员工沟通访谈，想说爱你不容易！
案例：
A公司去年年底将HR部门中单独设立员工关系这一职能，要求员工关系管理主管：每个星期必须做至少2次的员工匿名访谈，并配合填一份员工满意度调查表。将访谈的结果做成访谈报表，成为部门负责人的KPI，且每月在业绩会议上汇报给全公司中层以上人员。
自实施以来，出现下列问题：
1、访谈频率过于频繁；
2、员工反应的问题积压很多，没有得到很好的解决；
3、将员工反应的问题反馈给相关部门，刚开始的时候，相关部门还是能配合，可是时间久了，相关部门不配合甚至很反感；
4、相关部门不配合的原因主，他们认为：第一、员工反应的问题，只会增加他们的管理鸭梨，而不会带给他们业绩；第二、认为员工没有站在他们的角度来想问题；第三、没事找事；第四、加剧了部门之间分裂程度。原来还能好好地说话，现在见面动不动就吵架，谁也不鸟谁；第五、事情解决了，可是没有给自己部门带来什么利益，相反会引来其他部门的冷嘲热讽或者算计。
5、员工逐渐不配合的原因在于：第一、凡是那种有利于管理者的建议或者问题，他们解决是为了自己好，可是没有带给员工好处；第二、说了也白说，反正没有得到解决；第三、为了一份工作而说真话去得罪人，穿小鞋的滋味很划不来的，大不了换一份工作嘛；第四、公司的问题往往涉及到很多部门，很多人员，自己不知道谁应该是负有主要责任，说出了不知道要影响多少人的利益，反正只要自己的利益没有收到损害，就明哲保身；等等。
作为员工关系管理主管目前很苦恼：
采取哪些措施，将目前的被动局面改善，做到公司上下密切配合，实现双赢？
作者: 禹志 时间: 2011-7-20 07:03
企业沟通无处不在，沟通从心开始。
良好的沟通，一定是方法适用，环境适合，方式适宜；
内部沟通的准则是：真诚、同理心、自信、换位思考、不拘形式，关键有效果。
所以,沟通是将信息、思想、情感在个人和群体之间传递，以达成共同的协议的过程。
沟通不能搞形式，必须有效，及时，迅速，准确，全面沟通！
作者: topjack 时间: 2011-7-20 08:22
避免以上问题出现
1:正如一楼所说的沟通，每实施一个方案时候一定要召集部门经理人开个会让他们明白这个访谈的意义。另外也要跟员工代表谈实施的好处。
2：是要坐言起行，说出来的、实施的就要去及时处理。
3：访谈次数不一定就一周两次，应该设置弹性一点，因为好多时候这些访谈有时候因生产或者业务需要导致员工无时间配合的，一定要注意把握个度，每个星期保证一次以上无问题，至于可否实施多次，就看你的勤奋度和处理能力的快慢，不过都是体现在部门之间的配合程度及上头的支持程度。都是那句沟通处理问题还是很有好处的
本帖最后由 topjack 于 2011-7-20 08:27 编辑
作者: qangel 时间: 2011-7-20 08:32
我的理解如下：
1、沟通应该是双向沟通，而不是单向沟通，应该把沟通访谈当成一个与员工拉近距离的窗口，了解员工的需要，也让员工了解企业的一些要求；
2、不能把沟通搞成一个员工索要更多利益的通道，今天我要橡皮，明天我要尺子，这样，谁也吃不消；
3、注重心理沟通，淡化物质沟通，解决更多的因工作出现的不必要的误会和矛盾；
4、对一些好建议予以采纳并推广，激励员工，并让部门主管能够看到好建议带来的好的改变。
5、沟通应注意反馈，而不是说了就算。
作者: daijianghong 时间: 2011-7-20 08:43
我觉得HR不应该把问题直接交给相关部门去处理，应该结合当事人及相关人的情况进行处理沟通以后再交给先关部门处理，毕竟当局者迷旁观者清。同时也应该对访谈沟通提供一些正面激励。再次也是最重要的一点，访谈沟通建立之前需要给整体人员做好思想工作，让之明白认同其原则。
作者: 追忆风云 时间: 2011-7-20 08:59
沟通是一个双向的过程。
既然沟通中发现了问题：可以把问题进行汇总后，按不同的层次与轻重来进行不同的解决，不同所有的问题都只有反映没有解决。
作者: 一锋化千羽 时间: 2011-7-20 08:59
1.在实施该项工作之前，先对各个部门主管进行集体培训，沟通关于实施员工面谈的意义以及所要达到的期望目标；
2.可以减少访谈频率，但是，重点是执行，一定要把所反映的问题进行彻底解决；
3.可以把此项工作计入部门绩效和员工个人绩效。
3.
