中人网
标题: 【已总结】竞聘，如何操作才能满意？ [打印本页]
作者: 常诚 时间: 2011-8-4 01:08
标题: 【已总结】竞聘，如何操作才能满意？
竞聘，如何操作才能满意？
昨日中午午餐时间和A老板聊了足足四个小时，涉及的内容基本上都是人力资源管理内容，一是竞聘，二是降职，三是加薪，四是“大材小用”。该A老板非常重视公司人力资源管理，经过他本人的同意，允许常诚本人将这四个方面的内容作为案例，分享给论坛的朋友们讨论。先分享第一个竞聘事件：
2011年2月，趁着春节欢乐的余味，公司人力资源部搞了内部竞聘方案，面向公司1570名全体员工公开竞聘资材部经理。竞聘方案内容为：竞聘目的、竞选方式、评委组成、考评方式、计分规则和报名方式。
人力资源部以全公司公告张贴、邮件发布、各分管领导现场宣传的方式将竞聘方案进行告知，可是经过2周后的报名截止日，只有2个员工报名，不符合竞聘方案要求。于是公司总经理、副总等召开动员大会再次宣传，又有3人报名参加。基本上符合竞聘名额要求。
人力资源部待名额符合之后，立即组织了述职演讲和现场答辩，评委由公司领导组成，部分中层管理者现场计分计算，全体员工在现场观看。5名竞聘者上台各自陈述自己的述职演讲并回答现场评委以及个别中层人员的提问后，述职演讲和现场答辩结束。人力资源部将部分中层管理者现场计分计算的结果于次日10点后拿到，发现其中存在一些问题，比如得分一样，就上报给公司领导，公司领导评委会会议后的第二周，宣布了资材部经理人选，并予以正式任命。
接下来，超出公司及人力资源部的意外出现了：
第一、落选的4名员工中有3名回到各自的部门或者工厂之后，被所属部门领导或者工厂领导歧视、冷落，有的员工被不停地调换岗位、有的员工被加大工作量、有的员工被部门之间踢来踢去，为此，在全体员工心中产生不好的影响，他们认为，谁出头，部门（工厂）领导就时刻瞄准谁，找谁的茬。3名员工也先后于5月、6月、7月离职。而这3名员工在公司都是属于骨干或者关键岗位员工，这3名人员离职后，直到现在，公司也没有招到合适的人员替代，严重滞后了相关工作。
第二、员工们普遍反应：人力资源部做的竞聘方案没有做到程序公正，比如：计分环节没有及时公布；没有做到过程公开，比如评委会会议的内容就没有宣布；没有做到结果公平，5名竞聘者最后的得分情况和评委评价情况谁也不知道，只有人力资源部和评委会人员知道。
第三、员工们普遍反应：评委会的人员中，好几个领导不知道资材部经理究竟是做啥的，让他们做评委是“对牛弹琴”，依照自己的印象打分，结果肯定不是符合要求的。
第四、员工们怀孕人力资源部设计的竞聘方案，都说：“一个述职演讲和一个现场答辩就能决定一个人是否升职或者落选，显得轻率！”明显地，公司是走形式，想安排自己想要的人成为资材部经理，公司虚伪！
第五、通过竞聘形式胜出的人员，刚开始部门死活不放人，即使是公司老板出面说情，部门长也没有放人。没有办法的情况下，公司退而求其次，想到了第二名人员，可是第二名人员报到后的2个月考察，对资材部的管理没有丝毫改善，相反越来越乱，和其述职演讲、现场答辩说的根本就不是一样的结果。
第六、人力资源部在竞聘过程中，仅仅就是一个发通知、统计名额、组织演讲和答辩的“跑龙套”角色，没有对竞聘工作起到有效作用。
说到以上6个方面的时候，A老板的酒杯停了9次，说完之后，那杯酒还是没有喝：“我自己也是从一名打工仔成长起来的，是真心想从内部提拔员工的，也非常愿意员工和我一起成长起来，我们一起奔向富有，取得精神和物质的双满足，可是，一个小小的竞聘工作，搞得如此心烦意乱！如此狼狈不堪！公司在员工心中的地位下降了，满意度也没有了！”
问题：
1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
本帖最后由 常诚 于 2011-8-7 01:19 编辑
作者: daijianghong 时间: 2011-8-4 08:15
不太了解也没碰到过，刚好可以去学习下。不过总体觉得这个竞聘思想工作做得不到位，相关安排也没做好，完全是走形势。或许是由于竞聘考官不专业或者考察标准也太大众化导致几个人得分一样。同时也没有做到公正公平。
1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
首先，竞聘前HR要对员工做好竞聘的思想工作，让其足够了解本次竞聘，同时消除一切负面心理；其次，为保证竞聘上岗的公正、公开、公平。HR应该组织建立竞聘领导小组，对竞聘相关事宜对竞聘小组做培训，协助竞聘领导小组制定相关政策、竞聘选拔评价和竞聘结果的认定、处理竞聘过程中出现的争议等，同时协调、控制进程和方向及过程的监控。
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
