这样的部门经理怎么处理？
公司里有一个技术部门经理，最近的表现很让HR主管头疼：
1、不遵守考勤制度，经常不打卡不补卡，一个月下来，出勤天数都对不上；
2、在管理上偏袒员工“护犊子”，放纵员工的错误或者失职，同时不敢管理，对部门管理上成为全公司倒数第一；
3、在沟通上，严重不给其他部门人员面子，尤其是对人事部的人员，在做法上就是直接对着干。比如：说到其下某员工有问题，不遵守流程或者制度，他顶回来：“你们人事的人都是大爷，你们去管！管理又不是我一个人的事情！”而且，遇到比较有艺术或者有手段的管理者，他就直接不沟通，从来不和这些人正面沟通，更不要说直接接触，即使是工作上的往来，也是找其他人接触。
4、经常和总经理对着干，总经理说东，他偏偏往西，比如：最近一个技术方案上，总经理提出了几个原则上的小误差，他就跳起来：“这误差也是对的，我就是这样设计的，缺陷美嘛！”
此人技术方面很优秀，公司正好也稀缺这种人才，凡是他出台的技术，都能满足公司需要和客户需要；他和客户交流非常好，再难的客户，也会拿下搞定。
面对这样的经理，HR主管将如何做？
作者: 玻璃王子 时间: 2011-7-20 08:14
典型的技术部经理，貌似有点像乔布斯啊！
做这些人的工作，关键点在两位：总经理和人事部经理。两个经理工作做得到位，技术部经理是很容易搞定的。
一般来说，技术越好的人，脾气越会怪异一点。技术无可取代的人，会更怪异。对付这些人，人事部经理首先要学会以情动人，具体的几个问题建议如下管理：
1、他本人的打卡和补卡，由人事部经理多沟通，最好能跟他成为朋友，技术的人很容易搞定，只要他认你是朋友，其他自然就好搞定；
2、护犊子并不都是错，我认为护犊子操作的好，反倒会促进本部门的凝聚力和创新能力；
3、不跟有艺术和手段的管理者沟通，是因为他看不起或者不屑与与类似的人交往，说明技术部经理的性格很直，很容易对症下药。同时也说明公司的管理文化有问题。
4、碰到类似情况总经理可以考虑采取会后沟通的方式。
有点奇怪，本案的提问和总结貌似有点矛盾。他的技术水平最好，所有技术都搞的定，所有客户都搞的定，但管理倒数第一。是不是你们的绩效考核有问题？
作者: redstard 时间: 2011-7-20 08:15
这种人可以将职位调整为为高级工程师并适当加薪，即只给技术职称剥夺其管理职称，技术部老大原则上还是他，但是实际管理者重新立一个。
作者: cy4567 时间: 2011-7-20 08:23
感觉，此人不擅长管理，也不愿意管理。
但是护短，维护手下人的权利。
可否给他配个副经理？主要负责管理，而他可以专心在技术方面。
这样部门增加一人，公司增加一些成本，可是如果把他辞退了或者调岗，带来的影响都不是几千块钱就能解决的。
作者: daijianghong 时间: 2011-7-20 08:24
有点像孙悟空那类人物。在意工作结果，对过程和人的情感很少关注，霸道冷酷。应该给他上紧箍咒，紧箍咒可以是感恩心理也可以是团队的力量。反正要让他多受挫折杀杀他的威风。好难额，具体怎么做就不知道了。坐等答案
作者: 无胜于有 时间: 2011-7-20 08:27
他是典型的技术型人才，不适合做管理。所以，只能靠优厚的待遇留住他（职称上可以聘他为总工程师、薪资甚至可以享受副总级别、给他配单独的办公室），让他为企业服务，至于技术团队的管理者必须另找一个。
作者: 上善若水2010 时间: 2011-7-20 08:33
1、可以授予他首席***师职位，只负责技术研发或技术攻关、辅导，不负责部门管理。薪酬上可以以研发新项目并实施推广作为奖励项目。
2、一个人的缺点很难被改变但可以被管理。提供给技术经理一个支持系统或是找一个人互补，都是可以达到避短扬长的效果。
作者: eileen_zhu 时间: 2011-7-20 08:39
对于这样的人，给予其一定职称，调离管理岗位，专门做技术的工作，有利于团队的管理。
