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标题: 作为hr，遇到份外的事你会做吗？ [打印本页]
作者: hr163mail    时间: 2011-7-28 08:24
标题: 作为hr，遇到份外的事你会做吗？
         我所在的公司，规模较小，老员工对管理基本上也都是不怎么懂。而我，偏巧，以前的工作经历，对企业各部门的管理都有一定的了解。5 ?+ g: i( _6 ]6 I6 x
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     现在在做hr的过程中，遇到这样的问题。4 ^+ U* e# s3 [

8 _+ i/ ~/ C5 s) ]4 o* Z$ q     比如，我搞绩效考核，生产主管说不知道怎么统计工人的工作量。（工序确实比较多）。当我告诉其用什么方法，什么口径统计，其说没时间，让我自己去统计。
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/ X$ F- X5 y& c" b5 g$ h7 T* k      作为hr，这应该属于份外的事情了，那你会怎么选择？8 y+ W- C$ i& y! o) D

# f* I$ T1 A; s2 X6 M9 f      为了绩效考核的推进，自己做份外的工作，还是坚持该谁的事情谁去做，即使考核暂时停滞。( ^$ `) f1 G  k+ V4 [6 z
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      其他还有类似的事情。
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      比如，一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事，作为hr，（尤其是当你培训时自己看了多遍其他企业对此类工具的使用方法后），你会帮车间去调试工具的使用方法吗？
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      还有很多，不一一列举了。
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作者: hr163mail    时间: 2011-7-28 08:31
再举一个吧。+ F- n, z0 [! O; s& u
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销售部主管，管不住业务员。除了要求业务员出差跑业务之外，不知道怎么管。, d: {* T* z; c) D

( o' {! f2 }0 o) {" J( O而我，要出台针对业务员的绩效考核。, Y2 x0 O9 ~: w1 W: p
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于是，我“自作主张”的，按照我对以往见过的单位对业务员的要求，结合本公司的实际情况，提出了几个考核指标。其中有几项工作内容是之前主管从未要求的。7 @/ o9 p# t6 [: U1 T6 O6 K6 {& C
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但，这属于做分内还是份外的事？   严格讲，我是认为，我变相的承担了一部分销售部主管的工作，分配任务，考虑的已经从绩效考核扩展成怎么开展销售工作，怎么管理销售部门员工了。
作者: qangel    时间: 2011-7-28 08:38
说实话，如果老板不授权，以上这些你还是不要做的好，这叫好人办坏事，找罪受。
作者: 乐妞妞    时间: 2011-7-28 08:47
如果是我，我不会做，采用沟通与汇报形式解决！
作者: 妞@小懒猪    时间: 2011-7-28 09:24
我觉得这样经历拉扯太大 反倒是自己的工作做不好
作者: 小蜜蜂儿    时间: 2011-7-28 09:37
这些东西，你可以把详细的解决方案拟好后提交给领导，领导通过后强制执行，刚开始执行比较难，抵触情绪也比较大，慢慢习惯就好了。
作者: hejinqian    时间: 2011-7-30 14:04
我觉得楼主很不错，不能因为受到阻力而退缩
作者: 天涯禅师    时间: 2011-8-2 09:34
这个最好别好心干坏事。
  Z2 j+ m" K1 s  L5 v3 u$ X" c$ b第一：非你本人职责，你做了，没人感激你。还会逐步削减别人的工作职责，弱化其它部门员工的工作能力。
. g8 z/ q+ y" D$ ^) v3 m; k第二：有违职责分工，出了问题，责任谁背负，相当于你做别人的工作，还得给别人承担责任？
作者: lvccy0502    时间: 2011-8-2 09:51
这些东西，你可以把详细的解决方案拟好后提交给领导，领导通过后强制执行，刚开始执行比较难，抵触情绪也比较大，慢慢习惯就好了。 1 c3 d- k8 W7 V! b4 o/ d

  o, @$ _( l1 \( G赞同。
作者: 常诚    时间: 2011-8-2 20:52
回复 2楼 hr163mail 的帖子. ?( O" Z$ ]- ^) i

