作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-20 21:31
对于以上问题本人认为,作为高管来说,如果不能区别报表虚假问题,也就没必要作了,至于怎么区别,可以根据经验、了解现场、找人询问等很多办法，这里就不用多说了。至于HR跟各部门主管间，平时应多加强沟通，在处理问题上尽量争取达成一致意见，如果达不成一致意见，提前告知可能造成的风险，出了问题HR又能很好解决，只有这样，HR才能得到很好的尊重，至于在规章制度执行方面，原则问题不能让步，小节问题也不要斤斤计较，浅见，谢谢！

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-7-20 23:27
1.该高管的权利直接分解到各个部门，此项工作直接计入部门经理的绩效考核。

2.直接把该员工的绩效考核数据拿出来，用数据说话。而且，考核数据，应该都是经过部门经理确认的
3，如果此部门经理说得合情合理，可以照办；但是，如果存在一定的偏差，还是需要人事行政部门去进行有效的协调，沟通，观察，等，去发挥人力资源部应该发挥的作用。
4.在开展绩效工作之前，先进行一个由老板主持的沟通交流会，说明：绩效管理的目标，实施方法，以及奖惩等，对员工以及企业所产生的良性循环；

作者: 五月好时光 时间: 2011-7-21 08:26
回复 9楼 五月好时光 的帖子敢问常诚老师，KPI是谁设置的？

作者: 妞@小懒猪 时间: 2011-7-21 08:55
人力资源部不管执行什么样的政策都应该积极的和各部门进行结合

作者: 五月好时光 时间: 2011-7-21 08:56
昨天无意中在另一个网站见到此题，看来此帖好火，现把网友们的回答总结粘贴过来，常诚老师别拍我！
入门级答案：
1、作为公司高层，还是要对公司有个整体的把握和控制，更多的是在战略上给予指导。如果说需要区分报告的真实性，则是把精力放在了公司的内耗上面了。这些报告要经过专门的部门审核后才应到达高管的手里。

2、关键问题是这件事情发生在会上，所以要注意处理纷争时周围的环境和事后的影响。因为这是个总结会议，所以要先把已经提出来需要给予奖励的执行下去，至于有争议的先不在会上进行讨论，会后进行解决。针对纷争，会后人力资源应该给出评分的根据。实际上人力资源部门应该认识到在绩效方面自己是辅助的角色，相关的部门人员才是主要角色。如果人力部门没有这一认识，相应的依据和考评方法要考虑进行改进。

3、要看部门经理的相关建议是否主观性太强，有无价值。人事部门的薪酬，绩效等方面都是通过数据调查等方式进行专业设计的，有些部门经理会带有很强的主观性，而忽略了公司的要求。

4、将绩效管理的考核结果直接与晋升、培训、调薪、长期激励相挂钩。

初等段位解析：
1、高管的重要作用在于整合资源，进行及时准确的决策。检查数据或报告真实性，应由从事专门工作的人员负责，比如有些公司的审计部中有专门负责管理审计的人员。区分虚实、遗漏的方法有很多，一是统一报表的内容和标准；二是定期抽查；三是依据经验判断，长期做到报表属实并完整的部门，一般正确率较高。但总的来说，高管还是应当将主要精力放在管理决策上，这些对真实性的检查应由专门人员负责。

2、员工绩效评价的主导者是用人部门和员工双方，人力资源部应作为协助的角色出现。对于员工绩效结果的评估应由用人部门负责人及员工本人双方确认评价指标的计算方法，人力资源部是作为政策制定者及工具、方法提供者，以及实施过程的监督者的角色参与。所以最终结果应尊重用人部门意见，但人力资源部应对违背政策、违反既定标准的评估结果提出质疑，保证绩效管理体系有效实施。在政策、标准或计算方式模糊的情况下，原则上只要用人部门负责人及员工本人无异议，人力资源部为保证绩效循环的连续性，应予以执行，但同时有权力要求用人部门对模糊问题进行明确定义，以保证绩效管理体系的透明性和公正性。

3、此问题与上面第二个问题比较类似，人力资源部是制度、政策和原则的制定部门，负责维护制度政策的统一性和公正性。在不违背制度政策的前提下，人力资源部具有建议权，但最终应当尊重用人部门的用人意见处理。

4、建立绩效管理体系是一个逐步的过程，不要期望一下子解决所有问题。先要弄清楚，现在老板说的严格管理这些部门，到底是指的哪些问题。把这些问题解决好之后，再考虑其它问题。绩效指标的设定应有针对性，重点针对老板要解决的问题。有时候你所看到的，和你所想到的，二者没有必须的联系。开会迟到、不配合等等，因为你看到老板没有理会，所以你感觉到老板偏袒他们，但可能老板心底下也认为那是不对的，正是想通过绩效管理体系让他们意识到自己的问题。
中等段位解析：

这是在企业中经常遇到的难题。看似很难，其实很简单，
1、首先，要做到报表不遗漏，应建立一个经营指标报表清单，照单收就行了。其次，报表是否真实？一来看这位高管的专业能力；二来这位高管可以直接去调查，如询问、现场查看等方法。

