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标题: 【已总结】如梗在咽的痛:新人工资是原岗位人员的2倍 [打印本页]
作者: 常诚 时间: 2011-8-5 00:31
标题: 【已总结】如梗在咽的痛:新人工资是原岗位人员的2倍
如梗在咽的痛:新人工资是原岗位人员的2倍
A老板有一个已经跟随了5年的下属C,管理着公司的运营中心。5年来,C的工作业绩很棒,公司上下无一对其有异议,都觉得他是公司今后的总经理后备人才;其的为人处世也领导风格深得绝大部分人员的认可,亲和力非常强,任何疑难杂症到了C的手里,都能轻松地化解。
可是,今年1月底,公司按照薪酬政策规定,将在3月起为员工调薪,就召开了薪酬会议。会后第三天,也就是1月31日,C找到了A老板,说:“老板,按照薪酬会议定下来的决定,我这次加薪应该是5%,可是,我认为自己应该加薪20%及以上,至少是20%。因为跟随您5年来,我的业绩您是知道的,从最开始的组建工厂到最后的组建事业部,以至于现在负责新工厂的筹划上,我都没有出现任何一次失误,兢兢业业地把您交代的事情做好的同时,还帮助公司提前预计到了一些因素,避免了我们公司少走了很多的弯路,比如……。再者,我跟随您5年来,我没有加薪过一次,对于这5年来没有加薪的原因我也理解:我入职的时候是2006年1月,和您一道同心协力组建工厂,您给我的工资是税后15000元,这个数字在当时来说,是公司最高的薪酬待遇,后来公司每年都给员工加薪,我都没有加薪,因为我知道我的工资在’红圈’范围,加上跟随您做事很开心,公司团队氛围特别好,就没有太计较。但是这次,您若不考虑满足我的至少20%加薪请求,我虽然很舍不得您,也深爱着公司团队和公司事业,但也不得不选择离开。”
A老板听了之后,非常惊讶,自己甚为器重的C突然在这20%加薪上较真了,就说:
第一、目前薪酬会议是开了,你也参加了会议,初步定下来各个层级人员的加薪幅度,但是人力资源部正在根据这个加薪幅度进行预算,看测算结果是如何的再来做调整。这样的决定你也是同意的,你在会议上还强调了内部公平性的问题。
第二、正如你强调的内部公平性问题一样,如果公司单独为你加薪20%,超出公司薪酬会议的决定,那么,就会导致公司的薪酬文化出现不协调。你要知道内部公平对员工队伍稳定上的影响,要比外部公平性大得多,在这样的情况下为了满足你的20%,牺牲了大部分员工的稳定性。
第三、为你加薪20%的话,可是你的职位没有变化,目前公司也没有合适你更高一点的职位。在这样的情况下,为你加薪20%的话,那么就是特殊加薪,这个特殊加薪就会起到反作用,因为其他员工知道了会效仿,效仿之下,若是大面积提出,这对公司而言是非常不愿意看见的。
第四、你的工作业绩、工作风格以及管理能力上,我们公司是非常认可和非常需要的,但是若以此作为薪酬加薪的话,除非你的能力达到了比你目前职位更高的层次,不然,加薪还是按照薪酬会议上既定的原则来处理。
第五、你提出的这个问题,我记得我们上次在出差的途中两人也交流过,既要保证内部公平,又要保证个人公平的条件下,只能依据业绩和能力在既定的原则上进行加薪,虽然这是一个怪圈,但是你也得到了认可,说了一句话:以后HR经理一起想办法把这个怪圈化解。可是你现在还没有想到解决办法就来和我提加薪20%的要求,不觉得有点过?