（1）做好竞聘领导小组人员的安排，竞聘领导小组作为竞聘工作的统一领导机构，由7-9人组成为宜，主要由一专家、公司领导组成，由总经理担任组长。领导小组成立之后，应由专家进行面试考官培训。面试主考官应山人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任以确保竞聘考核的质量。（2）建立好竞聘工作小组，竞聘工作办公室由人资处、其他职能处室及公司所属各二级单位选派人员组成，挂靠在人资处，由人资处处长担任办公室主任。竞聘小组注意承担信息发布、协助监督、资格审查等工作。（3）建立好群众监督小组，确保竞聘工作公平公正。（4）为确保竞聘成功，在竞聘之前应该召开竞聘动员大会，做好竞聘动员。针对案例中的员工普遍的那心理种情况，可以硬性规定某个部门必须参加竞聘的人员数量。（5）严格执行竞聘流程：召开竞聘上岗动员大会——发布竞聘公告——公开报名——资格审查——公示审查结果——安排竞聘日程——对竞聘岗位建立胜任力模型——综合素质测评——竞聘分数统计——提供认识决策建议，初步确定上岗人选——任前公示。特别是竞聘前得思想工作、考核标准的制定和监督尤其重要。
本帖最后由 daijianghong 于 2011-8-4 10:08 编辑
作者: 五月好时光 时间: 2011-8-4 08:18
板登 
作者: yanyan.hi 时间: 2011-8-4 08:23
任何事情都好有难度啊，学习了。
作者: jerico 时间: 2011-8-4 08:25
问题是不少，有些是无法避免的，有些属于操作过程考虑不周，最近有点忙，要好好整理下思路
作者: hnyuhong 时间: 2011-8-4 08:29
我也组织过竞聘，有时间我也说说我的过程操作
作者: 五月好时光 时间: 2011-8-4 08:33
1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
答：HR在兑聘过程中要做到以下几点：
1.竞聘前的岗位分析。
许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大；开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。
通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。
2.在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。
素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。
职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。
3.除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。
该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。
竞聘上岗之后的配套工作竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。
4.岗前引导。
许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。
5.加强绩效管理。
在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。
作者: AMUWANG 时间: 2011-8-4 08:33
占位的目的是为了逼迫自己一定要上来总结和分享，所以上来码字交任务。
年资尚浅，就来说说经历的一两段关于竞聘的那点事，就当听故事。（我描述尽量简洁，因为已经很久没说故事了）
NO1，某民营企业，钢铁销售集团公司，下有若干个钢铁销售公司。行业特点，一个公司7-9个人，一个经理几个财务几个业务。财务销售各半壁江山。集团总有一个HR部，3-4号人。HR部在之前就是主管行政，管好家，虽然叫做人力资源部。
当民营企业的老板开始重视什么叫做人力资源管理的时候，他们首先想到的就是两件事培训、选拔人才。（阴暗面的比如制度管制人什么的就不提了）
各个子公司的经理都是和老板共同闯出现在这个集团化公司现状的元老。元老中总有那么一个人浮于事的，白手起家的老板考虑激励下面这帮生机勃勃斗志昂扬的年轻的小伙子，当然这其中也有几个好苗子，考虑在其中选拨一个经理，进行替代。元老另有安排，适得其所，不在话下。
流程基本上类似于楼主的案例描述，内部大作广告，行政知心大姐(HR部员工)私底下动员（这个是必须的）。关注点就是这些都是前期的。更要关注的是，各个公司经理包括老员工对公司都是忠心有佳，至少工作态度上，包括那位知心大姐。前期动员和消除顾虑，给予信息是很重要的。
过程先是，职位畅想，然后笔试（专业、制度、流程知识）、然后就是演讲、现场提问面试。职位畅想其实就是申请参加竞聘的申请报告。演讲提问环节的考官，从上到下都有，财务的人员也是抽调了几位，另外各个公司也有代表人员，多位从外地赶过来。并且其中一位外地公司的经理，十分能做政府式的官方报告和代表发言。当一个原本不太玩这种游戏的团队，开始这种民主的通道的时候，大家都是很踊跃的。
综合成绩排名出来了，多方坐下来商量，这个结果要怎么公布。第一候选人并不是决策者十分看重的，虽然其民意反映很高。而第二候选人，虽然比较满意但是也有其他的原因。黑幕：其实是个虚拟的东西，只是因为在你看不见的地方，你才认为是阴暗的。其实这种背后的讨论和决策是必须的，群众的眼睛再雪亮，没有这个幕后操守的认可，群众的眼睛最终还是算是被蒙蔽的。
结果是，我们的年轻有为的老板，觉得人力资源的方案是一种很好的实践，应该要尊重和信任这个结果。第一候选人，没有立马走马上任，而是有个职位过度，类似于代理之类的称呼。新官上任三把火，年轻人活力足，傲气也足，决策层开始打压年轻人的锐气。虽然你上来了，但是你也要服管。