( ]* ?" i/ h/ v首先，学习你的不放弃精神！向你致敬！
- }2 w$ B9 |/ @5 G! C+ A$ P% ?$ g看你里面说到的问题，都是绩效管理中出现的问题。
7 o$ l: ]) C% p0 }8 ]5 b, j在一个没有绩效管理观念或者里面的公司里面推行绩效的话，是需要事先铺垫基础的。这点，你已经再做了。
6 o1 `( `1 [& K: T9 s至于说这些工作本身就应该是部门管理应该做的事情，可是其不会。
( R! `8 E' e. X3 p但做为HR来讲，你会。- C; ], h1 @3 }. j2 c# _5 @
那么，就应该试图对公司高层、部门长灌输管理思想、工具和方法。4 ?! B- K# y6 i* ]- j  j6 d( J  N
这点来讲，首先是意识形态的改正，才会在行动上进行跟进的。
4 N( {8 a; x* D/ s当然，当这些部门长没有这样的意识，或者这样的意识比较排斥的情况下，你可以做到：管理行为来管控思想。怎么做呢？就是和大家一起，把各项工作的标准树立在那里，确定好，无异议，用标准来检验行为，这样长久的之下，不知不觉中，大家就在行动上体现了一致性。也就做到了“通过管理行为来管理思想”。/ H! U7 b+ ~- P  K! |
   
作者: luyifei26    时间: 2011-8-3 16:27
以前会经常主动帮助同事做分外的事，也碰到过吃力不讨好的时候。看情况吧，有时候也会
作者: zjwhr    时间: 2011-8-12 09:18
“生产主管说不知道怎么统计工人的工作量”楼主觉得这样的公司目前适合做绩效管理吗？
/ }$ j- z4 N0 R& |5 U* p说明基础太差了，先理顺了再说吧
作者: maeye    时间: 2011-8-12 11:18
比如，我搞绩效考核，生产主管说不知道怎么统计工人的工作量。（工序确实比较多）。当我告诉其用什么方法，什么口径统计，其说没时间，让我自己去统计。
5 q& m- @) m; c——绩效考核是HR的范畴，生产主管推不动，就去和生产主管的上级沟通，我想上级对自己工作的最终绩效还是会重视的，有素养的管理者这个你和他一点就通；3 R  b1 Y, [$ {. V0 Y: G
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        比如，一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事，作为hr，（尤其是当你培训时自己看了多遍其他企业对此类工具的使用方法后），你会帮车间去调试工具的使用方法吗？
0 M& P+ Z8 Q' m——人力资源做到最后不是操作层面而应该上升到战略层面，所谓的战略层面就是帮助管理者达到绩效，最后达成公司绩效。这事情无所谓分内分外，你不用出面直接处理，方式同上，反馈给他们的直属上级即可。2 V9 d- a, v5 y7 Z
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最后，和中层管理的沟通只要表明一个态度，我是为了帮助你而来，帮助提高你的绩效，协助处理人的事情，大家的目标是一样的，如此就好。
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作者: 小差火    时间: 2011-8-12 11:23
想得很美好！先让主管们从心态上接受你吧！
  S. G2 N8 r" J0 [% e5 {千万不要去实施，他们的事好了，他们的功劳，坏了，全是你的！
作者: csm8099    时间: 2011-8-15 11:18
我还是这样的观点：绩效并不能解决所有的问题。人资部是要聚魂的。针对这些问题
; [. f9 g+ C5 y+ l; g3 q5 l' s1、要找出问题原因所在并提出改进的意见和措施；这样才能对症下药，否则是治标不治本。
( M$ g  Q4 X  b/ m) k' |2、作为人资部可以作为业务和职能部门的顾问和合作伙伴，可以在一些管理或是专业问题上给予一定的支持和指导，全包做了不等于解决了事情，要分清那些事是可以帮助一下的，那些事是做不得的，这是自己的一个定位问题，你的价值定位很重要；
- y. Y7 g+ A$ ^* E3、注意沟通方式，了解相关人员的个性后去有针对性的开展活动。
' p* a4 F9 I7 `5 r& X1 X) C" L总之，所有的事以你的人格魅力和工作权威去运作，没有必要在纠结或是化时间去问份外事要不要做，该做的就做，不该做的不做，让大家共赢，才是宗旨。
作者: ！鹅蛋孵鸡    时间: 2011-8-16 09:31
个人觉得还是在“改善工作”的“推进方法”上需要改进。; s' F6 B1 S( U6 d3 i4 ]6 d
一项大的工作改善工程，不是一个人能推进得了的。如果您的职位不够高、发言没有威力，那么不妨：
3 D3 S/ `8 k" d6 I5 s    1、从最小的环节确定改善目标并跟踪事先目标的过程，如果别人不会做、不做，你来教你去做！; W! Y* _3 o. @3 X
    2、把做之前的现状和行动后的效果与目标做比较，然后形成报告提交你的直接上司，变成你部门的（记住，不是你个人的）成绩和思路呈报公司有实际决策力和推进力的领导。/ X" f. {) a" x8 y+ v
    3、如果小项目改善不明显，要反思和调整自己的目标和方法，找新的突破口。- O  C4 z( Z' @1 q& Y, S; Z: G
0 Q6 W" z9 D& `' i- F7 z" ]