作者: 融化的冰激凌 时间: 2011-7-20 09:00
员工关系这块的主管一定要有很强的说服能力。或者说知道公司各个流程、很深的企业文化。才能在沟通的时候传达一种积极的、肯定的解决问题的态度。现场将员工提到的一些问题解决，抓住重点的不能解决的问题汇总。并将这些问题及时上报给上级领导和公司，并在下次开沟通会的时候通报给员工。不要将沟通会开成传达会。很背的动的。
作者: subway_jj 时间: 2011-7-20 09:38
暂缓访谈，对前面积压的问题进行处理。对各方互不理解的问题，组织双方面谈。
对提出合理化建议并被采纳实施的，予以奖励。
作者: s80s1b27 时间: 2011-7-20 09:52
我觉得并不在于与员工沟通了多少次，而在于帮员工实实在在地解决了多少问题，比如伙食、交通
作者: eileen_zhu 时间: 2011-7-20 10:10
我觉得单纯的“将访谈的结果做成访谈报表，成为部门负责人的KPI”有些片面，会造成部门负责人的不满，因为如果只是单方面的听员工说，并不代表事实就是如此，员工可能会从自己的角度提出问题。所以建议还是需要开一次管理层的会议，重新审定一下这个员工访谈的结果应该如何处理，由大家共同讨论出来的方案比较容易实施，同时对之前访谈后未解决的问题尽快解决。访谈不是一种形式，应该落到实处。
作者: 坷垃 时间: 2011-7-20 10:12
其实这一块真的很让人头痛。
就好比某公司伙食改善这一问题，公司设有意见箱，开始的时候还有员工往里面塞建议，到后来，每次打开都是空的，私下一问员工，有意见吗？意见一大堆。为何不提？麻木了，提了也没人改善。
看来，切实改善才是问题的根本。即使不能立即改善，最起码要给员工一个反馈，一个预期，或者找一个比较有说服力的借口也行。
作者: luyanshuang 时间: 2011-7-20 10:17
一个星期两次，太多了，一个月一两次还行。收集上来的问题，分门别类，整理清楚，到底是什么原因引发的，怎么防范，而不是“头痛医头脚痛医脚”。一来部门经理没有那么多时间，二来没有从根源上解决问题，浪费精力
作者: s80s1b27 时间: 2011-7-20 10:31
设立员工关系经理，就是为了能使劳资关系和谐，但和谐不是光嘴上说就行的
作者: 小小Grace 时间: 2011-7-20 10:39
将访谈做成报告并作为考核的KPI，听起来是可行的，但就担心执行久了，变味了。每周两次访谈，我想知道员工总共多少人啊，如果把这个两次作为硬性指标，刚开始还好，时间久了员工烦员工关系管理员也烦。如果企业去问员工哪里不满，肯定总有不满的地方，只是看这种问题这种不满到底影响力有多大，员工关系管理员针对这些去调查去协调解决，这样才有解决的价值，而且也能看到明显的效果。
作者: 蓝瑟清香 时间: 2011-7-20 10:46
从根源做好，可以采取头脑风暴法，讨论出合理的沟通办法，对存在的沟通问题商定合理的解决办法，而不是强制去执行。
作者: LL李 时间: 2011-7-20 10:53
一、每个星期做两次访谈太频繁，可以改为定期或不定期的进行，建议一个月进行一次，集中处理员工反映的问题，并做到该解决的一定的解决，未解决的也要给员工一个解释；并建立员工关系处理上诉通道，员工随时有问题，也可以直接向员工关系主管反映。
二、案例中员工满意度调查表填写没有任何意义。取消。
三、除了做访谈外，关健是与提出问题的员工进行沟通，沟通非常重要。
四、与相关部门进行沟通，及时处理员工反映的企业需要处理的问题；相关部门对需要处理的问题处理情况，做为KPI考核的内容之一。