年轻人本属另一家公司的销售，现调到这家公司做经理。因原本这家公司疏于管理，人员离职未满，年轻人虽然被叫经理，办公室还是原来离职销售的位子。期间诸多基于更好管理的建议上报，“沉默”。两个月下来，很好的融入团队。当一个销售团队开始打成一片，拧成绳的时候，这事就成了。
一年多了，这个经理还在。应该是个成功的竞聘案例。可能这个土壤还不错。
经常是落笔千字，电脑一当机就全无了。保存后继续。
NO2.任何的人力资源管理，不管多么原始，最终是要去制定更多人认可的规则。竞聘也是必须的，所有的必要性都要去流程化和规范花。
竞聘首先要考虑的因素是，公司内部是否有这些符和要求的岗位人才。怀有这个积极心态的人员的人数有多大。这些人能否顺利动，是否符合动一动跳一跳的规则，这些是需要我们前期进行摸底的。打有把握之战，有可能，才有最后的成功。
宣传，要有侧重。多方位，多维度。当你的直接领导觉得你是个人才，让你去参加一下，试一试的时候。这个通路就很完美，即使那场竞聘是刀山火海，你有主动权。任职要求、任职资格这些的宣传也必须到位和彻底。
流程及规则，都必须广而告之，每一个阶段性的成绩，都要迅速公布及造势。评委的选择必须包含该竞聘岗位的上级、下级、合作部门、被服务部门员工。比重和人选是要控制和可控制的部分。
流程中必须要包含客观的成绩，比如笔试，性格测试、职业倾向测试等等。更多的时候演讲是展示魅力吸引更多眼球，而现场面试情景模拟案例分析等是临场发挥、个人主观因素等影响不少。参与评选的群众也要多而广，并欢迎观摩。
NO3，现协助在做一个关于公司人才梯队建设的前期测评。虽然觉得这些测评啊、环评啊很找抽，在我的EXCEL还不能玩花式表演时数据处理有点头疼。但是数字说明很多很有趣的问题。
这些有趣的东西，不仅仅对后备人才的选拔有意思，还对日常基础管理有意思。
所有的人力资源制度和管理，看重土壤，特别是竞聘这种渴望擦出火花的晋升通道。（很多人抢的总是好东西）。
另外就是HR你对公司的人力资源和公司环境是否有足够的了解，你了解多少下面的人。
发现很多厚黑，因为仅仅是协助者所以觉得规则是看重是否细致，而操作“策略”是必须的。感触。
完结。
本帖最后由 AMUWANG 于 2011-8-4 23:01 编辑
作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-4 08:37
竞聘方案内容为：竞聘目的、竞选方式、评委组成、考评方式、计分规则和报名方式。
是不是可以做个竞聘前的调查呢，先看看大家最理想的竞聘是什么样的，大家一起动手
作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-4 08:39
第四、员工们怀孕人力资源部设计的竞聘方案，都说：“一个述职演讲和一个现场答辩就能决定一个人是否升职或者落选，显得轻率！”明显地，公司是走形式，想安排自己想要的人成为资材部经理，公司虚伪
应该是怀疑吧
作者: 伊犁之魂 时间: 2011-8-4 08:41
从整体和全局的角度配合工作，人力资源工作离开了全局和整体就失去了她存在的意义！
作者: yolanda_lu 时间: 2011-8-4 08:41
来这个公司近一年，操作过内聘至少不下三次，效果还可以。不过职位上没有资材经理那么高。
案例中关于结果的公布及选拔的评分人持保留意见。
作者: 妞@小懒猪 时间: 2011-8-4 08:43
其实这个是一个难点，往往觉得是一件小事，但是错综复杂。竞聘虽然有利于内部员工的晋升，但是升上来以后很难服众。
工作任务主要是首先让大家了解招聘职位的岗位说明，应该具备什么样的素质，其实我认为应该让部室的员工也当评委
把什么都透明化
作者: 宏志 时间: 2011-8-4 08:51
没接触过， 听听大家的说法
作者: 坷垃 时间: 2011-8-4 08:52
这个我们没有搞过
个人认为
人力资源部要在活动中扮演好监督人的角色
并且如果有能力的话要把该活动的方案设计得更具有操作性
不能象美国竞选总统一样
作者: 我爱HYH 时间: 2011-8-4 09:21
赞成7楼的岗位分析，不只是让竞聘的员知道，更要让评委们了解。也曾在公司内部做过，人员上除了员工自我报名外，也结合员工推荐与领导举荐，综合考虑。案例中落选员工的遭遇或许能有所改善
作者: manmanaimu 时间: 2011-8-4 09:23
作者: 一个梦想主义者 时间: 2011-8-4 09:56
非常好的一个案例感谢常老大分享！
没有操作过，先学学！
作者: 五谷轮回之所 时间: 2011-8-4 10:45
好话题，回去整理下思路再来
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-8-4 11:07
感觉该公司关于人才内部成长这种好的文化氛围没有形成。
HR，在此过程中，承担：组织、宣传、规则制定、评选参与、结果公布等职责。整个过程中要体现公正，公平，公开，才能起到好的作用。
作者: 萧然1983 时间: 2011-8-4 11:17
其实把竞聘搞的这么大确实有一些形式化了，会让员工觉得公司在走秀；期间几个问题，如下：
