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标题: 【已总结】降职这把双刃剑 [打印本页]
作者: 常诚 时间: 2011-8-4 01:15
标题: 【已总结】降职这把双刃剑
降职这把双刃剑
分享A老板公司的第三个降职案例，该案例是由几个事件组成：
第一个事件：
C员工在2007年的时候，任职工厂厂长，全面负责工厂生产管理工作，管辖7大部门和4大车间，其能力和业绩都还不错，可是有一个缺点，就是嗜酒如命，每天晚上总是喜欢喝几杯。在08年10月生产最紧张最繁忙的时候，按照惯例，应该在每天下班前进行安全例行检查，可是C因为接到下属打来的电话，说其已经在某地订好了酒桌，只等其一个人了，C觉得安全检查也就那么回事情，遂安排一个车间主任代为检查，自己就跑去喝酒。车间主任正要进行安全检查的时候，车间员工跑来说产线无料，需要领取物料，考虑到仓库马上就要下班，车间主任就忙着去仓库领料。领料完毕，却把安全检查的事情给忘记了，结果，当晚出现叉车自动行走，把车间的玻璃墙撞坏一大片，还伤害了几名员工。人力资源部得到行政部的安全鉴定结果后，也没有和C面谈，就直接建议公司领导给予C从工厂厂长降职为生产部经理，公司领导采纳，于是人力资源部直接发出降职通知，全公司通报。得到这个通知之后，C员工一致沉沦，抱怨公司处理不公，推诿责任属于车间主任，工作上也不积极开展，整天喝酒发泄，到08年年底的时候，自己提出辞职。辞职后至今经常变换工作单位，在一个公司做不到1年，不是被辞职就是自己被挤压出局。
第二个事件：
B员工是公司的生产设备维护工程师，在2009年10月某个晚上睡觉，没有注意到生产设备运作异常，等睡醒后发现该设备已经彻底损坏，经过请来的厂家鉴定：只能当作报废设备处理。为此，公司给予B员工最严厉的处分：辞退并赔偿部分损失。B员工听到这个决定后，说：请公司再给予一次机会，我这一辈子就免费为公司打工，在车间里面做生产线员工也行，只要不离职。A老板听说后，就答应了：将B员工降职为普通员工，基本工资按照最低工资标准计算，每月扣除应该赔偿的部分。B员工接受了，一直在车间里做。今年6月的时候，B员工找到工厂领导，说：原来已经被厂家鉴定为报废的设备，现在已经能够正常运转。工厂领导不敢相信，因为那设备丢弃在厂区废品存储地，没人去那个地方，怎么说能运转就能运转呢？但是看到B员工满脸自信，于是带上设备部所有的工程师去验收，真的能运转正常。原来，B自从设备损坏后，就没有放弃对设备修复的行动，查资料自己动手设计图纸，自己让家里的父母汇钱买零件部件，自己在外面加工成行，经过一年多终于把设备恢复正常。
第三个事件：
市场部原经理离职，由于D员工在市场部一直属于“明星”员工，业绩不错，人力资源部就顺理成章地将其推荐为市场部经理。可是，D上任后的几个月里，市场部在客户维系上都连续出现3起影响比较坏的事件，为此，公司决定将D从市场部经理的岗位上撤下来，降职为以前岗位。D接到通知后，找到人力资源部申诉，认为几起事件的起因都不是他的责任，属于不可抗力因素造成的，要求公司给予撤销决定。但其的申诉没有得到人力资源部的重视，D员工在被降职后的2个月里提出离职。其离职后，原岗位工作受到严重滞后，经常被销售部门投诉。
第四个事件：
销售部门员工E也属于“明星”员工，其一直是公司成立以来的销售冠军。经过5年的历练，人力资源部单方面做了一次访谈和一次调查覆盖面只有针对销售部门员工的调查后，就建议公司：新成立的销售五部可以由E来担任经理，并得到了销售总监的采纳。可是其上任后，负责公司新产品市场开发，开拓从来没有开拓过的市场，一年多来都没有业绩，部门士气受挫，D员工自己也觉得压力重重，遂主动向人力资源部提出降职，认为自己不具备新产品市场的管理能力和开发能力，要求调回原销售部门。人力资源部接到其的申请后，没有经过深入调查，只是简单地谈了几分钟，就将D员工的申请报告直接转交给公司高层，由公司高层决定。公司高层同意后，D员工回到原销售部门，焕发出光彩，恢复到以前的销售冠军状态。
问题：
1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
本帖最后由 常诚 于 2011-8-7 02:32 编辑
作者: daijianghong 时间: 2011-8-4 07:34
1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
