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标题: 如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-7-20 00:15
标题: 如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？

如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？

有一家10000多人、下设16个分公司、200多个门店的家族式民企集团公司，在股份上，目前有创始人、董事长、总裁为首的三个大股东，股东都是一脉相连的亲兄弟，其中，董事长和总裁的股份属于创始人赠送的，但三人的股份份额不相上下；另外有N个小股东。在管控上，创始人已经逐步淡出了企业内部管理，但在企业内部的影响力最大，所有人都很尊敬他，中高层大部分人员都很听从其的话；董事长和总裁也有各自的影响力和势力，实际上管理着集团公司。

集团公司在发展过程中，前后陆续请了很多的咨询顾问公司做内部管理，目前也具有可行性较强的战略分析和战略规划；在管理上较为完善，可是在集团化管控较弱；有着较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模。

目前，在企业发展过程中，三大股东对企业未来发展规划出现严重分歧：

1、董事长想继续做大规模，做到1000个专业门店；

2、创始人想做成产业链;

3、总裁想多元化发展。

问题：

1、您作为顾问来协调企业未来的发展方向，会考虑到哪些因素，如何协调一致？

2、如果让您来做这家企业的集团化管控，如何实现？

作者: elvanhe 时间: 2011-7-20 08:33
1、其实不管企业采取的是专业化还是多元化发展模式，就模式本身来说没有好于不好之分，更多的是适合还是不适合。专业化有专业化的利与弊，多元化也有多元化的好与坏（在此不详讲，理论书籍解释很多）。两者都有其成功的案例，INTETER,就是专业化很好的例子，它只专注的做电脑芯片，使其做成企业的标杆，国际标准，所有的电脑软件设计时都需要考虑与其兼容。多元化也有很好的例子，就我们国内的来说，复星国际，一点典型化多元化发展的集团公司，集团涉及的业务包括医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资领域。所以说案例中的公司采取什么发展模式更多的看公司自身的情况，首当其冲要考虑的因素就是企业的人才和资金实力。人力资源是公司发展的基础，公司是否有足够的人才能够支撑企业战略的发展。其次是资金实力，随着企业规模的不断扩大，势必会占用更多的流动资金，企业是否足以应对资金的需要。
在人才储备是否足够充足方面，如果专业化发展来说，可以采取内部培养和外部引进相结合的模式来加以解决，毕竟管理人才“复制”，要比培养复合型人才要容易些。如果多元化可能更多的是大量引进外部优秀人才。
在资金方面，如果在人才保障的前提下，资金足够可以通过收购、兼并或设立新公司的方式来发展，如果资金还不那么充裕，可以考虑投资控股或参股的方式来加以扩张。
2、目前企业集团的管控模式主要以子公司和事业部制管控为主，主要就是公司的发展战略和投资规划由集团公司控制，集团公司再通过财务指标指标来考核子公司和事业部的业绩。至于具体的运营管理又其自己决定（但受集团公司监督）。
个人意见，仅供参考！

作者: xiejigang 时间: 2011-7-20 08:43
三位高管对企业未来的发展规划所产生的分歧主要表现在对企业长远发展的定位有所不同，但本人还是赞同创始人的想法“将企业做成产业链”，理由如下：
1、对于目前的集团公司来说，在管理方面已经较为完善，业务团队容易复制，在这样的基础上要将现有的200多家门店发展为1000家门店是比较容易的，但是，如果只是单方面扩张市场网络而缺乏核心产品支持和成本控制，很可能形成企业发展中的泡沫。
2、只有在企业原有的业务基础上围绕产品主线进行产业链发展，有效控制上、下游资源，从上游资源的控制中降低成本、从下游资源的控制中拓展市场，这样有利于企业的资源整合，从而有效降低经营成本，增强企业抗风险能力，在此基础上来对市场进行扩张才有保障。
3、虽然企业多元法发展能从多方面给企业创造利润，但由于多元化经营会在很大程度上分散管理层的精力，企业的各项资源也不利于整合，会出现东边盈利、西边亏损，其结果得不偿失。
因此，本人认为以产业化发展为核心才是企业长青的根本所在。

