谁来拯救一代时世英雄——中国民营企业家 - 中人网

近来由于工作的原因，使我有幸与我国分管民企业发展的官员、专家学者、民营企业家以及民营企业高管们广泛接触、深入沟通；使我过往从对民营企业家们的羡慕、敬佩到如今一想起他们，我的肩膀就隐隐作痛，我似乎感受到了民营企业家们肩上的担子，特别是感觉好像九十年代末、二十世纪初，自亚洲金融风暴之后成长起来的一批新生代民营企业家们鬓边的白发长到了我的头上，我有时会伸手摸摸自己的鬓边是不是有什么不同，我不想照镜子，我怕我像他们一样鬓边银丝飞舞。

为什么这么说呢？起初是源于我对民营企业的不太深入了解，我常常能大讲特讲、能够口沫黄飞的跟学员们跟朋友们分享，现在看来那都是一种不太成熟的思考，也正因为我需要跟学员工们分享这种思考，我越发觉得很多问题值得深思细究，于是一头扎进去看了个究竟，我发现中国改革开放这几十年，经济发展得快，但是整体经济发展当中的微观上看，大多企业都是在做生意、在种田，企业家少，老板多、农民多，我也深深地理解了张维迎教授说：“中关村就是一个村，这户农民今年种土豆赚了钱，明年全村人都种土豆，于是明年土豆就开始降价滞销”，这是为什么呢？从大处看是因为国情决定的，目前大多数的企业都是靠灰色和投机性的经营机会、经营关系而生存和发展的，当资本看到经营机会、经营关系比经营企业要赚钱快，资本肯定朝这方面走；当然也有我们企业主本身的定位问题和没能及时转向问题造成的。当企业们都朝经营机会和关系方向跑，等到企业到了一定的规模后，机会和关系就会变得更少更小、企业就会滞涨，国家也会滞涨。同时当加入世贸，国家商门打开，外货外牌进来后，也会冲散原有的秩序和状态，将更快打烂原有生态链条。

从国家层面看，原有的发展累积了大量社会问题，这些问题已经危及到国家政治安全方面，因此从国家层面向下看，国家已经明确了就是第一：做大做强国有企业；第二：形成几个大的民营企业和优势产业；第三、靠大国企和优势产业及大民企带动几个产业圈、形成一些产业链；第四、让一些无法胜出的长年半死不活的国企、一批民企，特别是容易引起社会矛盾问题的低端企业死亡。这点就跟企业家一样，就是希望岗位不要那么多、机械化程度高一些、但是公司和单个岗位的利润值要更高一些。

从民营企业看，民营的大多数行业都竟争激励、再面对国家这样的政策，除了早期在八九十年代在长起来并经过了洗牌后，现在已经长大的企业外；也就是说未来五到十年是决定大多数在二十世纪初成长起来的一批民营企业的命运的时候，他们现在看起来差距不大的企业，几年之后回头后，多数成为成史，连一点儿痕迹都没有，只有少数兼并了多数并活下来而且越活越大。

那么那些因素将主宰他们的命运呢？从国内外，特别是国内前几次洗牌中看到，能够率先认清形识，并迅速做好准备的企业才能够最终胜出，这些王者做了那些方面的准备呢？我们经过他细分析研究得出，他们在以下几方面做了充分的准备：

首要的是：形势分析、企业定位、风险控制、战略融资、兼并收购、内部激活，这些问题在一般民营企业中都只有企业主担纲才能完成；其次是产品定位、营销策略及渠道掌控、研发与服务、供应链与合作等，这类问题相对简单些、影响面要小些可以外包或交给他们的员工去完成的。

以上要素问题如一一展开一本书也写不完，但是如果稍作思考不难发现，企业主要解决这些问题光靠自己是不够的，而且这里面的大多问题都是陈年老酿之物，也不是钱能够解决的，必须充分借力用力，可见在这种即将面临生死存亡的关键时刻，内部激活这一看似无形在平常特别是在事业丰收之年好像不是个事的事在这个时候显得十分重要；而这一点儿在大多企业主中是很少被正确认识的，这就是为什么在历次洗牌中成功突围并长在的少之又少。

举例说明：你要搞兼并收购一家企业或者是分柝一个资产卖掉，你是不是需要充分调研划不划算、风险有多高等，以及兼并回来的企业如何盘活和兼容等，这那一件事不是都要内部各个部门努力的事；再比如你要控制风险，现金流、负债率、付款周期、物料周转、库存、生产周期那一件不是对最终风险够成影响的啊？你要把这些事做好都必须要激活员工们更加努力才行。