1.对于竞聘来说，和公司招聘是一样的，首先候选人不能以员工报名为主，而是要以人力资源部门对所有在岗员工进行工作能力分析，就是胜任力分析，看是否有与岗位相匹配的人员，如果有的话，可以先进行面谈，或者说是初试，看一下员工的个人意愿和实际工作能力。
2.既然是全员参与，那员工为什么没有投票权，而只是一个看客；最后决定权还都是在领导；
3.还有一个就是制度上的保证，为什么竞聘成功了部门不能放人，难道部门对于人员管控的能力强于人力资源部门。
4.决议最好大会上直接宣布，为什么胜出，为什么失败，直接宣布出来。
5.竞聘失败的人员离职，确实是没有提前安排计划好，比如说参与人员都直接升一级原部门留用，也是对员工的肯定，避免了部门排挤而且同时能够很好的促进公司的竞聘工作开展。让员工了解到参加竞聘都是优秀的员工。
作者: HR剑客 时间: 2011-8-4 11:30
职场与官场还是有区别的，我觉得竞聘应该与笔试、面式、绩效考核、教育训练直接挂钩，也许这样更有效。
作者: 极品USW 时间: 2011-8-4 12:14
学习，有利于如何招人的方法都可以学习
作者: 上善若水2010 时间: 2011-8-4 12:15
一、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
1、竞聘方案的制定。内容包含竞聘目的、适用范围、报名方式、竞聘日期、竞聘流程及细则、竞聘评比方式、竞聘结果应用等。
2、宣导、鼓励参与。下发竞聘通知，同时对竞聘岗位进行职责说明及晋升规划。跟踪各部门报名情况。
3、组织实施。竞聘是否能公正公平，竞聘过程的测评方法要科学，而且还一定要结合竞聘人员的日常表现。
4、测评参与。
5、结果通报及人事异动办理。
二、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
1、竞聘报名方式。
除非特别有吸引力的岗位，碍于心理压力都不会积极报名的。可以采用指定标准的办法，符合条件的人员都要参加，另外，可以让部门领导提名、内部推荐等方式相结合。
2、竞聘的科学测评方法。
结合竞聘岗位的性质特点，设计符合岗位任职特征的考核评估题目，如岗位述职、公文筐、无领导小组、或主题调研等。测试综合占比可以到60%，另外的40%要结合以往的工作绩效表现情况，避免出现晕轮。
3、竞聘环节。
竞聘按岗位的重要程度，可以考虑分为初试和复试两场，复试环节要对入选的人员进行360度民意测评，通过多维度的收集建议，为任职提供参考。
4、竞聘结果应用。
要考虑到落选人员的感受，对于进入复试的人员，虽未竞聘上岗成功，但人力资源部会将其作为储备人才进行建档备案，打造公司的蓄水池工程也是搭建人才梯队必须的保证。
5、培训上岗。
竞聘合格的人员在上岗前人力资源部要组织相应的培训计划，对于新职位的学习有必要的情况下可以先轮岗再上岗，以确保工作的顺利过渡。
本帖最后由 上善若水2010 于 2011-8-4 12:20 编辑
作者: wushijun 时间: 2011-8-4 12:46
没有操作过，先学习了，听听高人的总结，谢谢！
作者: 终南野老 时间: 2011-8-4 12:57
前面各位说的很有道理。
综观这个案例公司的总体状态，不管是管理上还是文化上，还是以“不折腾”为佳。把基础的工作先做好。
作者: 芋儿 时间: 2011-8-4 13:00
回复 1楼 常诚 的帖子
正在学习中，上善若水已经讲得比较全面了。
关于这个竞聘的例子，讲一点点个人感受：
1、岗位内部竞聘的发起原因
这个公司内部竞聘发起有点问题：“2011年2月，趁着春节欢乐的余味，公司人力资源部搞了内部竞聘方案”，在准备开始进行竞聘活动，究竟是“趁着春节欢乐的余味”，还是岗位真正开始进入内部招募的阶段。会不会因为想“趁着春节欢乐的余味”没有过去，大家热闹热闹，老板豪情鼓励鼓励员工，而实际这个岗位的职责和工作内容都还没有完全“落地”？或是没有完全达到可以操作竞聘条件呢？
竞聘是一种内部人员晋升、岗位任职的手段，但不代表具备满足全岗位的操作性。人力资源部门对于岗位的把握和晋升任职评估手段或工具、以及时机应该有一个全面的评判和预估、专业分析。
2、竞聘的组织
有这几个方面存在疑问：
1、企业内部的竞聘活动是否需要做的象“选秀”一样，企业组织人员结构的任命和调整究竟应该遵循什么方向；
2、作为竞聘的评判方，究竟是头衔比较重要，还是实际具备评估资格比较重要，评委会人员的比例应该如何分配，提前应该做哪些沟通，“评委会的人员中，好几个领导不知道资材部经理究竟是做啥的”，这样的评估是否具备可信度；
3、如何做好竞聘工作的严肃性和权威性。“通过竞聘形式胜出的人员，刚开始部门死活不放人，即使是公司老板出面说情，部门长也没有放人。”
4、如何消除公司内部的“本位主义”和小集体，如何保护和鼓励员工的上进心。“落选的4名员工中有3名回到各自的部门或者工厂之后，被所属部门领导或者工厂领导歧视、冷落，有的员工被不停地调换岗位。。。。。”
3、竞聘结果的跟踪
1、和新入职员工一样，新调整或晋升的人员也需要一段学习适应、帮助成长的时间，“可是第二名人员报到后的2个月考察，对资材部的管理没有丝毫改善，相反越来越乱，和其述职演讲、现场答辩说的根本就不是一样的结果。”在这个适应时间内，人力资源部门对结果是如何跟踪的，是否协助过这名员工，还是只是听业务部门人云亦云而已。
以上不太全面，等待高手指导了。
作者: 宠着小猪 时间: 2011-8-4 13:14