作者: qangel 时间: 2011-7-20 09:04
这个问题对我来说有点大了，我问了我的头头，他大概跟我讲了一下他的思路：
1、企业未来的发展，关乎到企业能否长久的生存问题。我们需要考虑专业、资金、人才、地域、政策等因素，三大股东的规划都有各自的优点所在，他们的目的其实是一致的，都是为了企业能够做大做强，只不过，每个人都觉得自己的想法是最优的，我们要让他们明确这一点，再分析现状，再预测未来，找出最佳的发展点。
2、作为已经发展到一定规模的企业，我们更倾向于让企业多元化的去发展。对于第一观点，我们认为，做到1000个专业门店也只是做一种产品，资金需要投入很大的量，如果产品得不到更新升级，容易被竞争对手打败；对于第二个观点，做产业链需要大量的资金和专业的人才，这些在短时间内是很难发展的，而且也和第一个观点存在重复，产品单一；第三个观点，多元化发展，可以采取与专业公司合作的形式，风险较小，也可以打开新的市场，产品趋于多元化，丰富化，不至于在一棵树上吊死。

作者: 追忆风云 时间: 2011-7-20 09:06
很多企业，都是先做大做强，再做产业链，最后多元化发展。
主要看几个方面：是一资金链的问题；二是人才配置的问题。

作者: subway_jj 时间: 2011-7-20 09:31
这个不是应该通过股东大会决定吗，各种方案拿出来讨论，最后投票决定？

作者: qd991 时间: 2011-7-20 09:35
回复 3楼 xiejigang 的帖子

点评的很到位

作者: s80s1b27 时间: 2011-7-20 09:38
常诚的话题已经超越了人事的范畴，看来以后常诚打算往核心层或是管理咨询专业发展，加油啊

作者: eileen_zhu 时间: 2011-7-20 10:19
水平有限，还没法回答这个问题，向大家学习！

作者: LL李 时间: 2011-7-20 10:26
一、企业未来的发展方向，其实就是企业的长期发展战略问题，需要考虑同行业竞争、技术开发、企业营销、企业人才等因素。根据案例中企业的情况，企业已具有16个分公司和200多家门店，并有较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模。个人比较同意董事长的意见，即在一定的周期内，做到1000家门店。当然，企业的发展方向需要结合企业的上述因素及实际情况，产业链和多元化也不是不可以考虑，但都要以核心业务为主线，或拓展上游及下游业务，或搞多元化，但关健一条要把握住，即用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务。
二、集团化管控，主要通过对战略、财务、人力资源与文化、制度与体系建设等方面实现。

作者: 坷垃 时间: 2011-7-20 10:48
1.做好内部评估，看自己的主要特长及优势在那一块（有必要的话采用SWOT分析法具体分析一下）
2.做好未来风险评估（三种思路都有优缺点）
3.做好人才与资金评估

作者: 芋儿 时间: 2011-7-20 12:24
回复 1楼常诚的帖子
学习中，个人一点点浅见：

每个企业都有不可复制的成功经验，这不仅和企业行业、市场状况、国家政策、竞争对手、企业的实际资本等很多因素都有关系。具体是做到1000个专业门店，or产业链,or多元化发展,是需要具体情况具体分析。xiejigang 所说的以产业化发展为核心是企业长青的根本所在，个人认为在某些行业、某个市场环境中是可以成功，但并不能说是一个“企业长青的根本所在”。

集团化管控同样是这个道理，需要具体情况具体分析，必须匹配上企业行业、发展战略、商业模式等。“集团化管控较弱”这句话究竟是针对什么而言，不能让“集团管控”成为“头疼医头，脚痛医脚”的工具。

等待高手指导。

作者: lindatangwh 时间: 2011-7-20 12:34
回复 3楼 xiejigang 的帖子
赞同，在优势的基础上控制上下游资源。

作者: 陈黎明 时间: 2011-7-20 12:39
问题：

1、您作为顾问来协调企业未来的发展方向，会考虑到哪些因素，如何协调一致？
如果没有机制（战略决策机制），那么设计一种公平的表决方式，研究三种模式，通过决策，评分确定方向。同时引进外部专家团队，科学分析决策；

2、如果让您来做这家企业的集团化管控，如何实现？
管理授权，发挥各人的优势，

根据不同的方向，

作者: 终南野老 时间: 2011-7-20 13:18
1、战略的事情如果分歧大，还是请专业咨询公司介入吧，这个事太重大了，案例信息严重不足，不能导出任何结论，可以学习一下战略工具例如7S等等。
2、集团管控一般划分是战略管控、财务管控和操作管控。通常总部对子公司起到支持、服务、监督等作用。具体要根据不同的发展阶段，权变的应用。例如：
发展初期：分权，打江山。
发展中期：集权，练内功。
发展成熟：分权，细耕耘。

