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标题: 作为hr，遇到份外的事你会做吗？ [打印本页]

作者: hr163mail 时间: 2011-7-28 08:24
标题: 作为hr，遇到份外的事你会做吗？
      我所在的公司，规模较小，老员工对管理基本上也都是不怎么懂。而我，偏巧，以前的工作经历，对企业各部门的管理都有一定的了解。

   现在在做hr的过程中，遇到这样的问题。

   比如，我搞绩效考核，生产主管说不知道怎么统计工人的工作量。（工序确实比较多）。当我告诉其用什么方法，什么口径统计，其说没时间，让我自己去统计。

   作为hr，这应该属于份外的事情了，那你会怎么选择？

   为了绩效考核的推进，自己做份外的工作，还是坚持该谁的事情谁去做，即使考核暂时停滞。

   其他还有类似的事情。

   比如，一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事，作为hr，（尤其是当你培训时自己看了多遍其他企业对此类工具的使用方法后），你会帮车间去调试工具的使用方法吗？

   还有很多，不一一列举了。

作者: hr163mail 时间: 2011-7-28 08:31
再举一个吧。

销售部主管，管不住业务员。除了要求业务员出差跑业务之外，不知道怎么管。

而我，要出台针对业务员的绩效考核。

于是，我“自作主张”的，按照我对以往见过的单位对业务员的要求，结合本公司的实际情况，提出了几个考核指标。其中有几项工作内容是之前主管从未要求的。

但，这属于做分内还是份外的事？严格讲，我是认为，我变相的承担了一部分销售部主管的工作，分配任务，考虑的已经从绩效考核扩展成怎么开展销售工作，怎么管理销售部门员工了。

作者: qangel 时间: 2011-7-28 08:38
说实话，如果老板不授权，以上这些你还是不要做的好，这叫好人办坏事，找罪受。

作者: 乐妞妞 时间: 2011-7-28 08:47
如果是我，我不会做，采用沟通与汇报形式解决！

作者: 妞@小懒猪 时间: 2011-7-28 09:24
我觉得这样经历拉扯太大反倒是自己的工作做不好

作者: 小蜜蜂儿 时间: 2011-7-28 09:37
这些东西，你可以把详细的解决方案拟好后提交给领导，领导通过后强制执行，刚开始执行比较难，抵触情绪也比较大，慢慢习惯就好了。

作者: hejinqian 时间: 2011-7-30 14:04
我觉得楼主很不错，不能因为受到阻力而退缩

作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-2 09:34
这个最好别好心干坏事。
第一：非你本人职责，你做了，没人感激你。还会逐步削减别人的工作职责，弱化其它部门员工的工作能力。
第二：有违职责分工，出了问题，责任谁背负，相当于你做别人的工作，还得给别人承担责任？

作者: lvccy0502 时间: 2011-8-2 09:51
这些东西，你可以把详细的解决方案拟好后提交给领导，领导通过后强制执行，刚开始执行比较难，抵触情绪也比较大，慢慢习惯就好了。

赞同。

作者: 常诚 时间: 2011-8-2 20:52
回复 2楼 hr163mail 的帖子

首先，学习你的不放弃精神！向你致敬！
看你里面说到的问题，都是绩效管理中出现的问题。
在一个没有绩效管理观念或者里面的公司里面推行绩效的话，是需要事先铺垫基础的。这点，你已经再做了。
至于说这些工作本身就应该是部门管理应该做的事情，可是其不会。
但做为HR来讲，你会。
那么，就应该试图对公司高层、部门长灌输管理思想、工具和方法。
这点来讲，首先是意识形态的改正，才会在行动上进行跟进的。
当然，当这些部门长没有这样的意识，或者这样的意识比较排斥的情况下，你可以做到：管理行为来管控思想。怎么做呢？就是和大家一起，把各项工作的标准树立在那里，确定好，无异议，用标准来检验行为，这样长久的之下，不知不觉中，大家就在行动上体现了一致性。也就做到了“通过管理行为来管理思想”。

作者: luyifei26 时间: 2011-8-3 16:27
以前会经常主动帮助同事做分外的事，也碰到过吃力不讨好的时候。看情况吧，有时候也会

作者: zjwhr 时间: 2011-8-12 09:18
“生产主管说不知道怎么统计工人的工作量”楼主觉得这样的公司目前适合做绩效管理吗？
说明基础太差了，先理顺了再说吧

作者: maeye 时间: 2011-8-12 11:18
比如，我搞绩效考核，生产主管说不知道怎么统计工人的工作量。（工序确实比较多）。当我告诉其用什么方法，什么口径统计，其说没时间，让我自己去统计。
——绩效考核是HR的范畴，生产主管推不动，就去和生产主管的上级沟通，我想上级对自己工作的最终绩效还是会重视的，有素养的管理者这个你和他一点就通；

比如，一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事，作为hr，（尤其是当你培训时自己看了多遍其他企业对此类工具的使用方法后），你会帮车间去调试工具的使用方法吗？
——人力资源做到最后不是操作层面而应该上升到战略层面，所谓的战略层面就是帮助管理者达到绩效，最后达成公司绩效。这事情无所谓分内分外，你不用出面直接处理，方式同上，反馈给他们的直属上级即可。