回复 24楼 上善若水2010 的帖子
我附议若水的，非常的完整！！
作者: 融化的冰激凌 时间: 2011-8-4 13:30
占沙发的姐姐说的好详细啊。先消化一下。顶你
作者: 雅琦 时间: 2011-8-4 13:36
内部竞聘不同于外部竞聘的地方是，内部竞聘你需要安抚落选的是你自己内部的员工，要考虑好这部分人以及周围的员工的思想工作。人力资源部门的关注点除了像外部招聘一样的流程以外，还要关注内部的公平性、舆论性，内部晋升渠道的可行性、内部员工的可替补性等等一系列的问题。
比如案例中出现，竞聘上的员工，部门负责人不放。hr部门从业人员其实都应该思考，是不是这个部门负责人不给别人提升？（这种可能性存在的几率多大）还是如果这个人走了，该部门内部根本短时间内就没有人可以替代。这些人力资源部门在做内部竞选之前就应该考虑好，现在人才梯队有了没有、关键岗位上如果人员调岗是否可以有人替代、多长时间可以替代。那么这部分人是否还可以进入我们报名的范畴？
其实我认为内部竞选除了各位同行和精英指出的一般招聘流程应该关注点之外，更应该关注，你的宣传工作怎么做，你的报名程序是否合理，你在竞选结束后工作重点是哪些……
作者: 海棠依旧-谭 时间: 2011-8-4 14:09
又是反馈的问题，前期的工作分析没有做到位，竞聘结束后的反馈工作也有缺陷，重要的是竞聘的重点指标没有把握好。
作者: ying6548 时间: 2011-8-4 16:28
建议可以使用人才测评工具，第三方的介入。能确保公平，公正，公开。
作者: zjwhr 时间: 2011-8-4 16:51
如果案例是真实的话，在这么大的公司存在这样的问题（针对明显没有考虑的问题）确实有些不可理解。大家可能分析的很专业，很透彻，但是我只想通俗的讲，主要存在以下问题：
1、竞聘选拔的目的单一，竞聘要求太高。
竞聘选拔的目的除了真正选拔人才之外，应当放低要求，让更多的人参与，打造一个气氛，你追我赶的态势，在客观上早就这种竞争体制。
2、测评方案和方式均有所欠缺。
（1）测评方案：公司选拔的不是培训师、不是发言人，而是一个专业性很强的岗位，所以岗位本身测试比重应当加大；
（2）测评方式：殊不知，整天做白领的，甚至整天耳濡目染的，在面对全体员工的时候，也很紧张或有压力，更何况没有锻炼的员工？显然这种方式不合适。
3、案例中的测评委员人选以及透明公开方式，与大家观点不一样，个人觉得并不存在什么大问题。任何组织不肯能也没有必要将组织经营全过程展现。
4、应当提前做好 被竞争岗位者，和 竞争者的思想工作。公布的时候也应当注明鼓励倡导落选者的激励工作。
5、任何新聘岗位都应当有一个试用过程（并同时做好试用不通过的处理方案）。
以上
本帖最后由 zjwhr 于 2011-8-7 14:43 编辑
作者: leng2002 时间: 2011-8-4 17:11
曾参与筹备过一次竞聘项目，尽管最后项目胎死腹中，没有真正落实，但也因此对竞聘有了些粗浅的认识，我个人认为HR在竞聘工作中的任务是组织和监督整个竞聘过程，确保竞聘的有效性和公正性，真正实现竞聘上的人与岗位需求相匹配，未能竞聘成功的人，也得到良好的激励。具体开展过程中，任务包括：
1、根据空缺岗位的任职要求和工作说明，进行岗位评估，是否适用竞聘的方式进行人员添补，确定最终需要竞聘的岗位
2、根据竞聘岗位特点及公司管理情况，邀请相关人员（比如专业精通、管理经验丰富）组成竞聘工作小组，担任评委及顾问等。
3、对竞聘小组人员进行系统培训，如对竞聘岗位的认识、公司对该岗位任职人员的预期、评估的重点、评分的方式、每个评委侧重负责的考核分工等。
4、参与评估的同时，监督和指导评估操作实况，对不合理处进行纠正、指导。做好竞聘各阶段的总结和分析工作。
5、组织对候选做好民意测评工作及背景调查工作，确保竞聘的公开性和有效性。
5、带领各部门做好竞聘后的指导上任培训工作和落选者的鼓励、肯定工作。
作者: 强强子 时间: 2011-8-4 19:27
1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
么有专业学习过，暂且分析谈谈想法。hr在竞聘中应该是一个对于这个竞聘通道条件的分析，并且确定本次竞聘目标，控制过程中，减少问题发生，监督程序规范，后期总结扩大影响。
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
1、如果第一次实施过程中会出现问题应该不少。如何面对，我认为首先是明确本次竞聘目标，并且做好竞聘条件分析。根据公司人员情况还需要考虑宣传问题。或者可以有意识去寻找目标范围，我觉得此次竞聘最好在可控范围内进行。
2、过程中加大参与广泛性，特别是公司各个部门了解和支持很重要。不能作为两个人，小范围拍板事情，这需要做大量沟通工作。不是一两次会议就有效果，必须要让重要管理岗位人员意识到这种办法能够为他们带来好处。
3、竞聘程序、竞聘岗位情况进行透明公示，如果前期沟通工作有效果的话。作为部门来传达这种竞聘更有效果，正确引导这种竞争情绪。一下子会议结束公示，各种顾及应该很多。
4、后期应该还是有对竞聘总结，并且实施通过竞聘岗位人员工作情况来宣传竞争机制。进一步扩大竞聘后影响，取得竞聘之外的效果。
作者: otwukfip 时间: 2011-8-4 21:40
做人要厚道，看帖要回帖.