作者: 追忆风云 时间: 2011-7-20 08:41
技术类的人才一般情况下不适合管理；
在性格上更真爽，他们往往偏向于用技术来说话。这种情况下。可以让他做技术部的首席工程师或总工程师，可以参与建议部门管理但不享有管理权限：）
对于部门管理，可以外聘偏管理类的技术人员：）
对于护短，这点我感觉没有什么，上级大部分都喜欢对下级护短，下级才给他更加努力的工作。
考勤上，对于技术部人员，可以采用弹性制，用情说服他们遵守公司的考勤管理制度。
作者: qangel 时间: 2011-7-20 08:45
这个问题跟之前的一个案例有点类似，说的都是技术上过硬的员工，持才不服管教，让管理无从下手；
1、对于这样的人，我建议以后从技术上给予晋升，而不从管理上给予权力；
2、多从他的角度想一想，再与其沟通，从大局着手与他进行谈话，让他明白管理的重要性以及给他带来的好处；
3、分化他的技术，让几个人分别学习他的技术，做到有他无他一个样，他也就没那么牛了。
作者: 融化的冰激凌 时间: 2011-7-20 08:55
我的第一反应就是这个人不适合做管理，是个技术的好师傅。从技术上可以让他带领很多徒弟，培训老师什么的。从另外的方向来给此人更高的肯定和权力
作者: 一锋化千羽 时间: 2011-7-20 09:10
看到最后一句话：既然能搞得定客户，此人必有他自身的闪光点，应该说也是具备一定的沟通能力。至于在工作中的日常表现沟通能力，他自身可能觉得他是比别人有一定的优势，所以，才无视公司的里的这些人。建议：考勤这块，人事方面的可以从侧面去了解一下此的性格偏好，然后，再进行正面沟通。至于别的方面，既然此人有着很强的技术攻关能力，可以在该部门另高一名管理人员，两个人职位一样，但是职责不同。
作者: 坷垃 时间: 2011-7-20 09:31
很多朋友提到只让他负责技术，另请一人来做部门的管理，现实中也有这样的案例，但效果也不是很好------做管理的不懂技术，下边的人很不服你。
1.针对这位清高、耿直的技术型经理，还是要想办法走近他，跟他做朋友，然后晓之以情、动之以理，还是能改变的，并在适当的时候给于其一定的荣誉，比如一些空的但职位比现有的更高的头衔（因为这种性格的人大多爱面子）。
2.反省一下HR是否该努力提升自己了，被人瞧不起，那是因为自己不够专业，你专业了，他就会尊重你了。
作者: subway_jj 时间: 2011-7-20 09:42
让他只负责技术业务方面的管理就好了
作者: geqiandeyu 时间: 2011-7-20 09:50
个人认为短期想解决问题还是从沟通上下手，并经调岗调岗之类的是动作很大影响面很大的事情，同时这样的人自尊很强，搞不好更适得其反；
沟通上，当然是交心的，多吹风换位思考让他想这些问题，这样的人是技术厉害了，其他方面的短板自己不承认但是又不想别人说他，才有上述的表现方式，所以还是从思想上入手。
作者: 一个梦想主义者 时间: 2011-7-20 09:50
看下来，第一感觉此经理非常傲。持才傲物！哈哈。
1.考勤这样琐碎的小事，我认为可以‘睁一只眼闭一只眼’，事实上公司的高层很多都免考勤记录，月底计算考勤时只要老板‘同意’他的考勤记录，人事部也就不会二话。
2.让专业的去做专业的事！让技术型人才去做管理，结果往往会适得其反！另外沟通上，每个人的磁场不一样，技术型人才也许能沉醉于自己的研发，但对人际关系的次要部分根本无法关心，这一点，，哎，，本人深有体会。。
好像说了2点都没有说到解决方案，，，逃，，坐等学习，，
作者: HR剑客 时间: 2011-7-20 09:57
“恃才放旷”尽快建立人才梯队吧！让他失去优势可能就不会这么跋扈了！
作者: 你若成水 时间: 2011-7-20 09:59