作者: 男人需要自尊 时间: 2011-7-20 11:08
沟通访谈是好事，但是在企业不成熟时，访谈者不要谈及企业最敏感的问题，不要承诺给员工什么，还有就是访谈后落实情况，一点过要让被访谈的员工看到现所存状况有所改善，不然这样会打消员工积极性，指出问题不要具有针对性，例会在谈论敏感问题外，还要谈些融合各部门关系的话题，另外还要搞好团队建设工作，加强企业文化的宣传
作者: 影清泠 时间: 2011-7-20 11:15
这个我没什么发言的资格啦，还是先仔细研究一下各位的高招吧，我们也许用的上
作者: BAIYUN1013 时间: 2011-7-20 11:38
有问题就要去解决 不能解决的也要有个反馈 否则适得其反
作者: lindatangwh 时间: 2011-7-20 12:20
1、访谈频率降低；
2、每次收集的问题不管能否解决都应该给员工一个反馈，或者是解决进度表；
3、将重要问题的解决作为KPI的加分项；
4、赞同双向沟通，不能一味的要求员工提意见，而无从上到下的沟通；所以可以定期组织部门负责人和员工，针对可以解决的问题召开交流会议。
期待其他高人的讲解。
作者: 陈黎明 时间: 2011-7-20 12:34
访谈的目的要清晰；访谈结果的运用要落实；访谈的方式多样化；访谈的频率要控制。
作者: lixiaoxv 时间: 2011-7-20 12:46
这些访谈啊不怕访不怕谈就怕没结果，一次两次员工还有耐心，久而久之谁还会陪你们玩啊，这也是我们员工满意度调查面临的问题，其实我都知道问题出在哪，员工不满的理由是什么，可是领导是不会改变现状的，那我们能有什么办法？工作还要继续，就只能是自欺欺人，自已陪自已玩。
作者: 芋儿 时间: 2011-7-20 13:26
回复 1楼 常诚 的帖子
学习中，个人一点点看法：
首先，“访谈频率过于频繁”,这个应该和公司规模有关，如果超过1000人的公司，每周2人的频率应该不算高。
A公司能够单位独立员工关系这一职能，说明对员工工作很关注，是件好事。在这项工作开始的初期，是一个需要积累摸底的阶段。在初期，不要诱导员工提出不满，更应该去观察员工可能会有什么需要解决的问题。
到了目前的现状，（1）首先应该调整一下访谈的思路和问题的设计，主要是从倾听角度，而非解决问题的角度去沟通。同时，也需要了解各部门负责人的一些苦处。（2）暂时停止每月业绩会议的通报及该指标KPI考核；（3）把前期所有的问题和不断接到的问题进行统一的分析、汇总，分类，究竟有多少是业务部门自身造成的，有多少是公司目前难以短期调整的，有多少是可以通过沟通来解决的。形成一份可行的解决方案（仅针对事，不针对人），与公司高层沟通协商，拿出最终的可解决或缓解方案。(4)落实方案，对方案形成软性文稿进行宣传。
作者: damone 时间: 2011-7-20 16:34
问题很多：
1、员工关系主管应该是建立企业与员工之间相互信任的关系，建立关系的办法很多，比如组织活动，座谈会，增加员工福利（如建立休息区等），而不只是做员工沟通。
2、还规定一个月两次，碰上谁都会被你聊烦的。
3、沟通不是把所有的问题记录下来反馈，而是要学会在沟通中解决一部分问题，因为大部分员工心态都不好，沟通可以解决员工心态问题，解决员工对企业及其他部门的抱怨，引导员工思维方式。
4、员工关系主管要善于解决问题而不是制造问题，必要时就需借助上级开展工作，处理各部门之间的问题要善于引导而不是单一的阐述！
总体看来，我觉得这个员工关系主管太古板了
作者: moon Zhao 时间: 2011-7-20 16:52
唉，管理能不能做得简单些