作者: 威哥1号 时间: 2011-8-4 22:06
常版，你说的我深有体会。
我们公司也经常会有一些部门的空缺，有时候我们会安排内部竞聘，凡是涉及到跨部门竞聘的，都不怎么好办，没什么人敢报名，其实很多人心里是愿意的，就是怕竞聘失败，部门的头头给冷板凳做。很多员工私下给我们反映的就是这样一个情况。今年上半年有10个岗位涉及到内部竞聘的，竟然只成功了一个岗位。
1.HR在竞聘中的主要任务我以为是一个组织者，协调者的身份。组织内部竞聘活动的进行，协调用人部门与放人部门的关系，尤其是在员工竞聘失败后，打消了这样的疑虑这个工作才可能做的下去。
2.前期的准备工作是要做好的，比如安排会场，日程，组织面试程序，面试官选择，面试结果的公布等等事项。还是刚才说的，前期的跟用人部门与放人部门的沟通协调工作我以为是重点，HR搞不定就动用HRD，甚至总经理，一定要得到高层的支持工作才好开展。至于程序公正，我想一般的HR都能做到。过程公开用文中的形式也是可以办到的，至于结果公平，一般请公司的高层担任评委，如果竞聘结果能当天出来当场公布是最好的咯，呵呵，不过一般的公司都办不到的。
作者: chendongxing18 时间: 2011-8-4 23:54
几位楼上的仁兄把自己的经验拿出来分享下吧。。有没有关于国企的？
作者: lindatangwh 时间: 2011-8-5 10:59
楼上几位都分析的很不错的。
谈下我的感受，正如楼上有同仁提到的一样：竞聘前的准备工作-----竞聘岗位的职责说明、竞聘前的动员工作、竞选人与岗位的匹配度分析；竞聘中的公开公正透明-----包括竞聘评委的资格、考核内容是否与岗位有关（建议采取文件筐式的情景考核）、考核计分的公平性、还有就是民意调查（对于经理这种中层岗位，民意调查很重要）；竞聘完结后，新人上岗的引导，考核目标设定等。这个大的程序其实都没有很多问题，关键在于公司是否形成以培养人为荣的氛围。即各部门负责人是否愿意自己手下的员工有更好的发展，并以此作为自己的职位目标之一。还有就是每个岗位是否有backup，在内部竞聘后能及时的填补上来。
作者: yanglingyan 时间: 2011-8-5 11:16
我们刚组织过一次内聘，结果还不错，我们内聘的岗位是集团人力资源部薪资绩效副主管，我把我们的程序给大家简单介绍一下：
1、在全集团内部发布内聘启示；
2、在规定时间内收集应聘者的简历；
3、此岗位必须有3个及以上人员报名；
4、组织评委，评委必须是此竞聘岗位的上级及高于此岗位及别的人员；
5、确定时间进行竞聘；
A、宣布竞聘规则及要求；
B、对到场领导及评委进行介绍；
C、对竞聘人员进行介绍；
D、竞聘人员的自我介绍及对此岗位的了解、认识、如果竞聘上次岗位的工作设想；
E、有一个必答题，在三个纸条中抽取，回答问题；
F、再回答评委的问题；
G、结束。
6、每人竞聘者的流程同上，等竞聘结束后，竞聘人员离场，由在坐评委投票，现场登记 每位竞聘者的票数，现场公布票数。
大致的流程就是这样，最后的结果还不错。我们这是第一次做，还有很多不足的地方，下步工作中还要改进，还希望多多的和大家学习。
作者: 难得糊涂cq 时间: 2011-8-5 11:35
最基本的就是确保参加竞聘的人选资历合格，确保竞聘过程不出意外，另外，对竞聘流程和面试官的人员及问题都好选择恰当。如果人选和问题没有选好，那提出的问题就毫无意义，也就选拔不出合适人选。最后就是民意调查，有重大问题的可以在这里得以体现。
作者: 傻儿529 时间: 2011-8-5 13:50
明显程序上有问题
作者: 大眼睛国王 时间: 2011-8-5 13:52
很多公司对岗位有一个划分：一线岗位、关键技术岗位、办公室岗位、一般管理岗位、中层管理岗位、高层管理岗位。
个人感觉内部竞聘应该视岗位而定！中层以下岗位采用公开竞聘的方法比较合适，但中层以上的岗位就不太适合公开竞聘，以内部秘密选拔为主。
岗位决定要内部公开竞聘前，
1、首先要进行岗位分析确定岗位职责和适岗条件，岗位所要承担的责任和义务；
2、成立面试小组并将岗位职责和适岗条件告知小组成员并同时制定保密规定；
3、设立专门投档窗口（邮箱或信箱），由小组成员一起参与筛选出合格的人员；
4、制定情景模拟测试，来了解竞聘人员在实际发生情况中的处理和应对能力以挑选出合适的人员。
5、与落选人员进行沟通，给其做职业规划，让其看到其今后的发展前景；
6、及时了解落选人员在岗位上的情况，发现问题与该部门负责人沟通。
以上是本人操作内部竞聘成功而总结出来的，如有不详之处，请予以补充。
作者: lucheng01 时间: 2011-8-5 15:23
竞聘之事，亲自经历过两次，深有体会。一次是国企，一次是外资集团。目的不尽相同，但基本上是一个性质的，一潭死水，须搅混。结果是一样的，参与竞聘者非死即伤，老班底新牌子，换汤不换药，有一点好处那就是让基层员工激荡，让中层震荡，让高层心理素质更坚强，总归是有一点风要吹的。
个人意见竞聘不是内部选拔的良策，内部一般是通过晋升实现，如果要搞竞聘实属变革之需，高层得先准备好。
作者: 笑笑豆 时间: 2011-8-5 15:49
竞聘是个好刺激的事件，此贴是个好热烈的贴。
个人认为，竞聘活动，有点象组织一台歌舞会。功在平时，台上只是一个形式。要抓好一头一尾。
头在竞聘会之前的群众中的下行宣传与评委、高层的上行沟通还有及用工部门的同级沟通。将竞聘的范围（竞选人、评委、用工部门的配合）划一个好圈圈，将竞聘会过程可控。将公布结果的方式确定。
尾就是竞聘会后的善后工作。大到与高层及用工部门签字确认结果，小到评委的酬劳。还有可在单位电子媒体上宣传一下中选人的海报。鼓励大家今后积极向上。
若有可笑之处，请大家见谅。
作者: yangrong1001 时间: 2011-8-6 13:38
学习了各位大侠们的经验。
我看在竞聘过程中HR需制定规则，宣传发动，沟通交流。
作者: 不见游走 时间: 2011-8-6 13:47
1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
竞聘方案的制定者；竞聘实施的组织者；竞聘结果的宣布者；试用期的跟踪者；
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
谈一下我现在操作的内部竞聘的流程吧：
1、确定岗位需求
与用人单位明确空缺岗位的任职资格和岗位职责；
2、进行信息发布
如果是在分公司内部竞聘，则由分公司负责人及集团人力资源部经理共同组织实施动员大会；