人力资源部在降职管理中承担着了解背景、沟通协调的角色。
2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
员工被降职的原因主要有：工作上的重大失误、工作绩效不佳。人力资源部应该对结合员工个人特质对降职原因层层分析，采取措施解决问题。事件一：出了那样的事故，进行降职处罚应该和当事人沟通，让其心服口服认识到自己的错误，这样他在降职后的岗位上就不会带有负面情绪去工作了。如果他还坚持己见，为了避免造成不良影响，应该清除。事件二：该员工意志坚强，由于其认识到自己的严重失误，且公司只要求其赔偿部分损失，因此当事人心里是心存感激的，所以当事人从内心特别想弥补自己的错误，降职后尽心尽力。事件三和时间四：之所以事件三的结果会不同于事件四，也是由于当事人个人认识个人心态所带来的情绪问题。对于事件三的处理方法可以是降职前先进行心理辅导，同时在降职后的工作中适当的肯定其成绩。销售明星去做管理，可能会缺乏相关的管理技能。在降职后可以进行适当的管理技能培养，然后逐步安排管理岗的工作。
3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
主要有三种心态：一是心理存在巨大落差，觉得没面子，所以会辞职；二是心理存在严重不满，不服从组织处理，认为被降职不是自身原因，寻找外部原因推诿责任；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。第三种心态和反应仅属于少数员工拥有。
作为人力资源部，对于第一种心态和反应的员工，应给以关心与呵护，多鼓励、多沟通。如当被降职员工在新岗位做出成绩时，要及时反馈，以增强其自信心；对持第二种心态和反应的员工，人力资源部要给其明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，假若被降职员工执意不改、并可能对组织文化建设带来阻力和逆向推动力时，人力资源部应当当机立断地清除害群之马；对持第三种心态和反应的员工，证明这种员工意志十分坚强并且懂得职场的取舍，对于这样的人才，人力资源部应该给予着重关注，各方面的培训和资源也应该向这类员工倾斜，因为拥有这种心态和行为的员工潜力通常比一般员工要大。
本帖最后由 daijianghong 于 2011-8-4 07:44 编辑
作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-4 08:11
1.了解情况，反馈，给建议
2.工作中的失误，对员工在工作中的失误进行客观的分析及总结
3.不同性格，不同行为习惯的人的心态是不一样的，人力资源部应起到调节的和润滑的作用，帮助员工走出去，让他有更好的发挥
作者: toby200000 时间: 2011-8-4 08:49
我认为人力资源部的角色是纽带，一般辞退员工的情况，都是由部门经理去面谈以后就是人力资源部去谈，人力资源部需要通过沟通式的面谈形式去了解其个人意愿、以及态度等，经过需要得出的结果应该式慎重的，方能拿到公司领导层去做决策，可以说，人力资源部面谈以及分析的结果决定了员工的去留。
作者: eileen_zhu 时间: 2011-8-4 09:11
1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
人力资源部应该了解清楚员工的情况，分析存在的问题，并提出建议和沟通协调。
2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
被降职的原因:1.工作表现差；2.工作发生重大失误。针对绩效不好的员工，人力资源部应该和其上级领导一起与其沟通，将其的工作表现中的不足与其商谈，这样降职员工就能心服口服的接受公司安排。对于工作发生重大失误的员工，也要和其沟通，让他意识到因为他的失误给公司、他人带来了什么不好的影响，让其认识到自己的失误并能引以为戒，在降职后改进其工作技能/态度，以更好的表现来迎接以后的升职机会。
3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
降职后的心态可能有：1、不满。这种情况可能是沟通没有到位，他并没有清楚了解到被降职的原因，人力资源部还是应该再和他多沟通。2、面子上放不下。以前被自己管的属下现在来管自己或是和自己平起平坐，心里很不舒服。这种情形主要还是靠他本人的自我调节，人力资源部也可以开导他往好的一面想。