作者: Jane0805 时间: 2011-7-20 17:12
建立访谈机制的目的是什么？是为了促进企业管理与普通员工的沟通，及早认清企业管理现状，促进企业的良性运作。
但在管理实践当中，一旦开始运作，如果是发散式的，让员工畅所欲言的谈，涉及到的很多问题，往往都是员工关系主管部门领导无权解决的，需要协调很多部门的领导来一起协商，所以关键是公司里决策拍板的那个人对此事的支持力度。员工关系部门需要提前告知那个关键人做访谈的好处与不好的地方，让关键人清晰利弊，然后再来决策。
我认为这件事情，员工关系部门是有责任的。首先设立这个部门，领导一定是期望他能为企业带来一定的好处的，而办成这样的局面，只能是具体实施环节出了问题，只能说这个员工关系主管领导没有经验搞成开放式的访谈，没有考虑这个后果。补救措施是，既然制度定了，访谈还是继续，只是访谈变成选择题，或少量主观题，尽量与岗位、具体工作有关，最后一题才是谈谈目前公司存在什么问题，你对此事有何建议？并且告诉员工，他提出的问题多长时间会有一个结果，但据你的了解，解决这个问题大概的周期会是多长，有哪些是他们部门可以解决的，哪些是上升到公司层面的，如果暂时解决不了，也请他理解，这样员工也不会有太大意见，领导们也不至于也有想法，认为他们拼命干活，而公司还一天到晚的想办法折腾他们。
试行一段时间之后，员工关系部门应该做个总结，员工访谈计划该调整的要调整，如何调整，要达到的效果是什么，事先也要征求相关利益层的意见，大多数能理解和同意了，这个方案就可以报请决策层申请执行了。通常员工满意度调查一年做个两次了不得了，月月都做，领导都烦，影响工作效率后悔都来不及了。
当然，这所有的工作，都必须取得公司关键人的支持，否则，还是别做了。
作者: 像风儿一样 时间: 2011-7-20 17:30
其实，员工满意度高也不见得就是好事，真正要提升员工满意度，要是要体现在本质上，在公司发展的同时，员工有没有得到实惠？
作者: 一叶碧云 时间: 2011-7-20 18:53
谈谈拙见：
1、访谈频率过高的话，可以适当降下来，一周一次或一月2次
2、重质不重量！员工访谈反映的问题，要进行筛选，对建议好，可实施性强的建议按照提案或合理化建议的方法进行管理。对一般性的、牢骚性的建议就不一定要作为项目上报。
3、对提出质量高的建议的员工进行奖励，或作为员工个人KPI指标例外奖励考核，调动员工多提好建议的积极性。
４、对员工提出的问题，作为相关部门例外的KPI，实行例外嘉奖，这样相关部门才会有积极性。
5、对经常提出好建议的员工，除了例外奖励以外，还可以作为相关管理部门的管理专职的后备人选，对员工的激励肯定会更大！
6、实施员工建议项目看板管理，或将工程进度刊登在内部出版物上，使承办部门增强办事意识，提高办事效率！
作者: 极品USW 时间: 2011-7-20 19:19
HR部门设立这个员工关系管理员初衷是好的，可以体察民情，让员工感受到企业对他们的关怀，增加员工对企业的凝聚力，不过次数多了，又没帮员工解决合适的问题，员工觉得及时说出来也没什么效果还得罪人还不如不说，建议一个月1次汇总就可以了，对部门领导也进行绩效考核。
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-7-20 20:01
每次访谈的问题全部记录，并要经过相关的调查求证是否属实（有些属实的但问题很尖锐，特别是具体针对个人的，建议私下沟通，不发表），属实的则发至各部门，让他们提出改善方案，并追踪问题，看是否改善，暂时无法改善的，简单说明原因。对及时改善的部门要表扬。