如果是集团范围内竞聘，则有各分公司人力资源部发布招聘启事；
3、人员报名
有意向且符合条件的人员填写内部竞聘报名表，报名表须由直线经理和单位负责人签字；（可有效避免案例中出现的竞聘上单位负责人却不放人的情况）
4、资格审查
5、专业测评
6、面试评价
评委的选择一定是竞聘岗位相关部门的负责人：比如直线经理、部门负责人、业务部门负责人等；
在评价打分之前一定要由人力资源部对评委进行统一的评价标准培训；
7、结果宣布
8、结果公示
请各位指正！
本帖最后由 不见游走 于 2011-8-6 13:48 编辑
作者: hejinqian 时间: 2011-8-6 15:30
一千多人只有几个人报名是什么原因
作者: 常诚 时间: 2011-8-7 01:17
总结：
七夕夜，正准备休息的时候，QQ上突然跳出来一个人问我在做咩，一看原来是某HR网址的朋友，就说刚才在写点竞聘的东西，写了一半想休息了。她告诉我，别写了，她那里有，因为她们曾经组织过这样的文章。哈哈，正好，我就可以偷懒了。发给我之后，一看内容，真不错！就问：还有两个也需要写啊，一个是降职的，一个是加薪的。细致地告诉她案例之后，她也给我发来了参考文章。所以：
常诚借用别人的文章观点来做这三篇案例的总结。
请大家理解！
以下是参考内容：
内部竞聘成功五步骤
内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。
一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、公布竞聘结果及后续工作等。
1、确定竞聘岗位
企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较多。
然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。
在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。
换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。
2、制定和公布竞聘方案
企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘方案的首要一步。
首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。
公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞性。
随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。
3、建立竞聘组织机构
竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有5-9人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。
竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。
4、考评参聘人员
这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。
这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审者、组织者的权威性、专业性非常重要。
竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整来决定？
对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。
当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。
5、公布竞聘结果并聘用
这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位后的心态调整。
相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。
无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。
外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。
对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。
因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。
作者: janice37 时间: 2011-8-8 13:25
學習，謝謝!
作者: 小猪QQYY 时间: 2011-8-8 17:15
蛮好的案例
作者: rose_8210 时间: 2011-8-9 15:03
回复 49楼 常诚 的帖子
能不能将案例和总结内容弄在一起啊？这样就很方便了哦。
总结的内容很好，基本上就应该按此操作了！
作者: hxf731 时间: 2011-8-10 20:09
总结很到位,学习了
作者: 乐妞妞 时间: 2011-8-12 13:48
很好的一个案例，值得学习！
作者: 乐妞妞 时间: 2011-8-12 13:55
回复 7楼 五月好时光 的帖子
学习了！谢谢！
作者: 飞翔2000 时间: 2011-8-13 10:09
一个很实际的案例，关键是作好竞聘前的准备工作与及善后，一、竞聘的宣传，公开透明，消除员工误解；二、竞聘流程的设计，尽量适用，确保能够选拔合格人才；三、对与参聘人员及部门的承诺，保证竞聘后成功与否的工作安排；四、竞聘结束后，评选结果及时公示，公示后及时任命，同时安排好人员过渡及交接适应工作；五、评委尽量广泛、专业；六、领导带头，全员参与，让全公司意识到这是为公司发展和个人发展搭建的好的平台。没有具体操作过，只是纸上谈兵，浅见，谢谢！
作者: markkk2010 时间: 2011-8-14 10:52
非常实在，竞聘成功的，部门不放人，竞聘失败的，同事们看不起，这就是现在很多企业内部竞聘面临的问题。应该做到：
1.鼓励形成包容的企业文化，对失败的人已尊重，本身他们去竞选就是一种勇敢和能力；
2.这种文化的形成，最好从领导们做起，形成风气；
3.竞聘限于中上层管理者，一来必要，而来失败将会承受较少的压力。