作者: 糖糖2003 时间: 2011-8-4 09:31
1. 人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
人力资源部在降职管理中承担着了解情况，协调沟通，分析原因，帮助其改善进步的角色。
2. 员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
员工被降职的原因，一般会有这样几种情况：一是在本岗位上潜力有限; 二是态度问题; 三是能力问题
人力资源部应该针对这些问题要有不同原因的处理方法：
对潜力有限的员工，应该对其潜在能力进行分析，调到适合潜力发挥的岗位上。
对态度有问题的员工，应找出问题的根源，是本性懒惰导致态度消极或不愿付出，还是对企业或上级不认可。如果是后一种，就应该及时终止企业聘用协议。如果是前一种，是由于本性使然，则应降职处理。
对能力有问题的员工，要视其不称职的原因分别进行处理。或培训再上岗或调到更适合自己能力发挥的岗位上去。
3. 员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
被降职处理的员工，一般会有三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因; 三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。
对第一种心态的员工，应给予更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，要及时适当的表扬，以增强其自信心。
对第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，让其反思自己的问题，帮助其重新认知自我。
对第三种心态的员工，则企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。
作者: 郭小羿 时间: 2011-8-4 10:06
1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
了解引起降职的原因，不只要跟被降职的员工深谈，还要从其他的维度全方面的了解，为降职及今后的工作提供良好的基础
2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
个人认为降职的原因主要还是对公司的业务造成了很大的影响，例如造成了经济损失、影响了团队的团结、在客户层面造成很坏的影响
3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
主要的心态还是消极，，或者是混日子，或者是偷偷找工作；人力资源应该重点对降职的员工进行关注，如果觉得还有可塑性，要定期的给予关怀，对其工作进行帮助
作者: 朱小杨 时间: 2011-8-4 10:51
我认为人力资源部应该做的主要是沟通协调，使降职的员工能够充分认识到自己被降职的原因，处理过程应该公平公正，使员工信服口服，才可能在降职后的职位上保持积极的心态。另外，被降职的员工可能只是偶然的失误，但是不能否认其能力，应不断的鼓励，使员工能够在失误中成长，以做出更大的成果！
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-8-4 11:23
1. 人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
HR承担着了解具体情况，协调沟通，分析原因，给予部门建议，帮助降职人员改善进步，并做好善后工作的角色。
2. 员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
员工被降职的原因，一般是：因在本岗位出现重大失误，给公司造成重大损失：这种情况下要了解具体原因，如果是不可原谅的过错，则要降职，并要和当事人沟通，让其认识到错误，接受处罚; 二是工作态度问题，首先要谈心，告知对方的不足之处，希望其端正态度，经过教育后仍不改正的，则沟通作降职处理，让员工确认结果; 三是能力达不到要求，经培训后仍无法达到要求，完成不了业绩。直接沟通处理了。
3. 员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