Ans:我们不妨倒过来看，最后叙述的内容应是导致该员1~4点种种行为的因素所在。凡技术好的人才，蛮多属不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，根本不把领导当作回事。
作为管理者，我们也不能因为这样对其一竿子打死，而否定他。
首先，从技术角度看此人，
好好利用应是对企业有益的，比如除了做好客户层面的工作外，利用其优势，加速培养内部技术人才，而不要动不动从外面引。
1、招收技术学徒学习技术作人才储备，可请该员做技术顾问传帮教。
3、特聘该员为企业讲师（或名头再大点无所谓），请其授课，许其高额讲师津贴（糖衣炮弹的功效应是有用），或请其本人或其它人将课程内容书面化保管。
目的只有一个，就是培养自已企业内的优秀技术人员。同时适当时候，将其工作细化并分割出去。
如何制他，我想如果将他放到专业技术岗位上考虑而远离管理岗位，可是可以，但仍不能避免上述问题不出现，连总经理都不怕的人，你能奈何？问题还是未能解决。以下几点供参考！
1、 作为企业领导者也应要提升自已的能力，要在技术的某一方面显示出自己更强的专业水平和能力，方能服人。
2、 HR经理人，应表现出自已管理上的行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山，楼外楼”， 他就是技术或专业上的典范，管理上他只不过懂一点皮毛罢了。
所以HR，应及时检讨企业的管理制度、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷，如果存在可能欠缺因素，在可能的条件下进行修正。在此过程中，HR经理可放下身段多和该员接近接近，以诚恳的态度多作倾听，平时也多了解该员各方面的情况，比如家庭、孩子等等，一个人总有难处的时候，关键时候帮一下，相信人心都是肉长的，也许过一段时间也会有效果。
3、 HR要和总经理上层领导多沟通如何管理该员的问题，多达成一致意见，这样在管理过程中两人可互为补充，心照不宣的做事，可能也会意想不到的效果。
个人浅见~
作者: 小小Grace 时间: 2011-7-20 10:06
技术人员似乎都瞧不起别人，尤其是瞧不起HR工作人员，呵呵，这是我的感觉，我觉得大家说的对很对，就让他做个技术总监得了，只负责技术，不要赋予他管理职能。
作者: s80s1b27 时间: 2011-7-20 10:38
此人恃才傲物，但公司里肯定有人能震得住他，人事部门应当和此人配合，给经理来个下马威
作者: luyifei26 时间: 2011-7-20 10:54
看来大家的建议都一样啊，此人不合适做管理，长期这样的话整个部门可能都不会遵守公司制度，到时候影响的可是一大片，也不好跟其他部门交代，所以还是给于其技术上的话语权，但是在部门管理上找个人慢慢替代
作者: 男人需要自尊 时间: 2011-7-20 11:02
制度钢化，严格执法，属下有过，主管受罚，绩效管理，落实与他，违规违纪，定要受罚，违者再三，让他回家！
作者: LL李 时间: 2011-7-20 11:04
方案一：此人不适合做技术部经理，可为他专设一个职位，如资深技术专家，资深技术顾问等，治标又治本；
方案二：此人还做技术部经理，如何做，办法有三：一是与此人搞好关系，就好办事了；二是再引进一名技术人员，技能好，给他一定的压力，公司不是缺了谁就不转了，使他收敛一下；三、如因方案二费用大，再培养几名技术人员和管理人员，分解一下他的技术和管理权，可能会好一些。
作者: 影清泠 时间: 2011-7-20 11:13
如果可以不让他负责管理，那么尽量让他发挥自己最大的长处，楼上各位都已经说的很明确了；如果必须按照这个职位上来说：个人认为这样的人都两个特点可以利用，一个是感情，他可以和领导们对着干，可是对基层的人员应该还不错。人事部领导吗作为部门的权威当然也不能屈服于这位狂人，但是部门还有其他的执行人员吧，首先在一些能过的去的事情上就让他过去，培养一下群众间的感情，在以后工作中遇到原则性的问题，执行人员就可以示弱示难处，若问题真的出现在他的部门，，他想护下属的那碗水即使端不平也会倾斜的少一点；还有就是这样的人基本很好面子的，经常旁敲侧击的告诉他他和他的部门在某些方面比别人差，再告诉他一些可以试行的办法，潜移默化的，慢慢也会有用的。