4.可以对失败的竞聘者奖励，包括物质或者荣誉奖励，可以承诺同等条件下优先被评为明星员工。（就像中人论坛的实习版主，如果考核不合格，给予“明星会员”的称号，我想这一点是非常照顾“失败者”的感情，很值得借鉴，非常好） 本帖最后由 markkk2010 于 2011-8-14 11:03 编辑
作者: huangxu010320 时间: 2011-8-14 14:14
竞聘一定是好事，但是关键是要老板及中层干部的大力支持才行。
作者: dzswloveyou 时间: 2011-8-30 21:48
1评分应该当时就公示出来。2应该增加笔试内容。3、应该选出几位员工代表参加考评。
作者: dmluo 时间: 2011-9-6 14:10
这种竞争是看起来效果是不错，但是我觉得比较适用于企业内优秀员工评比，如果是竞争岗位的话，大企业里需要招那么多的岗位，就算你每月举行一次，那也需要花费很多人力投资进去，这样做一两次效果很不错，举办多次了就流于形式了
作者: 常诚 时间: 2011-9-7 00:22
补充：
据说万科的内部竞聘很不错的，貌似他们叫做“企业岗位流动制”。
只要公司内部有竞聘的时候，员工可以自由报名。
对高阶职业经理人的招聘上，普通经理人也是可以报名参加的，也就是说他们公司内部人才选拔上不会论资排辈。
他们的原则是“下家愿意要，本人愿意去，上家就必须放。”
有兴趣的坛友们，可以在网络上或者身边人问问了解了解，学习别人优秀之处。
作者: sungy03 时间: 2011-9-9 14:54
有几点感触：
1.能否建立竞聘投诉机制，在部门受到冷遇可及时与人力资源部最高主管或监察部门领导投诉，调查核实后对相应部门责任人记过或降级处分？或者竞聘成功者的直属主管也可以获益，培养干部的数量和职位高低与自己的绩效和晋升挂钩？首先要解决应聘者顾虑，鼓励部门主管培养下属的能力，这样的竞聘才有养分和土壤
2.是否什么岗位都可以竞聘？首先，属于技术岗位可采取实践操作(编程工、焊工)，中层技术管理岗位(电气所长)偏重技术水平、业绩、项目成果一般不适合大范围的海选，也就是说不是所有岗位都合适海选，这样多做只会让大家感觉走过场，没有成功率或切实际的岗位竞聘还不如不做，反而适得其反。观察案例的资材经理，不知道是否等同于仓库或物料经理岗位，负责公司物料采购、仓储、配送等工作；如果是这样关重核心的岗位需要掌握公司资材的种类、价格、渠道、各对口工厂车间用料需求，更何况仓库管理、采购、配送、团队管理等等、一般的技术工人、文职、研发技术是不可能胜任的，也就是说即使理论、笔试、口才能过关但是一旦入职肯定要现原形；
3.如何引导竞聘成功者顺利入职并且达成本岗位的胜任力？
首先 ，部门下属、部门直接主管、同级部门领导需要认可，这就需要评审团需要这些人的加入和裁定才能服众
其次，入职前的业务、流程、制度等培训尤为重要，对其专业知识、业务技能、管理水平等综合评价与本岗位胜任力匹配度如何，如何予以补强完善，这是解决准部门经理的一大心病；
再次，持续的跟踪和辅导必不可少，这来自人资、部门直接领导的关注和培养；
还有，必要的退出机制和替补机制；
最后，完善的评估机制，需要多久考察并且正式任命，考察合格的标准
作者: 大道由我 时间: 2011-9-16 16:59
别人都说了竞聘的整个过程，我就谈点别的，“常版”在案例中写到“落选的4名员工中有3名回到各自的部门或者工厂之后。。。。，3名员工也先后于5月、6月、7月离职”，出现这样的情况，首先，A老板及人力部就要反省了，为什么会出现这样的情况，是企业文化氛围不行？制度有问题还是其他？很多有名的公司，管理者都会有管理目标，管理目标的很重要的一项就是培养下级，而不是打压。
本人也参加过竞聘，虽然最后以失败告终，但直接领导非常支持，同时，凡是参加竞聘的员工，在员工的言语及心里都体现了另眼高看的意思。所以，说到底，导致这些骨干离开的原因，我想有企业文化氛围的问题，也有制度的问题。
作者: 天旋地恋 时间: 2011-9-17 13:01
个人认为 ，在竞聘环节中，企业文化才是成功的关键啊！
作者: 莲花七七 时间: 2012-2-7 11:40
呵呵，我也回来看总结了
作者: Z小姐 时间: 2012-2-9 16:24
嗯！来看总结咯
作者: nanacaicai99 时间: 2012-2-10 20:22
学习了。非常实在，感谢
作者: dzgschoen 时间: 2012-2-22 11:19
很不错，感谢楼主分享，自己启发很多，祝楼主成功！六楼头像亮了一下！
作者: dzgschoen 时间: 2012-2-22 16:49
谢谢楼主分享，不错的东西，受教了。祝楼主成功！
作者: xuening1216 时间: 2012-2-22 22:54
好东西，收藏了。 最近组织结构调整，刚做了一次任命。挺好的一个事情，但是结果却很不让人满意。
作者: newone 时间: 2012-2-28 18:25
关键还是自己怎么管理的
作者: 随波逐流HR 时间: 2012-3-9 20:56
学习了，做过一些技术工种的内选，同意八楼的一些看法，但具体流程，包括评估方式的选择上还是得根据企业实际情况来，确实存在着一些黑黑的东西，谢谢分享。
作者: HyoYeon 时间: 2012-7-8 13:39
公司第一次搞竞聘，正处在报名环节，目前感觉员工的积极性也不是那么高。楼主提供了很好的学习案例和经验总结，特别是一些关键注意点，相信会对接下来的工作有所帮助。感谢分享！
作者: 南宫逸 时间: 2012-7-12 12:03
上面的感谢中！
作者: 点不小824 时间: 2012-7-12 12:52
我个人觉得，竞聘完后，对未竞聘上的员工，除了原单位或部门要无条件接受，还需要对落选的员工给予职业发展指导，同时对有潜质培养的员工给予重点关注和跟踪，做好公司内部人才库蓄水工作；对已竞聘上的员工不仅要扶上马，也要送一程，打消竞聘成功员工的后顾之忧。
作者: 姗姗妮 时间: 2012-8-18 16:36
建议参加竞聘的候选人由部门领导推荐，对于个人报名参加竞聘的，必须由部门领导签字。这样可以一定程度上杜绝竞聘上岗不放人，竞聘失败被看不起或被领导冷落的问题。
作者: lifengping 时间: 2013-1-18 14:01
说说我的过程操作
作者: lifengping 时间: 2013-1-18 14:02
说说我的过程操作
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) |
Powered by Discuz! X2.5 |