被降职处理的员工，一般的心态：一是觉得没面子，自尊心受挫；二是不服处理结果，认为不是自己的原因; 三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。
作者: 融化的冰激凌 时间: 2011-8-4 13:32
daijianghong 姐姐是常老师的弟子啊？难怪！学习。什么时候把我也受了当弟子
作者: leng2002 时间: 2011-8-4 16:33
1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
人力资源部在整个降职工作的过程中扮演着决策指导者、决策执行者、员工关系调解者、心理辅导师四个角色。
2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
员工一般被降职的主要原因有：违反公司劳动纪律或规章制度造成公司巨大损失；在本职岗位上重大失职，造成严重的损失或带来极为恶劣的影响；人岗不匹配，无法胜任岗位工作。
人力资源应该做的工作有：
1、全面核查原因，让被降职者能对降职原因有一个清晰的了解。
2、做好降职前的面谈工作，尽可能让被降职者受伤的程度降到最低。
3、协同部门做好被降职人员的转岗适应跟进工作，确保被降职者能尽快调整、适应，从降职阴影中走出来。
4、做好人人力资源规划及工作分析。人力资源部应该对晋升或聘任的人员进行全面考察，以确保人岗匹配，适合A岗位的人，晋升到B岗位不一定就能胜任。一定程度上而言四个案例中的失败晋升导致人员流失或降职，与人力资源部有着密不可分的关系。
3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
被降职后员工可能会因为无法理解而出现自卑、失落、抵触、颓废等心态。人力资源部应该协同部门做好员工的心理调试辅导工作，适当地给予鼓励。
作者: zxx2010 时间: 2011-8-4 19:19
没有调查就没有发言权
作者: 笑笑豆 时间: 2011-8-5 10:59
1、人力资源部在降职管理中承担着详细调查、客观记录、发现问题反映问题并协调解决的角色。
2、员工被降职的原因如本贴案例，都是比较典型的。有员工不胜任问题，有员工职业精神问题，还有员工对个人定位理解的问题。
3、员工被降职后，物质降级，精神降级，应该是一般人都比较抗拒的状态。人力资源部应帮助员工发现自身亮点，重新找到如鱼得水的岗位及状态。
纸上谈兵，说得若有搞笑的地方请大家包涵。
作者: lindatangwh 时间: 2011-8-5 11:21
1、 人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
与当事人沟通调查降职原因，说服当事人接受降职，拟写降职通知及发布，对当事人进行后续辅导和跟进，平息当事人因降职产生的负面心理，鼓励当事人跟进。
2、 员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
降职原因有：工作上出现重大问题、工作严重无绩效、人际关系出现问题。
对工作中出现的疏忽导致的问题，人力资源部应给予员工充分的申诉权，进行充分的沟通，说服他接受公司的处罚；工作严重无绩效的情况，说服领导进行培训和辅导，帮助他改进绩效；人际关系问题，应帮助员工进行梳理，是否沟通技巧方面要加强，并进行相应的培训；或者帮助员工进行沟通。
3、 员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
心态一般分正向和负向的两种：正向的有如案例2中的B和案例4中的D，会自己找出错误原因，积极弥补错误，或者重新找回自信，对于这种，人力资源部应该进行鼓励和支持，必要时提供一些帮助；负向的有消极失望、甚至进行报复，对于这种，人力资源部除了在前期多进行沟通之外，在降职后，更要多进行关注，多进行沟通，必要时候提供一些培训帮助他们提升。
作者: 不见游走 时间: 2011-8-6 14:14
1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
降职原因多方位调查；与被降职者面谈，了解其真实想法；调查报告反馈总经理；宣布结果；
2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