于是,两人相谈不欢,C于2月春节放假后办理完了离职手续离职。
C离职后,公司必须招一个人来代替,可是内部不具备这样的人才,只好实施外部招聘。经过A老板的同行好友B推荐,招来了D。D入职前,提出的薪酬待遇是C的两倍,也就是税后30000元/月。A老板对D的薪酬待遇要求非常不满意,太高了,想找其他人员。可是:
1、来参加面试的人员提出的待遇要求基本上都是D提出的数字,经过调查,发现市场上同岗位的待遇已基本上都是一样的。
2、C离职前负责的新工厂筹备工作正在紧张进行,容不得缺人手。
于是,A老板无奈之下,选择了D。D于4月初报到入职,到现在为止,负责的新工厂筹建上拖拖拉拉,让公司在时间上就感到耗不起。可是公司再三采取措施,D总是有这样那样的理由或者因素来应对,让A老板心里感到着急。
前不久,A老板去上海参加一个同行交流会议,无意中遇到了E老板,E老板非常感谢A老板送来的人才C。A老板非常惊讶,没有想到C去了E老板那里,且在E老板那里做的很不错,尤其让A老板沮丧的是:C在E老板那里的薪酬待遇正是D一样的待遇,都是税后30000元。这让A老板很不是滋味,当初自己没有给C加薪20%,导致自己招来了一个D的待遇却是C的2倍,很不划算。是该抽自己的耳光还是该奖励自己一杯酒?当初局限于的就是:C自己给自己定价加薪20%,若是A老板满足了这个要求,那么就开了先例,开了先例之后应该如何进行薪酬管控,自己心里没底。自己私底下给C满足了20%的要求,可是又不符合公司的薪酬文化。
问题:
A老板对C加薪的要求如何化解才能走出怪圈,保证今后的薪酬管理不会再次出现员工自己给自己定价加薪?
本帖最后由 常诚 于 2011-8-10 22:24 编辑
本帖最后由 常诚 于 2011-8-10 22:25 编辑
作者: 强强子 时间: 2011-8-5 07:01
身边的例子,09年工资调整10%-20%之间比例。然后同样面临人员离职,但是其原因不是调资原因。一个是长期薪酬普遍较低,而且内部动态是不足的。主要在于对人员绩效无从考量,老员工工资提不起来。这些因素牵一发动全身。薪酬体系建立考量到动态平衡,配合一定的绩效制度。
本帖最后由 强强子 于 2011-8-8 20:54 编辑
作者: daijianghong 时间: 2011-8-5 07:33
首先,案例中C的工资5年之内一直是一个固定数值没什么变化,但是C个人的能力和所承担的工作在这5年之内可以所提升很大,当然会造成C内心的一种不平衡心里。其次,5年前C的15000在公司内或者在行业内都是比较高的,但是5年后在公司内部虽然还是处于高水平但是明显在市场上已经失去其竞争力,C公司的薪酬明显与市场脱节。
对于这种状况我个人觉得,薪酬是刚性的,不能先增后减也不能一直保持在一个固定值,因为物价或者个人能力会随着时间的推移递增,一直保持在一个固定值员工会觉得自己的付出与价值与企业所给予的回报不能够划等号,薪酬就失去了其激励性。对于高工资的,公司可以根据市场水平确定公司里面工资高、中、低水平的员工对于相应绩效的加薪幅度。可以设定固定工资加绩效工资(绩效系数与其的绩效结果划等号)让其付出与回报化等号。固定工资对整个公司的工资体系冲击不大,而绩效工资又是根据个人的工作绩效而来,这样加薪师出有名,能够让大家诚服同时也具有激励性,就不会发生D的拖拉现象了。
个人的一些浅见,期待高手的答案。 本帖最后由 daijianghong 于 2011-8-5 07:47 编辑
作者: yolanda_lu 时间: 2011-8-5 08:00
适时调整员工薪酬,基于外部环境及内部员工表现的情况下。
A老板对于员工提出加薪而“后知后觉”显得相当被动。
很明显,在外部环境对于该职位都已经涨到两倍时A老板才了解行情已经为时已晚。
作者: 山风888 时间: 2011-8-5 08:08
1、薪酬有两个原则:内部的公平性非常重要,但还有一个外部的竞争性。
2、可否理解A公司的总体薪酬水平已经整体低于行业标准,那么,不仅C会走,一大批骨干会陆续走,因为即使他们自已没想法,也会有猎头来挖他们走。
3、C管理的是运营中心,可否理解也是A公司的高管了,那么,很明显薪酬结构是有很大问题的。加薪的方式不仅仅是月度的薪资,对高管而言,更多地应与公司业绩、部门绩效的奖金包挂钩。其次,可以在福利等其它方面体现。当然,最好的长期激励方式应该是期权。从案例中看,C是应该够条件的。