然后将此做成一份问题追踪反馈表，发至老板高管，并张贴至宣传栏。
注意：员工说真话，一定要受到保密，并让管理者知道，这是员工沟通和发泄的一个渠道。也可以促使大家改进，不要为此而对说真话的员工不满。总之，管理人员和老板高管都要达成这样一个意识！
作者: 银牛 时间: 2011-7-20 20:52
采取哪些措施，将目前的被动局面改善，做到公司上下密切配合，实现双赢？
先说说企业为何设立员工关系主管这个岗位，因为企业重视员工对企业的影响。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效，因此这也就是员工关系主管的职责。该公司设立员工关系主管后，首先采取匿名调查的方法是为了了解员工的需求，但所做的结果并没有起到预想的作用，带来的负面的影响，主要原因是采取的方法及调查结果的应用及公司其他部门对设立这刚岗位的认识不足。采取改善措施：
1.减少访谈次数，每月2次足够了；另外离职面谈等也是了解问题的方式，也是员工关系主管的工作；
2.取消将访谈结果做为部门KPI，
3.不能由员工关系主管找相关部门解决问题，一般公司许多问题并非一个部门独立可以解决的，与许多部门都相关，因此将访谈结果汇总，梳理并认真分析，若需要公司系统改善的，向主管领导提交调查报告及相关建议，在公司层面统一解决；若分析问题属于员工对公司政策理解方面不足等与员工个人立场有关，就应组织员工进行企业文化、公司制度学习，还可通过一些座谈会、员工集体活动增加员工与公司领导接触了解公司战略，理解公司。
4.当然，任何工作的开展是否顺利与公司的重视有关，因此，需要公司各层领导的重视，部门经理才能配合，因此要领导理解员工关系对公司的重要性是很重要的。
个人拙见。
作者: xixiyq 时间: 2011-7-21 10:05
1. 作为员工关系经理，不应该只是听取员工反映问题，如果把这样的访谈做成了员工的诉苦大会，必然会造成这样的后果。当员工提出意见，觉得对某些方面不满时，访谈人也可以就此问题，把公司的现状和解决问题的难点告诉给员工知道，让员工了解到公司是有心解决这些问题的，但面临一些困难，公司不能一下子全部解决，但会努力逐步解决。也可以发动员工的积极性，让他们提出一些方案，大家探讨。
2. 鼓励员工多提建议而不是意见。
3. 个人觉得匿名访谈的效果不如员工代表会，员工代表是由员工自己推选出来的，会议中，来自不同部门的员工代表都会提出一些问题，很多问题经过他们之间的讨论，让他们自己发现原因，最后就已经解决了，例如部门之间的协调问题。
4. 对员工代表进行沟通方面的培训，让他们学会沟通，学会怎样去收集、听取员工的意见，学会如何去安抚员工。。。。。。去年，我们推行了一个FLA的“员工沟通项目”，效果还不错。
作者: 村姑当官 时间: 2011-7-21 13:50
我们公司没有设置员工关系这一职能，没有遇到具体的这类问题，但是作为HR，平日工作中几乎都会扮演面谈人这一角色，面谈目的就是发现问题及时去处理，增加各部门及各员工之间的友好合作关系。做好这份工作的主要因素是三点：一，以身作则。二，及时有效原则。三、坚持原则。
逐一解释：1、对于员工不遵守公司制度，找员工面谈前，想想自己是否遵守到位了，确切地说，你要找员工面谈的行为，自己有没有触犯过，员工要是发现并记住之前你也触犯过，怎么去和他们面谈？所以要以身作则。
2、员工和领导都参与问题的反馈中来，深知问题解决的紧迫性，但是领导迟迟不解决，或者说过了很长时间一段时间才解决，那么员工对于问题解决的结果已经失去90%的兴趣了，时间长了，自然对面谈时要反映问题失去信心，怎么会有新的问题反映？所以要及时有效性。