2、出现这种现象其实是体系的问题，如果考核方案做在事前（当然考核方案、指标评价标准应科学、合理、服从），则这件事的处理更为简单了。凭科学合理的指标评价标准便可以让大家的评价更让人信服。其实，作为人力资源我建议不要参与品质部员工的专业方面的考评，只能参与员工表现这一环的评份，且应做权重区分。

3、第三个问题的根本同第二个问题一样，ＨＲ部门在大部分公司都被认为是可有可无的部门，而且其它部门会认为ＨＲ是在制造麻烦的部门，所以很多部门都不配合ＨＲ部门。其实，这也在考验ＨＲ经理的能力，如何做得让别的部门服你，这才是真本事。当然，归根结底还是方法、流程的问题。

4、第四个问题是涉及到老板的为人处事原则问题。鄙人认为，如果遇到这种老板，你尽早炒了他，这种老板一点原则性都没有，不是你应该追随的事业伙伴。

高等段位解析：
其实这个面试的考官还是很厉害的，能够从各个角度去考量候选人的知识面。

1、是从经营意识或者叫管理意识上面来讲的，高管是负责决策层的，几乎是不需要对各类报表进行汇总分析的，自然有专门的人来进行完成，那么对于人力资源的人就必须在这方面有清晰的认识，这是管理职权认识方面的考核，正所谓屁股决定脑袋，坐什么位置上面就应该想什么样的事情！

2、人力资源定位的认识。很多HR的人会直接的去问你，“你觉得现代人力资源的定位是什么？”其实这样的问题真的很傻，因为答案很显然是战略合作伙伴。但是楼主的这个问题是通过一个很巧妙的方式来提问，人力资源是制定制度，并帮助公司成长的，且需要将制度和方法落实下去，而考试的实施者应该是各个部门，不是由人力资源部门来完成的，人力资源需要完成的是对结果的把控和审核，建立有效的绩效管理渠道；

3、这就要看企业的性质也对人力资源的定位了。如果是一个非常正规的企业，那么通过完善的制度和体系就可以解决这样的问题的，但是如果是一个制度不是很完善的企业里面，看人力资源经理的八面玲珑的能力了，需要在各种情况下很好的去处理和解决这样的问题，毕竟这些都是对人力资源而言最敏感的问题的；

4、第三个问题是要为老板分忧，人力资源部门有些时候既要唱白脸又要唱黑脸，但大多时候是要替老板去唱黑脸的。因为老板是要维护公司整体的经营和把握大的方向，需要大家的一致维护，如果因为一些小事就大发脾气，这样的老板是不能做大事的，但是并不是说老板对这些就熟视无睹，需要有一个执法的部门站出来为老板说话，这就是HR部门。如果是等老板对某个部门的经理提出很严厉的批评的时候，那这个经理就快死了！

作者: 浅草海妖 时间: 2011-7-21 10:39
现在思路混乱，静下心来看前辈们的答案，学习

作者: dan0712 时间: 2011-7-21 10:53
首先要了解企业,企业是个什么样的企业;其次要了解老板,老板是个什么样的老板;根据你掌握的情况,改变能改变的,适应不能改变的.这就是人力资源

作者: xixiyq 时间: 2011-7-21 11:02
1. 同上期数据比较看是否有异常？是否存在逻辑错误？同期各部门所提交的数据关联性如何？要求各部门对异常数据给出合理的解释。
2. 这取决于公司采用的是什么样的考核办法，考核是否就是依照品质部的考评就可以了。HR可以在会后向品质部经理进行解释，说明打出80分的原因，HR或许不了解品质部的工作，但品质部也未必完全了解HR的工作。
3. 公司有完善的规章制度依制度办理就好，部门的意见可以作为参考，有充分的理由支持可以酌情考虑，作HR情、理、法三者都要考虑的。
4. 没有老板的支持再好的考核方案都是废纸，可以逐步培养新人或请一个同类的高手，给他们造成一些压力，没有什么岗位是不可替换的。

等楼主高见。

作者: 勇连在线 时间: 2011-7-21 11:48
个人看法：
问题一：
1、加大报表复核、稽核审计力度，同时加大复核、稽核审计绩效考核力度；原来的领导说过，要让人记得牢固，就要此人有切身之痛。
2、所有报表尽量采取电子与纸制同步，如果可以通过邮件形式或者其他软件代替纸张的话会节约成本和时间，但必须报表人确认，也好划分责任，提高考核精准度。
问题二：
1、建立绩效考核结果投诉处理渠道，引导员工通过正常渠道反映处理问题；
2、如果是绩效考核办法本身的问题，需要对绩效考核指标进行进一步修改和完善，修改不同评价层级和组织的权重，真实反映员工绩效结果；
3、如果是员工对绩效考核制度不清楚或者不了解，加强员工绩效考核制度培训。
问题三：
1、照办的话就不需要人力资源部了。但是部门负责人的意见可以作为参考；
2、人力资源不是为一个部门服务的，而是为整体公司服务的，要考虑的不仅仅是某个部门的利益，还要平衡公司各部门各组织之间的关系。所以，要全盘考虑问题，所谓的顾全大局。
3、对于管理职能重叠，建议完善明确部门职能及岗位职责。
问题四：
1、要么绕道而行，对于此类员工睁一只眼闭一只眼，结果就是人力资源管理者头痛到底。
2、干到底，一直相互作用，直到对方妥协。
3、寻求平衡。（我倾向于第二点，但是很多时候采取的是第三点）

