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标题: 如何从绩效角度设计培训体系 [打印本页]
作者: asdf159    时间: 2011-8-4 16:57
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作者: asdf159    时间: 2011-8-5 08:50
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作者: 秋天的果    时间: 2011-8-8 15:09
没太明白具体的意思。
作者: 妞@小懒猪    时间: 2011-8-8 15:21
  最简单的一个想法想不参加培训或培训缺勤率太高就扣绩效 但是领导不同意
作者: 非常38    时间: 2011-8-11 11:31
我现在也正在做这方案，目前初步的想法是把现有的绩效考核方案进行修改，增加“员工培训发展计划”，年底经理做全年绩效回顾及下一年度绩效方案设定时，需要部门经理结合员工职位说明书、年底绩效考核及下一年绩效目标定出下一年员工的个人发展计划（包括岗位的、需要员工自学的、还有人力资源部给出的培训课程清单），结合所有员工的发展计划挑出需求较大的培训作为下一年的公司级培训计划，其余的岗位计划等则需要部门经理做绩效面谈的进行相关的回顾评分。
+ M6 p0 K7 s2 w2 A' v, h这是目前初步的想法，大家可以再交流哦！
作者: 清水流云    时间: 2011-8-16 14:54
学习了！小单位还没面临这么多问题，多学学！谢谢
作者: laobi    时间: 2011-10-12 15:26
共同研究中
作者: 漸語瀟言    时间: 2011-10-12 15:58
本帖最后由 漸語瀟言 于 2011-10-12 15:59 编辑
+ }8 S( m( l& o" |+ d) ?6 F, r4 a% g, n- N1 Z
不太喜欢听到“绩效考核”四个字。# A. y' V, Z: _% V( G- b: d
对绩效进行管理的目的是激励，激励的目的是提高，提高才会对企业有价值。& W  Z2 w1 f7 t
绩效考核最多只能算鞭，如果拿来当刀用，那伤到的应该是双方。) }" V1 E% k* n0 s* h3 F8 k) q
“员工会因为各种短视的理由不参加培训，那短期让他们参加培训的最好的办法就是强制，绩效考核就成了强制的手段”  d% V$ R9 i* V) }, e( C
我觉得这个判断是有问题的，如果培训真的对员工有利，那员工应该主动参加，至少不需要强制参加，用各种手段鼓励就好。如果培训对公司和工作有利，员工参加应该可以提高工作的水平，或者提高对公司的绩效贡献，那提高了绩效就应该有相应的鼓励和回报，这也是员工乐于看到的结果，为什麼不参加？
' k: H$ H" X; C! {如果既对员工成长没好处，又不能提高员工工作绩效，这样的培训不要也罢。# F' r/ y/ ?# i3 Z1 V3 D, W2 q: H
个人认为，绩效和培训挂钩的方式应强调正面鼓励，即员工在培训中有提高，工作中绩效有提高，就应该在绩效体系内建立对其的激励措施，而不是片面强调惩罚，这样才是正确的方向。/ [0 P( M0 o: p! g$ V1 o
个人见解，欢迎讨论，谢谢！
作者: 追梦小女子    时间: 2011-10-19 21:44
1、前提：和绩效管理挂钩，那首先要看公司的绩效管理做到何种程度了。如果绩效还非常不完善，那就不是想联系就能联系那么简单。
3 B) \8 A6 {: n! m7 G2、操作：（1）年度培训计划和年度绩效结果结合：公司层面，看各个部门绩效情况、原因、如何改变。如果是培训能够解决的问题，可公司高层、部门负责人、HR深入沟通，分析制定部门级培训计划，在经费上可考虑倾斜。个人层面，员工年度绩效总结，增加下年度绩效提升计划、培训需求，部门经理在和员工绩效沟通时，可同步开展培训需求调查。（2）季度、月度同理。
" ?0 w, x5 |3 ~- J  M绝不是培训岗位一人之力可以做好的。
作者: 乐桃儿    时间: 2011-10-21 17:44
弱弱的问问，楼上前面有几位前辈是不是看错啦？
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8 W7 f: H: b. z7 X7 F9 kLZ貌似问的是，通过绩效考核来设计培训体系噢。。。应该是如何从绩效上的指标分解做培训，希望绩效的结果更好是么？1 x% B  ^/ A6 A: U0 G0 M( s
不知道是不是我看错了。。。。期待LZ来点解。。。
作者: wxb_3    时间: 2011-10-24 15:36
我公司实行的是年度培训积分制，与年终考核挂钩，占年终考核20%权重。既保证培训的实施，也确保培训计划从员工和工作本身出发，培训目的和考核方式明确等问题。
作者: chris512    时间: 2011-10-24 17:50
如果要把绩效管理和培训体系挂钩的话，还是需要把对员工的要求从KPI指标转换为能力指标。
# e+ k6 s$ |9 y" z9 D# ~
# E' ?! b  k! ~( s3 Y# w4 J: U$ A比如讲一个销售是否完成销售额/利润等KPI指标（算作指标①），其实转换成能力就是与人沟通能力，跟进能力，主动性能力
3 I- V& ~' v, n8 A$ W指标②是定期拜访客户，并形成拜访报告，转换成能力就是主动性，信息收集，及时的反馈能力等等
, I& X7 k8 H) h) y' _; t; `8 L5 J; ]7 w% L9 l' Z5 E1 R( ^( q
就看贵公司的能力架构是如何的，建立20个左右的能力指标，每个能力设计0-3档（清晰标出达到每档所需的要求），每个人5-6项最重要的能力指标（不要超过8个，否则无法聚焦）
& G; J( @/ `4 n; N! Q3 ^2 o0 S, n' k( |6 ?- x  O) r4 G
比如某位员工张三的根据绩效考评得出的能力现状如下
  g! B$ r* Z8 u①沟通能力 2分8 h/ i) v$ k1 l( A; B
②信息收集 1分$ R5 M' Y2 u* C+ E) C/ p
③主动性   0分
4 R' x" n! Q3 S- M4 Z- t
6 ^! z) `- o$ W# w这还需要与用人部门沟通这个岗位的人所需能力的得分
9 n+ P/ _9 L+ S$ L* o比如这个岗位是①3分，②1分，③3分
1 _* b4 o; ^% Y% o; U: N7 w2 {/ L# s7 ~4 u. g3 V
那根据绩效考评的结果和能力要求，发现有差距，因此得出培训的重点是提升这位员工的主动性和沟通能力，培训完还要考核这位员工到底得到了几分，如果没有达到要求，还要继续安排培训等等。
作者: 宠着小猪    时间: 2011-10-25 13:16
也许培训积分制比较适合目前你所需要的！
作者: 小样贼蔫    时间: 2011-10-27 09:22
同意10楼的观点，你理解的和我一样，我想他是想问，怎么样通过绩效的成绩，或者绩效不足来设计培训课程，大家帮忙给解答一下吧。这个问题其实我也有，也是没想好，大家集思广益吧



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