综上：0 C4 V7 ~2 E6 \: u  D
    1、多角度分析对方不配合的原因，是否自己命令性的行为让对方不快；
. E; s: q" i5 i    2、自己的计划是否得到直接上司的认可和协助（是不是孤军奋战）；; }4 x9 F  i5 A9 {( {
    3、自己的方案事先有没有得到相关单位的支持和帮助（可以采取相邻部门交叉征求意见的办法）；
8 `  R1 ~7 Y& Y3 h* f+ {    4、为了达到目的，别人不做自己要做（如果你能做到的话）。
; r+ X5 }5 S2 @. f 本帖最后由 ！鹅蛋孵鸡 于 2011-8-16 16:13 编辑
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作者: 一锋化千羽    时间: 2011-8-21 12:58
提醒一下：作为HR，并不是说所有公司的事情，都要你自己去亲自去操作，只是起到一个主导的作用。实行绩效考核推进，也并不是HR一个部门的事情。在实行绩效考核之前，你要事先给中高层管理者以及相关部门负责人，沟通，请问这些你做了吗？0 h2 X8 f' T. r* j/ W" `
一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事？请问，你有没有去了解过，为什么没有使用？有没有其他别的原因呢？注：绩效考核的推行，可以建立一个小组，以老板或者副总牵头进行组织，我想就不会出现上述的情况了。
作者: efsek    时间: 2011-8-23 21:47
顶一个先吧
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复合活酵素
作者: dzswloveyou    时间: 2011-8-30 21:36
个人认为，在自己的分内事做好的前提下，可以适当的帮助其他部门的工作。
作者: Allan.wang    时间: 2011-8-30 21:50
这样的企业很头痛的，关键是看老板支持与否，能否说服老板，负责分外的事很累，做了未必会有好回报。5 f0 H% ~% j# Z
当然做的一切都是好的。
作者: ivy-g    时间: 2011-8-31 16:19
不主动，就不会让自己太被动；份外事有时出力并不讨好，看实际情况吧，领导是否支持等等
作者: oujie2007    时间: 2011-9-1 16:00
怎么说呢，毕竟你开了先例之后以后这样的工作就是你的事情了，如果这个工作能够提升你的能力或者是个例干了也无妨，最怕的就是这个工作耗时费力，技术或者专业度较高，出力不讨好！建议先分析下再行动，做的多不如做的巧！
作者: ping52    时间: 2011-9-1 16:46
就怕形成惯性思维，一次两次的不要紧，以后都成你的事情了
% v. C, v# `$ c" ^% p不过，这样的话你也可以当CEO了
作者: 暂居浅潭    时间: 2011-9-5 19:18
我是不会去做的
作者: zoar    时间: 2011-9-7 12:53
楼主，我觉得是不是要做，你自己有判断，只是还不肯定而已
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我认为，这种情况只反映了两个问题：: j) Z/ `4 g& u. j  g/ n* y
1、你所在的单位整体流程控制很差；; _" H5 v$ i+ Y8 v& y& b/ F1 ^
2、各级主管管理能力很差，没有什么管理思路和方法；
  p1 L$ Y; c) c% s5 C: k$ W) [) W$ d; w* M
好了，你打算先整流程还是先整思路？我判断，你要先整流程，必死无疑，人家不接受，也不觉得有用，做好了，是应该的，自然有人来邀功，做砸了，你活该，谁叫你整了这么些中看不中用的东西？
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你应该先整人，从思想上下手，主管不理解，从主管的主管下手，主管的主管也不理解，从大老板开始，灌输管理思想，获得认同和支持" p* r6 r' W6 m- E+ R; O
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在获得一定理解和支持的情况下，找典型、找突破口，可以从个别接受你的主管的team开始，如果你对自己推广的东西有信心，那么你自然应该相信，按照你路子来的team假以时日，各项指标肯定比之前和其他team有所改善。3 u# R" D: P1 z0 s; D

! @. F- {" @1 ?; o2 R先获得支持和理解，不然反弹大得去了，什么也做不了
作者: zoar    时间: 2011-9-7 12:55
BTW，这些不是分外的事，只是人家不接受，扔给你做，反之，如果人家真的不会希望你教，难道你还不做一遍给他们示范么？
作者: lucienne    时间: 2011-9-8 16:51
HR的工作是要业务经理明白事情的重要性。楼主有很好的基础做一个好的HR的咨询者，因为你有良好的背景，并知道正确的做法是什么。何不应用这个优势，先让他们明白这件事情对他们有什么好处，而后提供大致的框架，让他们自己想该怎么做，让他们知道你是可以给他们提供意见和建议的就可以了，不必要这些都需要你来做。
; t* c: e4 T" Y6 A/ Y, c0 l不过，这个也是说的容易，我相信楼主也都明白这些道理，但是，做起来会比较困难。



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