3、对于解决好的问题以及行之有效的方法，要养成一种习惯去执行它，不要过段时间又恢复到原先没有解决前的样子，对于受益的部门或是个人肯定会失去信心的。他们会认为反映和不反映没有什么区别，当然会不配合或是敷衍地区配合面谈这件事，所以一定要坚持原则。
最后，希望常诚老师多注意休息啊，好多次都注意到您很晚都还在论坛发帖，辛苦了老师。
作者: 勇连在线 时间: 2011-7-21 13:54
个人认为是方式方法的问题。出发点应该是改善员工关系，使上下级关系融洽，给下级一个对上级提意见的渠道，换个角度对上级的工作给与评价。如此一来使得上下级的关系反而紧张。
不做kpi使用。员工反映的问题，不能够作为部门经理的kpi。员工观察的角度不能够成为部门负责人工作的主要方向。这种访谈的结果，可以作为部门经理管理指标的一部分。另外，可以利用访谈结果与部门经理沟通，把沟通过得结果作为管理改进的建议。
作者: 孤红 时间: 2011-7-21 17:44
回复 6楼 追忆风云 的帖子
我同意。
此案例中，侧重了发现问题，而对于如何解决问题并没有提出可实施性的方案。而且访谈的频率确实很高，这样如果有重大问题的发现，哪里还有时间去协调解决。
再有，既然访谈结果作为KPI ，那问题解决后的效果反馈也应该记录到KPI中。
最后，有些问题的解决及反馈需要相关部门的配合、需要公开、需要一定时间，所以，最好在月中的时候召开一次会议，专门研究访谈反馈的问题，并在会议上确定解决方案，及负责人。
作者: 枫行 时间: 2011-7-21 20:17
降低访谈次数，在实施之前领导召开会议，强调其中的重要性，并且表示对其的大力支持，并且把这个当作部门绩效考核指标。
注重沟通方式并且要及时反馈。
作者: hele_lv 时间: 2011-7-22 16:03
第一，作为员工关系主管，应该先暂停访谈。并将之前访谈的结果，整理汇总，提出合理化建议，提交公司讨论通过后实施，让员工看到正面反馈的结果得到采纳。
第二，一周二次访谈时间太过频繁，访谈时间应该随意，主要是员工关系主管要一定的群众关系基础，取得员工的信任，同时沟通时，要进行正向引导。
第三，每次跟员工沟通后，应该把沟通的信息进行分析处理，而不是简单的记录成为部门主管的KPI。
作者: windwjz 时间: 2011-7-22 23:52
哈哈 常大哥 首先对你一直邀请参与表示感谢！因为我这段时间在外面玩，所以到坛子里学习的次数就少了些。
员工关系管理这个我不懂。就是感觉一周两次访谈次数过于频繁了，从效用的角度来讲，递减的速度太快了。实际的操作嘛，就坐等你们这些大侠的高见。
作者: gelingqing 时间: 2011-7-25 21:10
建议每半年或者一年搞一次员工基层会议，欢迎员工提出问题。并且这些会议上的问题及时解决。不建议每周下面与员工沟通，毕竟员工的抱怨总是比满意多得多。与员工交谈时，可以就工作上的改进提出一些建议，对好的金点子给予适当的奖励。
作者: 银松 时间: 2011-7-26 15:14
个人认为我们做每件事情之前它的目的一定要明确，并紧紧围绕目的而展开工作。
关于本案例个人认为它的目的主要在于：一、帮助提高企业经济效益；二、为改善管理提供服务；三、提高员工(含管理人员)满意度；等等。而实际结果几乎成了挖掘基层员工抱怨的工具。
因此，个人的建议是：一、大力宣传目的；二、建立正常沟通管道(如信箱、邮箱、电话、观察约谈等)，同时将所获得的信息进行分类再分清轻重缓急；三、对个体存在的问题进行双向沟通，了解事情的真相，在消除误会的基础上协助妥善处理；四、对普遍存在的问题统一进行处理(或解释)；五、对个别影响公司发展或团队建设的严重问题及时处理(含纳入绩效管理)；等等。