4、A老板的沟通是很有问题的。主管有责任考虑部门员工的利益,根据他们的绩效表现争取应当的权益。那么,作为老板,是否也应该有责任考虑管理层的激励问题?毕竟管理层的激励不一定适合在所谓的薪酬会议上讨论。当C提出要求时,A老板并没有真正去认真倾听与考虑,其所有的回复潜台词是:当初我对你有恩,给了你高薪,所以现在你就得老老实实地干活,要知恩图报。
员工自已给自已定价加薪将会成为一个非常普遍的情况,与其指望不发生这种情况,不如提前做一些预案。几点建议:
A、一定要有薪酬结构表,做到有法可依。特别是避免同岗位的外招员工与内部培养员工薪酬的过大差异。
B、一年至少一次的薪酬审视。特别关注一年没有调薪记录的员工。避免出现会哭的孩子有奶吃,而踏实肯干绩效好不提要求的员工吃亏的情况。
C、根据企业不同经营状况的薪酬策略。有限的钱要加在刀刃上。加薪不是普调,二八原则在加薪上同样适用。
D、重要岗位的薪酬外部调查。有一种最简便的方法,与离职员工保持友好的联系。
E、对于核心管理层与核心骨干,要有长期激励的方法与手段。毕竟,企业做大,靠一个人是远远不够的。即使当前现金流可能会有问题,也得给大家画张饼,有个盼头,有个希望。(在这点上,A老板断了C的想法,又不给希望,是很大的失策)
C很不错了,能够在5年后开诚布公地与老板谈这个问题。更多的时候,我们碰到的可能是直接用脚投票。
作者: hr163mail 时间: 2011-8-5 08:11
薪酬都不符合市场水平了,所谓的统一加薪幅度是没有意义的。
作者: csm8099 时间: 2011-8-5 08:12
其实这是一个很普遍的现象。面对成本和人才以及隐患,老板是在权衡的。内部的平衡很重要,当然这也会引起成本的增高。内部员工有其局限,同时外来和尚也不一定比内部员工高明。所以一是要进行一个薪酬的调查并对比他们的绩效,包括内部和外部,新进和老的。这样就会相对公平些。二是也要有特事特办的时候,德高望重的元老,有时候也是需要在利益上进行一些倾斜的,否则他的杀伤力太强了。三是加薪可以,同时是有条件的,这就是虚拟股份或是股票增值权的一些设计思路可以参考。必须一点,有时候内部员工是最忌讳不公平的,而对于相对公正的情况下,只要不离谱是会接受的。四是要做继任者计划,以免某个人的离开给公司带来的冲击。个人意见。 本帖最后由 csm8099 于 2011-8-5 13:03 编辑
本帖最后由 csm8099 于 2011-8-5 13:10 编辑
作者: yanyan.hi 时间: 2011-8-5 08:22
我们公司现在的新人,跟我们这些老人,工资就差100块,心理及其不平衡啊,准备来年初走人啊。 本帖最后由 yanyan.hi 于 2011-8-5 12:50 编辑
作者: 看见你就头疼 时间: 2011-8-5 08:24
这是个很现实的问题,我一直没有很好的思考过这个问题,学习,期待
作者: hnyuhong 时间: 2011-8-5 08:27
回复 5楼 山风888 的帖子
作者: hnyuhong 时间: 2011-8-5 08:27
非常精彩到位,学习中,期待分享
作者: 伊犁之魂 时间: 2011-8-5 08:31
因人(能力)制宜,不能简单相比!
作者: 宠着小猪 时间: 2011-8-5 08:31
薪资公平包括外部公平、内部公平和过程公平。绝对公平是不存在的,所以要让所有员工对薪酬很满意其实也不大现实。在设计薪酬时应该有三个指标,一是市场,二是公司发展,三就是个人表现。通过市场薪资调查达到外部公平;通过BSC等与公司战略目标相结合的绩效管理模式,同时公布薪酬体系,让整个过程、结果透明,使过程公平。要达到内部公平,归根结底还是在绩效。因为,大多数公司都是通过薪资都和绩效挂钩。如果绩效考核的方法能做到周全合理,那么薪资的内部公平自然也就做到了。
本帖最后由 宠着小猪 于 2011-8-5 08:41 编辑
作者: rbkh 时间: 2011-8-5 08:40
的确是比较纠结的事情
作者: 一锋化千羽 时间: 2011-8-5 08:42
从该案例看出,本公司的薪酬处于滞后,没有根据物价上涨指数和市场行情进行调薪,没有进行绩效考核,只是进行简单的普调,这样导致的后果就是:看似表面公平,其实,内部严重不公,致使骨干人才流失。在C提出了此要求之后,老板首先应该了解同行业,同职位目前的薪酬市场行情,再进行决定到底应该加多少?