举例：任振飞先生在98年明明年到IT冬天来临，却投巨资花费大量精力投入到内部分配与激励体制的建设上，当时国内很多学者、企业主都不理解他为何偏偏选在这个节骨眼上整顿内部；事后证明冬天没冻死，春天一到就把原来并驾齐驱的中兴甩到老远的后方了；

可是“激活内部”这几个字好写，做起来真的是千险万难，凡是做过管理特别是当过一把手，特别是当过民营企业的一把手的人，都知道激活内部，在内部机会、资源、利益分配上和激励上是多么的困难与苦痛；任何个人和组织都有一种惯性和留恋过去的情怀，这是一种无意识形态，没有人能够脱离。为什么这么说呢？你留意一下会发现一个奇怪的问题：“那就是当一个对公司确实有利的方案而且是大多时候大家一看都明白的原而就是被种种理由搁置和否定，而有时一个百害而无一利的东西又会被掌声和欢笑场堆起来直至最后留下一个坟墓般的印迹”。这就是巴菲特先生说的“机构性强制力”。

激活内部不言自明就是过去内部不活，怎么激活呢，无论怎么激活都必须说明一个问题那就是采取的方法跟过去会不一样，不一样就面临点儿改变，人在大从时候都会极力反对否定自己的过去的，这就是为什么任振飞先生要在华为大力推动并坚持举办的“批评与自我评批”生活会，无非就是要人学会否定自己，给一个改变的机会，只有这样，才能改变，才方便改变。一个能够改变的企业才是一个能够适应社会的企业。

只要内部激活了，身边就会凝聚一批也才会出现一批想做大事，想跟你一起创业的人才，这些人为了利用你的平台跟你一起建功立业，他们都会主动的给你出一些诸如：形势分析、风险控制、兼并收购等等的建议；自然诸如渠道管理（我们现在很多国内一些企业走代理销售模式连自己的产品最终卖给了谁、有多少家终端零售在卖自己的产品都不知道）的难题、供应商（我们很多企业不是供应商在求他，而是他们给钱求别人）的难题、产品研发与生（研发出来的产品跟市场不对路、研发出来的跟生产出来的不一样，或者根本生产不出来等等）的难题，类似问题自然会有人去做，去处理，这时企业主干什么？企业主主要是从那些建议中挑选好的，选择用还是不用。届时内外都顺了，其实原因很简单，内部激活就跟当初国家激活民营企业一样，无非就是内部员工会感受并从内心相信企业做好了他就好了，企业惨了他也惨了，他就会做。他提建议对他有好处他为什么不提呢？他执行好了对他有好处他为什么不执行呢？

内部激活做好了，人才来了，问题解决了，效益更好，就能给更多的人提供舞台、就像红军抗日解放中不断有人来投奔一样，苦恼都解决了。但是过程的艰辛经过的人才知道才能体会，这是一个不断与不良歪风斗争的过程，那么那些成功的企业主为什么会在生活富裕、个人财产很多时还这么辛苦的去做这些工作呢？原因很简单，因为金钱对于他们是一组数字，没有多大意义，他们期望的是金钱带给他们的舞台，以及民营企业在成长中一至以来是受着家人、亲朋的照顾和资助中才将企业做大的，做大之后会有很多人加盟，这些加盟的人和伙伴们在长期合作中又对这些民营企业家们寄予了很多信任和期望，于是这些民营企业家只有不断的将企业做大做强才能对得起这些在他人生中起着重要作用的人。看到这里，你能理解为什么越是大而强的民营企业越是努力、勇敢了吧！你也能理解他们那鬓边飞舞的银丝了吧，他们的银丝不是在为自己飞舞，是在为大家，为身边的人飞舞！

虽然民营企业主们会很辛苦，但我相信未来会有一批批如任振飞、牛根生、刘永好、郭永昌等站起来！让我们祝福他们吧！最后提一点儿，请记住，创业者都值得让人尊敬！多给他们一点儿理解，一些支持吧！如果你本身是民营企业家内的成员，我们期望你们成为一个活体，不要成为一个半死不活的个体影响着公司的前进。如果您就是位民营企业家，我们期望您鼓起您的勇气、排开一切的阻挠、激活你的员工迎面挑战吧，我们知道这对您很难，但是您没有退路，因为您骨子时的豪情壮志会引领您前进！！！尊敬的创业者们，伟大的企业家们，前进吧！！！