作者: 蓝瑟清香 时间: 2011-7-20 11:16
员工关系是我的弱项，根据楼上各位家人的观点，我觉得情理相结合是最好的。
作者: decy 时间: 2011-7-20 11:26
技术过硬，估计是不适合做管理
可以理解的，人无完人嘛
作者: 郭小羿 时间: 2011-7-20 11:52
咋还没开出呢
作者: wh343766761 时间: 2011-7-20 12:08
个人觉得加个会管理的人。这样来平衡吧。
作者: lindatangwh 时间: 2011-7-20 12:29
个人同意14楼的看法，人的心理都是往高处走的，上去了再下来就难了，所以不建议搞平级，升职可以，但是要找一个技术上很过硬同时管理上也有一套的人接替他，而且也会和他相处的人来做，不然就很难办，可能会破坏团结。
考勤个人觉得是小问题，可以私下沟通解决，不过技术人员的考勤一般没有这么严格的吧？
总经理顶撞那一块，要事后沟通和安抚，这个要看总经理的技巧。
作者: ltl3525 时间: 2011-7-20 12:31
有技术，没有素质或素养。这种人很技术，很典型，让他走技术路，管理路就不要的好。具体方法还是视实际工作需要进行处理，对症下药就OK了
作者: 陈黎明 时间: 2011-7-20 12:33
回复 2楼 玻璃王子 的帖子
同意，我觉得可以沟通，让他做一些调整
作者: lixiaoxv 时间: 2011-7-20 12:36
这种人都是顺毛驴，我们家相公就是典型的这种人，不能跟他硬碰硬，就是吃软不吃硬，什么事好商好量，而且要拿出充份的证据和话语来支撑人事主管所要求的事情，这种人应当说是比较有原则的人。做技术的人伤不起啊。
作者: 于嫣然 时间: 2011-7-20 12:56
可以给予其一些管理成功的案例和失败的案例在他不知情的情况下，给他放在办公桌上，让他自己醒悟。
作者: crystalme 时间: 2011-7-20 13:35
和大家的意见都差不多了，一是要多沟通，和这样技术过硬的人多靠近多了解，让他知道考勤执行是HR需要做好的工作，也是需要各位配合的工作；二是提升此人的职务，一些管理的任务另委他人，让他做更能发挥专长的技术和培养人才，这样充分挖掘其潜能，更好的实现自身价值。
作者: zhykun 时间: 2011-7-20 14:08
1、加强沟通、引导；
2、可以考虑换人。1）这种人对团队的伤害较大；2）、一个公司如果会屈服于某位员工，那这个公司就不够健康。
作者: aionovo 时间: 2011-7-20 16:20
我们公司也有这样一个员工，销售能力不错，管理客户的能力也很强，连自己的产品都不能很好的说全，居然还能让客户买，老板也特别的喜欢他，但是下面的员工总是没法和他沟通，个个都在抱怨，头都大了。。。。。。
作者: moon Zhao 时间: 2011-7-20 16:47
“不懂业务就不懂管理”，工作的越久对这话就越体会得深。
不懂他的业务，不了解他的团队，不能给他提供支持与帮助
提出要处理他的人需要反思。
作者: Jane0805 时间: 2011-7-20 16:52
我们企业中技术部门的管理者都是伴随着企业一起成长起来的技术精英，他们在管理中都存在一些问题，上述例子中的情况都不同程度的出现在各个部门管理者身上，这个现象对技术密集型企业来说很常见。每家企业都有自己的价值观，也许总经理选择这样的人担任经理一定是有他自己的目的，而技术人员也是很单纯的认为体现自己价值的往往是担任某个管理岗位，心情都是可以理解的。我们公司对于这样的管理者，一般会这样处理：
