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标题: 作为HR高层，你该关注细节还是顾全大局 [打印本页]
作者: 天涯禅师    时间: 2011-8-4 10:09
标题: 作为HR高层，你该关注细节还是顾全大局
       W集团是某咨询公司的客户，项目为财务人员的分级体系。在咨询项目进行到后半阶段的一次工作汇报上，W集团的人力资源副总，对分级中的一些标准的细节进行反复的纠缠，导致整个会议没有结论。
5 E! k. w5 u" s' o4 A) q; W" {      会后W集团的HR总经理批评了该HR副总，认为该副总有以下不对之处：- \3 T% H/ `% u2 j" M% f- p  w
      1.在会议中扮演的角色不对，整个人力资源项目是由该副总负责牵头和主持的，是项目的第一负责人，但是在会议上却纠缠细节，没有对整个项目进行点评，整个项目究竟进展到哪里？哪些环节需要进行确认，谁来确认，谁对成果负责？等都需要明确。$ t3 A. h( |% k+ h
    该副总解释说，以为财务的副总是项目负责人，事后，财务副总说这个项目是人力资源项目，人力资源才是组织者，财务起配合作用。2 e9 z; _" T1 U# ^: ]/ }
    2.没有项目管理的意识，一个项目总是喜欢拖，由于之前咨询公司多次向该副总提出提交阶段成果汇报，请求确认项目成果，该副总迟迟未确认，总是找一些理由，最近比较忙，要去下属公司讲课等。导致整个项目延期达半个月之久。
7 \9 |" s% s3 d1 ]9 {/ L/ [% V* R           你认为这位HR副总做错了吗？如果错了，错在了哪些方面？
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作者: 刘子衿    时间: 2011-8-4 10:51
首先，根据楼主的语言导向，明显判断该副总做的不好。“纠缠”一词很明显。
% G0 J2 p0 a* ]- d# M. O! q0 F7 E+ }但我个人观点不同。
% p8 |+ r1 W  x* f7 W$ J* h第一点：项目的进程我认为需要咨询公司来做，如果咨询公司每个一个明确的规划，可以换一家了。
$ t4 R" U. D; ~. P              而“纠缠”，正证明该副总认真负责，只是时机不对。不该在会议上抓住细心，但同样也反映，咨询公司在会议前未与改副总进行共同，咨询公司不合格。- H' X: O- r+ F/ G; J
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            “ 该副总解释说，以为财务的副总是项目负责人，事后，财务副总说这个项目是人力资源项目，人力资源才是组织者，财务起配合作用”& V: X0 E7 c# G3 ^+ X" z
              这句话有副总的责任，同样也是咨询公司的责任，咨询公司连谁是负责人都不确定的吗？
8 @+ W: T2 \+ Q9 Q第二个问题，是公司体制的问题，强加与副总身上，公说公有理婆说婆有理的事而已。) P$ D1 A8 ~/ `9 z* l5 C

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作者: 芋儿    时间: 2011-8-4 21:38
个人感觉，咨询项目已经进行到后半阶段了，而在公司内部该项目的牵头和主持人都还没有明确清晰，该公司内部管理和人事关系存在的问题不小，很难说究竟是谁的责任。既然责任不清，对于该HR副总的评价也无法定论。
作者: csm8099    时间: 2011-8-5 13:26
作为高层要大事不含糊，小事讲技巧。做事是从是否有利公司的发展这个角度去考虑，而不是逞个人的高姿态。副总能在一些小事发现问题，这是好事，同时要分析这些细节是否会对后续工作产生严重的影响或是致命的缺陷，如果是就要讲清楚。如果不是的话，那就要从大局的角度来推进项目的进展，有问题可以通过会前或是会后与咨询公司进行沟通，双方可以从更专业的角度去讨论和弥补。' T( L. t- \. ~% a3 A2 ]
从案例来看，这个项目在前期的分工上是有问题的，到底是财务还是人资来牵头都没有划分清楚，如果有争执，可以提交上级来决定。二是沟通机制方面是有缺陷的。信息没有共享。总批评副总的时候也要了解一下情况，弄清楚原委后再下定论。$ A3 `: q+ E) t0 V7 A& @$ \" ^  _
至于HR高层，是要关注细节还是顾全大局，这个是要就事论事的，有时候一些细节有可能对你整个大局产生影响。大局的把握的底气来源于你对细节有深入的了解。只是不同场合做出适当的行为，就如老毛所说：到什么山上唱什么歌。大处着眼，小处着手。 本帖最后由 csm8099 于 2011-8-13 13:55 编辑
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作者: 一叶碧云    时间: 2011-8-6 00:14
该HR副总之错，主要错在如下几个方面：
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) D2 r" H+ u0 ~! X! E) Q1、失职。财务人员的分级，是一个组织机构方面的工作，这当然是人力资源管理的范畴！人力资源部门当然要承担起主要责任来！HR副总竟然认为该项目负责人是财务副总，当然严重失职。5 g5 x, ~( r" g" B

8 ]$ r6 S0 Q* a9 z( @( c' s' Q2、失责。HR副总在这项工作中明显不负责任。具体首先表现为受到HR总经理批评时推诿，其次对项目并不关心，即使财务副总是项目负责人，作为HR副总，对组织机构的设置是否合理、是否与公司战略保持一致、是否与其它部门的分级冲突太大、是否符合扁平化原则等HR管理者应该提出的问题都没有涉及到，明显就是对这事不负责任。! Y& s/ r+ L. u/ s
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3、失位。对项目推进的过程不闻不问不关心、完全放任咨询公司折腾，对推进的时间节点、工作质量等没有监管，没有履行好监管职能，严重失位。% M% \9 f- k3 a% m8 O: }
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4、失聪。首先，HR副总因为失职、失责和失位，对项目总进度等宏观方面不了解，只能避重就轻在细节上纠缠，很不明智，直接导致被批评。其次，被批评了，不去检讨自己的不足，而是用荒唐、可笑的理由搪塞，不是聪明表现！% R: I1 A" K$ Y$ Q
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最后强调一点：不论是组织结构设计、还是人力资源6大模块，只要是HR管理范畴的东西，HR都应该居于主导地位，起主要作用，其它非HR部门只能起辅助、配合作用！
作者: hxf731    时间: 2011-8-10 19:11
首先个人觉得事先HR副总和财务副总未针对该项目进行有效的沟通,由谁主要负责该项目由哪个部门辅助
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: t' [0 x" P; [9 f8 Q( l. y另外,项目的过程中未即时跟进
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1 Q" R5 o" U& V  g" s个人觉得应该是注意结果,但是过程也要时时跟进
作者: zjwhr    时间: 2011-8-14 09:07
个人认为副总没有错，只能说方式有些不妥。
" j* c  W* Z* P) s对细节的推敲，是高度负责任的态度，因为很多方案往往会因为执行细节或标准细节不到导致整体方案推行不下去，或会产生不可估量的损失。只是应当放在会后碰头。
- X- t5 K3 |6 l+ y) P项目负责人没有确定人员，实在无法理解，最初项目方案没有制定？



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