作者: jasmine078 时间: 2011-7-21 12:58
坐看高人作答。

作者: zju_dnj 时间: 2011-7-21 15:24
对于hr工作中经常遇见的这些尴尬问题，我觉得与公司将人力资源管理的定位有很大的关系。定位在服务性部门，公司给予的支持力度不够，往往人力资源部会沦为人事部，处理事务性工作，对于一些战略性的工作无能为力。
定位在战略性部门，人力资源部获得是公司高层的直接支持，可以支配的是全公司的资源，当然人员配备的也是专业性极强的人，毕竟有权利好办事嘛。这样人力资源部的工作会很好做。
可惜的是现在很多企业依然把人力资源定位在服务性部门，又可悲的是服务性的部门要承担战略部门的工作。

作者: 13526786299 时间: 2011-7-22 10:00
同意12楼

作者: LL李 时间: 2011-7-22 11:02
一、各职能部门提交的周报或月报，针对感到有问题的点进行详细询问，一是能找出漏洞，二是能督促各部门做报表时认真负责，否则他们将难以应答领导质询；
另外，做为公司高管，也应抽时间深入基层或业务一线了解情况，这样各部门不能瞒你也不敢瞒你。
二、如果已形成如此局面，只能等会后再详细沟通。确实是只有直属部门最了解本部门员工的表现，案例中人力资源部与品质部在绩效考核问题上责任不清。绩效考核中，人力资源部是组织、引导、服务部门，而不是陷于事务性工作，替品质部员工打分。
三、是啊，人是用人部门在用，定薪、调职、奖惩当然由用人部门负责。但也不是完全照办，人力资源部在这些过程中也起到关健作用。如定薪，是否按公司薪酬政策执行，调职的程序是否正确，是否符合公司规定等，有审核和建议权。
四、制定制度，制度面前，人人平等。但从另一方面，做为HR经理，要知道老板的喜好，对老板比较倚重的人，要从各方面下手，与此人搞好关系，再经常沟通，这样的人不卖制度的面子，但会卖关系好的人的面子。如果这一招不管用，将违纪情况交给老板，让老板来办吧，做好人也要让老板做啊。

作者: 易达 时间: 2011-7-22 11:28
针对上面的问题，本人的看法是：
1、针对报表类要疯狂的核查和平时的洞察，如同，文员做的考勤表，要疯狂的检查一番；
2、评分类的，这个定性的东西，完全可以交给用人部门去评，关键是定量HR部门要牢牢把握住就可以了；
3、管理重叠，这个得权责利的衡量清楚，简单的看法是，没有找到实在的证据，只能依照用人部门说了算；
4、核心技术人员这是，得看老板的意思，关键是老板想整成啥样就啥样。

作者: 易达 时间: 2011-7-22 11:30
回复 8楼 daijianghong 的帖子

小代童鞋，怎么老是见到你尼？在群里咋为何见不到尼？广大群友见不到你，是多么痛苦的事

作者: wlyyhmily 时间: 2011-7-22 13:07
好好学习，天天向上

作者: 威哥1号 时间: 2011-7-24 15:22
第一个问题：个人感觉，能做到公司高管，一般是在各个部门都呆过的，对于一个部门的运作一般都是心里有本帐的，可以直接拿各部门的第一手资料，没经过加工的，这样才能最真实的反应情况
第二个问题：HR所负责的业务，不仅是后勤部门而是整个公司，只要是公司的部门，HR就有权管理，我记得我们老板上班的第一天就跟我们说，要我们多跑跑现场，熟悉现场的业务，我觉得HR主管也要自己包括下属要了解生产/品质现场的业务，这样才能做到公平公正的考核，另外，有些考核指标可以适当放权给用人部门。
第三个问题：这个同第二个的有点类似，虽然招过来的人是在用人部门用，但是招的过程，以及后续的一系列管理还是HR要操心的，比如试用期，转正等问题。所以HR在招聘的时候一定要把关好，招人不仅是用人部门的事情，更是关系到整个公司的一个利益问题，所以HR有权决定录用与否。
第四个问题：这样的现象在小企业里比较经常看到，只能平时多做老板的工作，对于老板的亲戚，朋友迟到这些事情的处理，人可以不处理，但是我觉得HR要从企业的角度上像老板反应自己的意见

作者: 义果 时间: 2011-7-25 07:28
正在琢磨中

作者: job_helen 时间: 2011-9-1 15:52
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作者: ivy-g 时间: 2011-9-3 22:31
都是常见的棘手问题呀，坐等高手，学习。。。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-5 15:07
这个问题怎么不总结啊？期待很久了！！！
请楼主有空总结总结吧。
先感谢！

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