作者: jerico 时间: 2011-7-20 13:59
不知道企业具体经营状况、资金人员状况以及具体行业特点以及市场竞争情况，没办法对三位决策者的发展定位做出评价

作者: moon Zhao 时间: 2011-7-20 17:07
学习学习

作者: 极品USW 时间: 2011-7-20 19:28

来学习学习

作者: 最爱QIQI 时间: 2011-7-20 20:10
貌似我现在的头脑还没有这么强大，此问题一时分析不了呢。
未来规划不知道是长期的还是中期的？

作者: luyanshuang 时间: 2011-7-21 10:02
回复 1楼常诚的帖子

1、首先，我觉得做成多元化最不可取，因为这需要强大的资金支持与很强的集团化管控能力。该企业有着较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模，可以专业化，在业内做成有着较高的影响力，有着较高的地位的龙头企业，然后再做成产业链的形式，抓好上下游资源，这样更有利于集团的发展。
2、这个问题难度大，解决不了，等待高手解答。

作者: 梦想已非 时间: 2011-7-21 15:40
这个问题太难了，俺还没有这样的能力

作者: 一叶碧云 时间: 2011-7-21 17:37
资料不是太详细，就问题说说想法吧
一、战略协调问题。
这里的战略，指的经营战略！经营战略从宏观层面一般可以概括为三种类型，即：差异化战略、多元化战略、集中一点战略。
1、董事长的构想很明显属于“集中一点”战略，把现有业务做大做强，尽可能地扩大市场份额。
2、创始人的构想是“集中一点”与“纵向多元化”相结合的战略。即以产业为“点”，做上下游的多元化。
3、总裁的多元化，看来是侧重于“横向多元化”。

假设三方都经过充分的市场调研，且经过认真的SWOT分析，那么就要把三个不同的构想变为同一个构想。如何同化呢？建议：以“求同存异”为原则，对战略进行整合！具体建议：
1、确立以“产业集中一点战略”为主，“中、高度相关多元化”为辅的战略原则，低度相关多元化适当考虑。
2、具体战略：以产业链发展为主轴，将上、中、下各个链接点上的业务“做大”，最终实现1000家店的目标，对低度多元化在确保盈利的情况下可以适当发展，但规模要适当控制。
3、按此设计：创始人和董事长的意见得到高度统一，总裁的意见也兼顾到了，应该比较容易形成一致意见并顺利推行！

二、集团管控：
采取什么方式进行集团管控，其实主要取决于战略内容及组织机构设置：
1、如果是事业部制：则适合“财务管控”型。根据工作流程，可以设立采购事业部、产品事业部、销售事业部等，其中产品事业部可以细分为多个子事业部。根据产业链一体化战略，可以根据各个链接点上的业务设立相应的事业部。

2、如果是直线职能制：则适合“操作管控”型。根据业务内容，继续实行分公司制。但按照现在的发展思路，1000店5万人，直线职能制显然不能适应战略发展需要。

3、如果是矩阵制：则适合多元化战略，这个公司不太适合

4、综上，这个集团公司适合的组织机构应该是介于事业部与直线职能制之间。集团管控模式主要是以“战略管控”为主，辅以“财务管控”！

一点浅见，聊博一笑！

本帖最后由一叶碧云于 2011-7-21 19:45 编辑

作者: 枫行 时间: 2011-7-21 20:04
这个问题有点难，目前对于第一个问题个人觉得应该考虑资金，国家的政策，经济形势，企业的人力资源状况！

作者: 吴澜 时间: 2011-7-22 09:50
企业的发展战略不是领导拍脑袋就能定的，受专业领域、地域、资金、政策等因素的影响，直接影响企业的人力资源、财务管理、经营战略等各方面的决策。
就目前来看，很多企业做大做强都涉猎很多领域，和私人理财一样，不把鸡蛋放在同一个篮子里。但是不影响做产业链，一个领域做做大，可以向上下游延伸，行业比较熟悉，比做陌生行业风险管控更小。