单位战略调整：战略调整，架构变化，个人人员降职使用；人力资源部针对此类情况重点是心理疏导和安抚，解释调整原因；
严重违反公司规章制度：充分调查事件缘由；根据制度出具处理意见；与当事人面谈；意见上报审批公布；
给公司造成重大损失：充分调查事件缘由；根据制度出具处理意见；与当事人面谈；意见上报审批公布；
业绩不理想：督促直线经理对其进行绩效辅导；跟踪调岗后的工作状态。
3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
沮丧；委屈；后悔；不服；
作者: 常诚 时间: 2011-8-7 02:26
总结：
在总结之前，常诚无意中看到中人网有案例问题的解决方案。所以，请大家首先看中人网理论频道的帖子《把握个性 轻松管理降职员工》（点此即可进入）
这里面已经把案例中的问题予以解决了。
但是，想补充的是：
1、该帖子不应该算作理论，属于转载的一篇文章而已，且内容应该有商榷的地方，个人认为还需配图表。因为里面提及的GFT理论，是张忆博教授在《赢家思维——企业家个性化成功之路》中介绍的GFT思维模型。大家可以去看看这本书系统地了解或者掌握。
2、应用GFT理论进行降职管理，由于GFT理论比较高深，降职员工个性特点类型判断的准确与否将直接影响应对策略的成败，因此通常交由专业的GFT理论顾问来进行。这种工具的应用模式及成本，不是一般的中小企业所能承受。企业员工的降职管理，通常还需要人力资源部门根据经验，采用情感劳动管理等低成本手段进行。
同时，GFT理论应用在降职管理中，侧重点在于发现被降职员工的逃避价值，进而采取策略改善被降职员工绩效或通过手段迫使被降职员工自动离职，这一原则既不符合以人为本的人力资源管理原则，也不符合劳动法律侧重保护劳动者的大背景，企业应当慎重使用。
换个角度考虑，工具毕竟是死的，真正起到决定性作用的还是企业人力资源部的员工，借助GFT理论分析员工的思维决策模式以及个性特点，进而采取对应的策略刺激员工的激励点，还是值得人力资源从业者借鉴和应用。如本案例中的E员工，根据GFT理论分析得出其思维决策模式与个性特点，知道其激励点在于成就感，就可以通过相应的策略，及时认可及表彰其返回销售员岗位后的业绩，在一定程度上可以避免E员工离职的可能，另一方面也为进一步培训提升E员工提供了可供参考的决策依据。
3.从本案例问题来看，这个公司人力资源管理依旧处在传统的事务管理或者半人性化管理阶段。E员工的问题，至少反应出公司人力资源部缺乏科学公平、基于绩效表现的晋升机制；缺乏员工晋升后的角色转化辅导；缺乏与中层管理者必要的周期性沟通；缺乏有效的、系统的培训体系等一系列管理缺位的问题。
晋升原本是企业激励机制的重要组成部分，是对绩效优异的员工的一种肯定举措，既符合企业高速发展对人才的需求，又能满足员工个人职业生涯发展的需要，理应是一种双赢的结果。从根本上而言，公司人力资源部应该重新审视自身的晋升机制，并重新构建基于员工成长、以员工为本的晋升配套机制。如晋升前的绩效考核体系、管理技能的储备培训等；晋升过程中的双向面对面沟通，晋升对象可能遭遇到的角色变化分析、模拟决策训练以及企业内部资源争夺型的竞赛等；晋升试用期间必要的心理辅导、管理技能指导（管理导师制是一项非常有效的工具）、管理难题介入参考等；即或是晋升员工顺利度过试用期，正式升任，人力资源部也应当周期性进行沟通，密切关注晋升员工的成长，发现晋升员工在角色变换之后的薄弱点，并通过专项训练或者专项指导面谈等方式给予支持。
本帖最后由 常诚 于 2011-8-7 02:28 编辑
作者: 飞翔2000 时间: 2011-8-13 10:49
同意常诚的观点，本人认为，晋升和降职管理是一个体系，在晋升之前我们作好充分的准备工作，对准备晋升者作好充分的评估，确保能够胜任才给予推荐，晋升后给予一定的岗位培训与及工作衔接的关怀，确保能够顺利过渡，如确实不合格，先进行面谈沟通，尽量消除心理抵触情绪，让他知道公司已经给予机会了，是自己能力未达到，还要继续提高，降职后，公司要给予一定的关注，针对他的缺项安排一些培训，帮助他提升自己，以应对以后的晋升机会，毕竟人才难得，但如果反应过激，影响公司的正常管理秩序，就不要降职了，直接处理掉就可以了，但我们在处理降职问题时，往往不能按照这个思路去处理，受到很多方面的干扰，尤其是处理较高职位的降职，那也是无能为力了，尽力作好自己的本份就可以了，浅见，谢谢！
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