作者: elvanhe 时间: 2011-8-5 08:52
个人觉对这个案例有许多疑问,1,为什么C五年内都不加薪,每年其他的员工都加薪,不给C加薪的理由是什么,只是因为当初他的薪酬是公司最高的吗?那公司当时给他定薪的依据是什么,以及当时定薪时就考虑到五年内都这样吗,公司的薪酬体系就是这样的吗?
2.C离职前的一次调薪时,C要求加20%的 比例时,为什么不去调查外部同岗位的平均薪酬为30000元,而到了C离职后,才知道该岗位或符合该岗位的薪酬平均为30000元?
综上所述疑问,个人觉得该公司的薪酬制度有待改善,员工入职时的薪酬不可能保持到五年,这对谁来说都不可能接受的,哪怕他进来时就是最高的,他进来时最高的,说明他值这个价格,或者公司认为有必要出这个价格,那么后期的薪酬调整当然也需要按照一定比例进行调整,我想如果该公司每年都按一定比例给他加薪的话,可能今天的结局就不是这样了。所以该公司如果要走出这个怪圈,首先需要修改和完善公司现有的薪酬体系,做好岗位价值评估,薪酬调整的周期与依据;其次,在薪酬调整时,做好与员工的沟通,做好外部薪酬调查,为公司内部薪酬调整提供依据;最后,薪酬切忌以人定薪,其实大部分其他都存在以人定薪,而不是以岗定薪,不然这样势必给调薪带来许多麻烦。
作者: markkk2010 时间: 2011-8-5 09:03
拜读,学习中
作者: 红尘HR笑 时间: 2011-8-5 09:04
业绩好、能力强、忠诚度高,可以给予股权和期权激励嘛,这样的话会好一些吧
作者: 17Enjoy 时间: 2011-8-5 09:17
薪酬很重要也是个很敏感的问题,处理不好就会流失人才,做老板的对同行的薪资水平要有数
作者: qxn422933133 时间: 2011-8-5 09:19
各位的分析都很到位,的确应该定期进行市场薪酬调查,以免造成不必要的损失
作者: smjsbc 时间: 2011-8-5 09:19
对于这种问题在我们公司出现了很多次,其实有时员工只是想薪酬在心理上公平一点,这种公平一方面是与同事之间薪酬对比的公平,另一方面是公司对自己工作努力上的肯定,所以定期得对员工的工作表现及成绩进行评价是很重要的。
对于这种情况发生之后,一方面是要安抚员工并对员工的工作表现进行肯定;另一方面告知他公司也有公司的制度和流程安排,所以会安排相关部门尽快对他的工作表现、业绩进行评定然后再行定薪,这样也可以让全公司人心服口服,至于在评定没有出来之前可以说跟其他领导商量下多给予他奖金。
在这里其实表面上是该企业没有根据市场、现实物价等情况调节薪酬水平,但实际上是摆在很多中小企业面前的一个现实问题——就是如果跟进市场上薪酬的变动,企业无疑要增加很多成本!而面对现如今银行银根缩紧、贷款困难等等种种困难,这种现实问题更是突出!所以一方面企业要节约成本;另一方面企业也要学会及时得肯定员工的工作成绩,这样即使企业的薪酬跟不上市场行情,但是能在心理上给予员工一定的满意,这样员工才能安心得在企业工作。
还有一点就是市场上的薪酬水平其实对于中小企业来说参考价值有限,很大程度上都被国企及大型企业拉高,跟上这样的薪酬水平中小企业肯定承受不了的,在对于企业的批评当中也要考虑到企业的现实情况。
本帖最后由 smjsbc 于 2011-8-5 09:30 编辑
本帖最后由 smjsbc 于 2011-8-5 09:32 编辑
作者: 胡文琴 时间: 2011-8-5 09:32
这个问题我们公司也是存在的。
1、觉得这个案例中的公司在薪酬调查这块和对整个市场经济信息是落后的。
2、C管理没有把个人薪酬和老板之间的情感做出衡量,早点提出加薪,C5年后才提出。当薪资待遇和新员工有很大的距离,员工心里不平衡,如果这个时候有猎头公司来挖墙角,不是正中下怀嘛,这个时候公司就失去了一个又忠心,又有才能的好员工