作者: windwjz 时间: 2011-7-23 00:28
看完案例，个人认为这是一个企业发展的不同阶段的战略问题。任何一家大型企业最终都会采用多元化战略。这三个人的战略观都是合理的，问题在于先后顺序。我觉得按照当前的发展该企业应该先寻求董事长和创始人的战略整合，然后再调整为总裁的多元化战略。这中间需要一个很长的时间去发展。企业的发展是一个持续的行为，不能祈求它一步到位。需要的考虑的因素主要就是人财。长期战略应该是多元化，短期战略是整合创始人和董事长的战略后的战略。
不同事情分权和控制的情况不一样，针对短期战略，集中控制，适度分权；在调整为多元化战略后，设立经营单位自主经营，总部控制财务、人事等，制定业绩指标，负责对经营单位的考查。
个人愚见，静候高手指点。

作者: lucheng01 时间: 2011-7-26 11:18
真是个较好的案例啊，不过感觉有点深度和难度，提一点浅见供参考。
首先，这是个集团公司吗，我的理解集团公司应当是多个公司或大型业务团体的联盟。从提供的信息来看，未看到生产厂，因此看来不象是一家产销一体的企业，可以理解成这是一家渠道销售商，尽管分公司、门店较多，但仍下属无独立法人实体，业务模式同一，因而从企业运作来讲，这还只能是个规模较大的单一的实体公司，还谈不上真正的集团公司。另外从业务单元来讲，从提供的资料来说，未进行多元化经营，经营范围可能是单一领域的产品或服务，因此也谈不上集团。
其次，从业务战略分析角度来讲，公司未来发展方向的问题，我认为还应当遵从规律，从本源开始考虑，公司的使命和愿景是什么，按照三个的提法，明显是三种策略，是否符合使命和愿景确实应当考虑，而不应当简单的说是追求公司规模最大化或业务多元化，因为规模大、业务多并不一定是企业发展的宗旨。从目前公司的情况来看公司渠道发展迅速，渠道是优势，是否公司当时的使命和定位就是这一定义呢，如果是，当时提出的设想是否达成，在竞争中是否建立了绝对优势地位？目前为什么要考虑转型呢，公司想追求什么目标呢，使命和愿景是否发生了变革？目前的行业、产业和内部环境发生了怎样的变化呢？需要分析一下，但关键是明确企业想追求什么，而不是追求的手段。
三、关于集团管控的问题。目前来看仍是管理的问题，还不是治理的问题。如果企业准备

作者: 银松 时间: 2011-7-26 14:21
为勇于参与而抛砖引玉：
首先认为该企业应该结合公司实际建立有效的决策机制，规定总经理和董事长的具体职责和权限，同时郑重规定公司的战略规划和发展的等重大事项的决定必须获得创始人的书面同意；也可以进行变革，即由创始人任董事长，其它二位大股东兄弟各管理一块，同时导入职业经理人予以辅佐。
其次，建议要仔细分析公司的赢利模式及它在整个产业链利润中所占的比重。
最后，建议对企业的外部和内部情况进行全面细致充分的SWOT矩阵分析后审慎决策公司短中长期发展规划以及对应的风险规避预案。
见笑了。

作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-27 11:23
关于集团发展战略问题应该通过股东大会表决通过,根据集团公司的具体情况,制订公司适合的发展战略,如果公司资金充裕,想扩大规模,可以采取董事长的方案,如果公司资金不是很充裕,需纵向发展,深入产业链,可以采取创始人的方案,如果公司在行业发展已经到顶点了,可以采取总裁的方案.至于最后决定是什么,需公司的具体情况以及股东会决议确定.浅见,谢谢!

作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-7-27 14:41
1、从内部咨询的结果来看“模式可以复制，集团化管控较弱”，可以先着手扩大门店经营的数量，然后再做产业链，这样比较稳妥些。
2、要做到集团化管控，首先集团总部要有人要了解公司的运转情况，要懂技术，特别是下属公司出现问题的时候可以协助解释，这样下属公司的人员才会信服你。如果只是空头挂职，时间久了，下面的人估计也是谎报军情滴

作者: 过往行者 时间: 2011-7-28 10:37
回复 2楼 elvanhe 的帖子

作者: 过往行者 时间: 2011-7-28 10:44
水平还没有达到战略的高度，主要来学习。
个人认为：如果一个集团公司原有的发展已经较为成熟，并有核心竞争能力，人力资源和资金充足，可以向上下游扩展，毕竟相比转去多元化，在同行业或上下游中这样的集团公司仍有很大的优势。做生不如做熟。

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