1、迟到的问题：既然他经常迟到，公司可以让他免打考勤。但一定要按申请程序走，建议由人力资源部提醒这位经理，他其实是有资格免打考勤的，具体规程如何处理，可以详细的告诉他。说实在话，考勤能少扣点，大家心里都还是领情的。
2、不敢管理部门，还有特别护犊子的问题：我不清楚所谓的不敢管理部门员工是什么意思？是想管不知道怎么管，还是根本就害怕手下而不敢管？如果是想管而不知道怎么管，人力资源部可以建议他参加一些专门的培训，提升管理技巧，也可以请他的上级直接辅导，也可接将整理好的管理类资料或案例给他学习或经常沟通他部门常见的问题的处理方法。在这个过程中要注意维护他在部门的形象。如果是害怕手下而不敢管，我觉得这种情况特别稀少，一般技术特别牛的人统帅技术人员，技术人员都出于对技术的尊敬，都会对他自觉认同。如果真是那万分之一的可能性导致他害怕而不敢管，那人力资源部门就要树立他的权威，关注让他不安的那些员工的动态，该谈话的谈话，该开的开掉，至少不能让矛盾公开化，同时树立他管理信心，让他明白手上的权力如何使用。
至于这样的部门经理怎么处理，最好是人力资源部拿出相应的考核管理办法，领导干部定期述职，述职事项是什么，他一看就清楚，要让领导认同他的管理能力像认同他的技术能力那样，他该如何去努力。就算是述职不合格，也要让他明白他的缺陷在哪里，他在哪些方面还需要改进，给他一个考察期，如果考察期证明他仍然不胜任的话，那就只能免去管理职务。而这一切，都是制度，都是对事不对人，大家谁都不能例外，他也就能够接受了。
作者: 像风儿一样 时间: 2011-7-20 17:36
很简单：聘他只负责技术口，另找一个人做职能管理就可以了。
其实，单纯的技术人员是很好处理的，没很多事的，只是有些人员脾气确实怪癖一些。但你们人事人员也要从自身上找找问题了，同时，类似于考勤问题，也可以变相处理一下，譬如看到他出勤了，你们给做个记号就可以了。
作者: 一叶碧云 时间: 2011-7-20 18:12
此人的优点：技术好、善于与客户沟通
此人的缺点：不会管理也不愿意管理、劳动纪律意识淡薄、恃才傲物
用人原则：扬长避短！
建议：
1、将此公调离技术部门，另聘懂技术、会管理的人接任
2、任命此公一单纯不管人的技术职务，如专职副总工程师、技术总监什么的。
3、此公的职责：有技术研发时带领一个项目团队做技术开发；同时，兼管客服！无研发任务时，此公主要负责技术调研，并收集客户意见，提出技术改进或研发设想与建议。
4、此公的绩效考核主要内容：技术项目的实施、客户满意度、技术调研报告与建议的可行性
作者: 极品USW 时间: 2011-7-20 19:10
首先等承认他是技术难得人才，不过他在团队建设管理这一块很忽视，也忽视部门之间的相互配合沟通，最好将团队建设管理好不好列入他个人的绩效指标，并组织部门之间团队比赛，增加其团队荣誉感，而且通过部门之间组织各种团队活动比如打篮球，每个部门都需要人配合，让他明白大家好才是真得好
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-7-20 20:04
这样的话，难让他在管理上上道啊。
还是给他一个高帽子戴，只攻技术好了，并将他的工作尽量独立。管理另找人做吧。
作者: xixiyq 时间: 2011-7-21 11:21
作技术的人都有这毛病，艺高人胆大啊！
其实做到这样的岗位对他来说也是一个职业发展上的瓶颈，向上作技术，公司里已无人能超越他了，做管理，他知识又欠缺。
个人认为作为HR应该帮他去突破这个瓶颈。
1. 作技术的人大都觉得自己是不可超越的、一流的，可以给他一些专业外训的机会，和同行进行交流，让他明白人外有人，激发他去提升自己；
2. 送他去听一些管理方面培训，提升他的管理水平。有些事情，单靠内部人员去考核、去沟通不见得有好的效果。
作者: mehongguo2002 时间: 2011-7-21 12:29