个人认为这个岗位的工作重心是提供服务和协助。
哈哈，抛砖引玉。
作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-7-27 11:26
沟通无处不在，而沟通也会产生一些副面的问题。
如果只是为了完成 报表及部门管理者的KPI而去沟通的话，势必会带来一些反感而且也得不到大家的支持。
从沟通的方式来看，除了访谈外，也可以用合理化建议、信箱，邮箱的方式收集大家的意见或建议。对于比较好的建议适当给予一定的奖励，这样也有利于调动大家的积极性。
我们现在的沟通会也变成了声讨会，不是所有问题提出来都可以得到一个好的解决办法，不在于问题有多少，而在于发现问题了该如何去解决问题。
可以减少频次，先回头理一下已接收到的问题，先把这些问题处理一下，免得员工关系管理 人员被员工当成了出气筒。
作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-27 16:04
做员工访谈不能流于形式化,要根据访谈情况解决实际问题才好,本人认为访谈的形式还不如员工意见箱,这样员工在提意见和建议时没有压力,反而更有利于公司了解真实情况,再根据意见箱反映情况进行了解,确实存在的问题及时处理,这也能形成一个很好企业文化氛围.
作者: 视の线 时间: 2011-7-29 22:03
首先，我觉的每周都有这个访谈真的算是频率过于频繁了，也许一个月一次就可以了。我们不能一直在了解问题，却没有去解决问题。不断的向员工了解问题，但是没有解决，反而会造成员工心里的矛盾。
其次，是否可以把问题的解决也放在各个部门的绩效里面，不能光叫马儿跑，不给马吃草。这样可以鼓励各个部门将自己的工作不断完善，愉快的解决问题。
作者: ghzzp 时间: 2012-5-31 16:05
1、访谈时间过于频繁： 可以根据部门和关键员工一年之内每个员工做1-2次的访谈
2、访谈提纲制定要灵活：访谈提纲要提前做好，如果有些确实解决不了的问题不要列入提纲内。
3、访谈环境要轻松： 不要搞那种一对一、面对面的“我要进行访谈”了，可以有点茶水啊、零食之类的，制造一下轻松的访谈环境
作者: 2010元元 时间: 2012-6-6 17:08
员工满意度调查很容易就形式化了。如果他们提的问题没有得到改善，哪个员工还买你的帐。所以现在就是先把提出的问题整理出来，提出解决方案，上报领导。很多问题都涉及到资金问题的。至于列入KPI可以忽略，等工作受到大家肯定后再说。
作者: swihor 时间: 2012-6-29 10:12
沟通之后，对于员工提出的建议，公司应该还有一个反馈，可以是邮件的形式，说明原因或者改进的结果
作者: sunnymisslv 时间: 2012-7-4 15:39
我的理解如下：
1、沟通应该是双向沟通，而不是单向沟通，应该把沟通访谈当成一个与员工拉近距离的窗口，了解员工的需要，也让员工了解企业的一些要求；
2、不能把沟通搞成一个员工索要更多利益的通道，今天我要橡皮，明天我要尺子，这样，谁也吃不消；
3、注重心理沟通，淡化物质沟通，解决更多的因工作出现的不必要的误会和矛盾；
4、对一些好建议予以采纳并推广，激励员工，并让部门主管能够看到好建议带来的好的改变。
5、沟通应注意反馈，而不是说了就算。
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) |
Powered by Discuz! X2.5 |