3、老板没有从整个公司的运营出发去着想厉害关系。我想肯定还会有“类似员工”走人的。
作者: 郭小羿 时间: 2011-8-5 09:40
充分说明了,一个专业的HR团队对企业的影响有多么大。。。如果HR能为领导提供相关的数据,我想也不会发生这样的杯具了
作者: eileen_zhu 时间: 2011-8-5 10:00
这家公司在调薪前没有做行业的薪酬调查,使得该老总对于这个行业的工资水平没有基本的了解,对于C提出的加薪要求给予直接否决。所以我觉得在做公司调薪方案之前应该先了解市场行情,然后再结合企业实际的经营状况制定合适的调薪方案(既要内部公平又要能满足对外有优势或处于市场平均水平),否则很容易造成重要岗位员工流失。
作者: HR剑客 时间: 2011-8-5 10:07
1.了解行业薪酬水平;
2.建立内部人才培训体系和加强人才梯队建设。
作者: 天天向前 时间: 2011-8-5 10:14
1.文章提到了没有岗位依托。首先C与外部对标属于低待遇水平,内部无合适岗位顶新,说明公司采用的完全性以岗定薪失败。岗位层级不足是一个原因。
2、薪酬福利不仅仅是岗位工资,岗位绩效是一块调节员工薪资的重头戏,利用好绩效奖金完全可以使公司的薪酬上升一个等级。C的工资不可调,绩效确是可以的。
作者: haoed 时间: 2011-8-5 10:27
1、年度调薪,高管也应该考虑。至少在年度分红或奖金上应该考虑。
2、高管工资结构过于刚性。作为高管的工资,浮动工资部分如绩效工资,奖金等占工资比例应该加大,基本工资,岗位工资等比例可适当调低。业绩能力达到的,其绩效工资,奖金也随之增加。
3、提出加薪20%。公司只考虑到内部公平,而忽视外部公平。对于内部公平问题,可采用绩效工资,奖金来平衡处理。
作者: qd991 时间: 2011-8-5 10:29
这个案列明显是薪酬外部竞争性没有了
作者: 木子霏 时间: 2011-8-5 10:31
由于市场行情变化,很多新人工资都会比老人高,最差也要持平。
工作年限虽不能说明什么。但是岗位职责与个人绩效确实应该作为工资的基准。在此基础上,考虑长期激励。
公司要留住有价值的员工,留住创造价值的人,那么除了自身工资的可竞争性,其他激励措施也要跟进。
这个案例对老板很残忍,但是不对老板残忍,老板就意识不到问题的严重性。
多少人才在离开的时候,公司才表现出挽留,加薪。如果早加了,还会有动摇的时候吗?每个要走的都加薪,那大家都以走来要挟了。
老板要吸取教训才对
作者: 晓荷滴露 时间: 2011-8-5 11:01
非常认同。公司薪酬政策只是市场薪酬中的一片而已。若市场有变,就要打破薪酬格。本人有幸认识一位很强的HRD,曾经一次在非公司年度调薪的时候,他为一个工程团队的人员一次性加薪2000-5000,增幅50%-100%。因为市场变化,此岗位人员市场供不应求,工资近3年一直增加,在今年下半年此人才更紧俏,公司新招人员薪资都较高,考虑至此,HRD建议公司为此岗位加薪。
作者: lucy010 时间: 2011-8-5 11:09
这个问题在大多数企业都遇到过。一方面是员工大多处在被动接受薪资情况。本案例中C君还算是能够争取调整薪酬。大多数情况下,都是选择离开。另一方面,企业老总何尝不了解需要调整薪酬情况,为什么没有调整?装呗!(说得可能有些过,哈哈)。怪圈基本不能打破吧。企业老总无非喜欢两种,外来和尚,本地和尚。如果老总喜欢本地和尚,就不会出现C君情况。(哈哈,乱说一通了)。另外一方面说,如果一个人离开企业,还能获得在原企业薪资水平,甚至超过原企业薪资水平,说明自身竞争力挺好!那就大胆的往前走吧~哈哈!!!