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作者: jasmine078 时间: 2011-7-21 13:02
楼上都是高见，学习了
作者: 勇连在线 时间: 2011-7-21 14:19
不敢不笑。这种人，得承认是人才。人力资源的工作就是把合适的人放在合适的位置上。还是说点书本上的话。还记得长春税务学院的博士导师给我们单位培训保险课程的时候，前面90天讲的都没有听进去。最后一天讲了一句话，我记住了。
管理的目的是什么？管理的目的只有两个。一个是降低成本，另一个就是远离死亡。
真正能为企业创造价值的人才，总经理是不会轻易让他离开的。（目前的国企、事业单位除外）
建议人力资源部经理充分了解此人的职业生涯需求后，制订职业生涯规划，与总经理探讨，前提是在不影响其它部门管理者和工作人员的情况下。
作者: 梦想已非 时间: 2011-7-21 15:20
老板指着这样的人赚钱，做HR的就只好睁只眼闭只眼了。再说如果老板看不顺眼的话肯定就不会在公司待了，反而现在在公司混的开，证明老板很重视他。老板器重的人做HR的又何必那么认真呢
作者: 孤红 时间: 2011-7-21 16:59
回复 3楼 redstard 的帖子
我赞同这种说法。很明显这人不适合做管理者嘛！而且管理容易分心，这样也会影响技术的发挥。让爱迪生去做总理，是做不来的，何苦勉强。
作者: 孤红 时间: 2011-7-21 17:21
回复 13楼 坷垃 的帖子
首先，作为管理者要学会尊重高素质人才，对于技术方面，不懂就要放低身段。孔子的“三人行必有我师”不是空口白话。
再有，当你给予他人尊重的同时，你也会收获他人对你工作的配合。在你的专业领域里，你就要据理力争了。
作者: 枫行 时间: 2011-7-21 20:21
1、在他的身边安插个助手
2、请公司老总出面与他沟通
作者: 吴澜 时间: 2011-7-22 09:14
这类人技术相当强，不善于管理，可以给他配个副手，让他专心技术，就像《亮剑》里的李云龙，一定要给他配的指导员。
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-7-22 10:51
我觉得应该是公司晋升机制有问题。从楼主的阐述来看，该部门经理是典型的技术性的人才，但是管理上有缺陷。因此建议，在不改变薪酬的前提，让他专门做技术类型的工作，比如说总工程师或高级工程师之类的职位。另外这类有才的人一般比较恃才傲物，属于毛驴型，加强引导，不能对着干，所以与他们沟通时应该注意方式，
作者: 银牛 时间: 2011-7-22 14:44
这个案例读完，好像我现在遇到的情况，我们有个这样的部门经理正处于这种情况，各位童鞋说的方法都不错，理论上都可行，可在实际操作中，关系错综复杂，如何行得通呢？人力资源部在处理这样的部门领导，起到的作用能有多大？当然看人力资源部在公司的地位了，在我看来无论地位如何，这件事需要公司上层领导来协助解决。人力资源部可以给总经理一些建议，如前面一些童鞋的建议，但最终如何做，就看总经理的了。
作者: 银牛 时间: 2011-7-22 14:45
这个案例读完，好像我现在遇到的情况，我们有个这样的部门经理正处于这种情况，各位童鞋说的方法都不错，理论上都可行，可在实际操作中，关系错综复杂，如何行得通呢？人力资源部在处理这样的部门领导，起到的作用能有多大？当然看人力资源部在公司的地位了，在我看来无论地位如何，这件事需要公司上层领导来协助解决。人力资源部可以给总经理一些建议，如前面一些童鞋的建议，但最终如何做，就看总经理的了。
作者: hele_lv 时间: 2011-7-22 15:43
典型的技术部经理，貌似有点像乔布斯啊！
做这些人的工作，关键点在两位：总经理和人事部经理。两个经理工 ...