最后，和中层管理的沟通只要表明一个态度，我是为了帮助你而来，帮助提高你的绩效，协助处理人的事情，大家的目标是一样的，如此就好。

作者: 小差火 时间: 2011-8-12 11:23
想得很美好！先让主管们从心态上接受你吧！
千万不要去实施，他们的事好了，他们的功劳，坏了，全是你的！

作者: csm8099 时间: 2011-8-15 11:18
我还是这样的观点：绩效并不能解决所有的问题。人资部是要聚魂的。针对这些问题
1、要找出问题原因所在并提出改进的意见和措施；这样才能对症下药，否则是治标不治本。
2、作为人资部可以作为业务和职能部门的顾问和合作伙伴，可以在一些管理或是专业问题上给予一定的支持和指导，全包做了不等于解决了事情，要分清那些事是可以帮助一下的，那些事是做不得的，这是自己的一个定位问题，你的价值定位很重要；
3、注意沟通方式，了解相关人员的个性后去有针对性的开展活动。
总之，所有的事以你的人格魅力和工作权威去运作，没有必要在纠结或是化时间去问份外事要不要做，该做的就做，不该做的不做，让大家共赢，才是宗旨。

作者: ！鹅蛋孵鸡 时间: 2011-8-16 09:31
个人觉得还是在“改善工作”的“推进方法”上需要改进。
一项大的工作改善工程，不是一个人能推进得了的。如果您的职位不够高、发言没有威力，那么不妨：
1、从最小的环节确定改善目标并跟踪事先目标的过程，如果别人不会做、不做，你来教你去做！
2、把做之前的现状和行动后的效果与目标做比较，然后形成报告提交你的直接上司，变成你部门的（记住，不是你个人的）成绩和思路呈报公司有实际决策力和推进力的领导。
3、如果小项目改善不明显，要反思和调整自己的目标和方法，找新的突破口。

综上：
* g8 E* d! X& }6 Z8 _- {9 M1 }1 d 1、多角度分析对方不配合的原因，是否自己命令性的行为让对方不快；
2、自己的计划是否得到直接上司的认可和协助（是不是孤军奋战）；
3、自己的方案事先有没有得到相关单位的支持和帮助（可以采取相邻部门交叉征求意见的办法）；
4、为了达到目的，别人不做自己要做（如果你能做到的话）。
本帖最后由！鹅蛋孵鸡于 2011-8-16 16:13 编辑

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-8-21 12:58
提醒一下：作为HR，并不是说所有公司的事情，都要你自己去亲自去操作，只是起到一个主导的作用。实行绩效考核推进，也并不是HR一个部门的事情。在实行绩效考核之前，你要事先给中高层管理者以及相关部门负责人，沟通，请问这些你做了吗？
一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事？请问，你有没有去了解过，为什么没有使用？有没有其他别的原因呢？注：绩效考核的推行，可以建立一个小组，以老板或者副总牵头进行组织，我想就不会出现上述的情况了。

作者: efsek 时间: 2011-8-23 21:47
顶一个先吧

复合活酵素

作者: dzswloveyou 时间: 2011-8-30 21:36
个人认为，在自己的分内事做好的前提下，可以适当的帮助其他部门的工作。

作者: Allan.wang 时间: 2011-8-30 21:50
这样的企业很头痛的，关键是看老板支持与否，能否说服老板，负责分外的事很累，做了未必会有好回报。
当然做的一切都是好的。

作者: ivy-g 时间: 2011-8-31 16:19
不主动，就不会让自己太被动；份外事有时出力并不讨好，看实际情况吧，领导是否支持等等

作者: oujie2007 时间: 2011-9-1 16:00
怎么说呢，毕竟你开了先例之后以后这样的工作就是你的事情了，如果这个工作能够提升你的能力或者是个例干了也无妨，最怕的就是这个工作耗时费力，技术或者专业度较高，出力不讨好！建议先分析下再行动，做的多不如做的巧！

作者: ping52 时间: 2011-9-1 16:46
就怕形成惯性思维，一次两次的不要紧，以后都成你的事情了
不过，这样的话你也可以当CEO了

作者: 暂居浅潭 时间: 2011-9-5 19:18
我是不会去做的

作者: zoar 时间: 2011-9-7 12:53
楼主，我觉得是不是要做，你自己有判断，只是还不肯定而已

我认为，这种情况只反映了两个问题：
1、你所在的单位整体流程控制很差；
2、各级主管管理能力很差，没有什么管理思路和方法；

好了，你打算先整流程还是先整思路？我判断，你要先整流程，必死无疑，人家不接受，也不觉得有用，做好了，是应该的，自然有人来邀功，做砸了，你活该，谁叫你整了这么些中看不中用的东西？

你应该先整人，从思想上下手，主管不理解，从主管的主管下手，主管的主管也不理解，从大老板开始，灌输管理思想，获得认同和支持

在获得一定理解和支持的情况下，找典型、找突破口，可以从个别接受你的主管的team开始，如果你对自己推广的东西有信心，那么你自然应该相信，按照你路子来的team假以时日，各项指标肯定比之前和其他team有所改善。

先获得支持和理解，不然反弹大得去了，什么也做不了

作者: zoar 时间: 2011-9-7 12:55
BTW，这些不是分外的事，只是人家不接受，扔给你做，反之，如果人家真的不会希望你教，难道你还不做一遍给他们示范么？

作者: lucienne 时间: 2011-9-8 16:51
HR的工作是要业务经理明白事情的重要性。楼主有很好的基础做一个好的HR的咨询者，因为你有良好的背景，并知道正确的做法是什么。何不应用这个优势，先让他们明白这件事情对他们有什么好处，而后提供大致的框架，让他们自己想该怎么做，让他们知道你是可以给他们提供意见和建议的就可以了，不必要这些都需要你来做。
不过，这个也是说的容易，我相信楼主也都明白这些道理，但是，做起来会比较困难。

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