玻璃王子 发表于 2011-7-20 08:14 
二楼的回复非常好，支持
作者: 玻璃王子 时间: 2011-7-22 16:34
回复 55楼 hele_lv 的帖子
谢谢！
作者: h51011 时间: 2011-7-23 15:46
好好学习，现在看到案例还不能一下子想到解决办法
作者: luxing_liu 时间: 2011-7-23 17:09
坐观各位大虾高见！
作者: gelingqing 时间: 2011-7-25 21:05
学习了，呵呵
作者: 生活开始甜 时间: 2011-7-26 09:26
如果不能清醒的认识到自身的问题,终有一天,他的这种行为、态度终会影响到客户.
作者: 生如夏花2009 时间: 2011-7-26 12:44
这类人属于有技能，但态度不了的类别，或者说是需要特别对待的一类人。既然技术上有很高的造诣，那就要发挥此方面的特长，关于管理方面的方式方法似乎个人的特点比较突出，另外有点高傲，很典型的技术型人才。关于管理方面的技能及与其他部门的配合，是否可以通过一系列的培训来转变呢，首先应该认知到做为管理人员的以身作则，另外公司是一个整体，各部门间需要支持与配合，难不成他没有需要人力部门支持的地方吗？先认同他，再去改造他。
作者: 生如夏花2009 时间: 2011-7-26 12:49
很典型的技术型人才，优点、缺点都比较突出的一个人，如果从考核与培训两方面加强呢，把这些日常的配合做成相关部门的满意度来考核或评价，让他知道做为管理者要以身作则，更要认知到公司是一个团队，不是一个部门，难道技术部门没有需要人力资源去配合的事情吗？当然沟通时要先认可他，再去改造他。
作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-7-27 11:34
好象有一个规律，越是技术好的人，性格上就会越奇怪。我也碰到过几个，但是接触下来，觉得这些人并不难相处，找到与他们相处的方法了，也就可以与他进行沟通了，当然了，不可能每个人都能去适应别人的。
楼主提到这个人技术很好，能在技术上满足公司和客户的要求，但管理上倒数第一。可能此公司的人力资源部和总经理需要考虑一下了，这个人是否真的适合做部门的管理者？如果是因为他工资高了技术好了所以给他做部门的管理者，那对他本人和公司来说都是一种损失，首先本人是否愿意做管理，对公司来说，不能和其它部门的人员进行沟通，那工作还如何开展？
所以可以考虑他的发展通道的问题，可以让他专做技术，例如可以冠名为首席工程师或者总工程师，这样的职位也可以满足他在公司的地位的。
作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-27 16:30
本人认为HR还是要加强沟通,多与交流,达成一定的默契,再动之以情'晓之以理,他就不会与你对着干了,衡量他称不称职,还是要看他能不能带领部门业绩变的更好,如果能,对他加强一些管理方面的培训,让他管理的理论水平和管理艺术得到提升.如果不能,可以给予技术上的职位,管理的职位另情他人,浅见,谢谢!
作者: 阿匝 时间: 2011-7-27 22:25
让他传门做技术活，给技术总监之类的职位。但是团队管理由其它人来带。
作者: 过往行者 时间: 2011-7-28 10:32
这样的人也不少。我们好几个技术部门的头都是这种问题。传说技术很好，但管理相当糟糕，人员流动很大，但公司管理的缺陷比较明显，领导根本就不愿去做调整，HR也心有余而力不足，只能随他去了。
这样的人只能动之以情晓之以理，跟他交朋友，慢慢感化他，经常在管理上给他一些建议，让他尝到合理化管理的甜头。
作者: 治球集团 时间: 2011-8-3 20:28
用人之长，一些缺点可忽略不计
作者: gz403 时间: 2011-8-5 17:00
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