本帖最后由 lucy010 于 2011-8-8 16:37 编辑
本帖最后由 lucy010 于 2011-8-8 16:38 编辑
作者: toby200000 时间: 2011-8-5 11:15
案例中的问题在于如何留住关键人才。从案例表述来看,C的去留严重影响了企业的发展、工作,现在很多公司的薪酬制定过程中,已经有相关制度 、规则中明确规定会向关键人才、关键岗位倾斜,那么在制定薪酬预算过程中,可否可以考虑这方面的因素呢?
现在大部分的企业已经在使用宽带式的薪酬制度了,目的就在于拉开优秀人员和普通人员的所得差距,对于C这样的员工,在结合关键人才登相关方针后,是否可以考虑提高其提升幅呢??
换个角度去考虑,其实我认为直接通过晋升到相应的岗位去调整薪酬更为有效,体现了对员工工作的肯定,同时也满足了员工薪酬方面的要求。
作者: 难得糊涂cq 时间: 2011-8-5 11:25
已经低于这么多,居然干了五年,市场行情在变,如果要想留人,要嘛奖金多给点,要嘛职业发展能得到满足!
作者: 乌日娜 时间: 2011-8-5 11:26
薪酬的岗位价值评估非常重要!
作者: lindatangwh 时间: 2011-8-5 11:33
赞同山风老师的观点,真是精彩,个人也认为这个是外部竞争性出来问题,要做出怪圈就得做好外部的竞争性
作者: leizaiqiang 时间: 2011-8-5 11:40
参考外部劳动力市场价格,适时调整薪酬战略,制定合理的薪酬体系。在薪酬确实无法调整时,从福利方面入手提高员工归属感。
作者: manmanaimu 时间: 2011-8-5 11:55
作者: 芋儿 时间: 2011-8-5 12:25
这个公司的老板对同行业的人员薪酬几乎是没有概念,很难要求他真正做到挽留住C。
作者: wh343766761 时间: 2011-8-5 12:29
我觉得,不一定要加20%,可以先加一点,然后逐渐过渡嘛。
在过渡期做足调查。。这是我的想法哈。。
作者: csm8099 时间: 2011-8-5 12:54
回复 32楼 lucy010 的帖子
怎么不发表意见?
作者: 危机宝宝 时间: 2011-8-5 13:03
在本案中A老板犯了一个错误就是只顾内部薪酬的平衡,没有兼顾外部的相对薪酬平衡
作者: hele_lv 时间: 2011-8-5 13:04
回复 1楼 常诚 的帖子
这也是我们企业面临的难题,今年已经有两位老员工因此而离职了,如果解决不好,可能还会有更多人离职
作者: hele_lv 时间: 2011-8-5 13:08
回复 1楼 常诚 的帖子
这也是我们企业面临的难题,今年已经有两位老员工因此而离职了,如果解决不好,可能还会有更多人离职
作者: hejinqian 时间: 2011-8-5 13:15
可惜呀 老板们都是这样的 能省则省
作者: 雪吹西门 时间: 2011-8-5 13:33
这个案例反应的问题:
第一是薪酬系统在调整时缺乏对外部公平性的关注;
第二是激励系统尤其是核心员工的持续激励系统构建缺失或构建失败;
第三是企业缺乏对现代化付薪理念,尤其是4P薪酬系统所倡导的以“能力”、“职位”、“业绩”、“市场”等作为付薪思路没有进行深入的研究和应用;
第五是企业长官意志严重,其实该员已经在调薪会议中表达了部分意见,但没有引起老板的重视!他强调内部公平性,其实也是在间接的强调自己的工作业绩应该得到更好的回报。
其他的,各位师兄说的很透彻了,大家一起学习吧。
作者: 萧然1983 时间: 2011-8-5 13:47
我们企业中是否有一些被遗忘的员工 ,他们在公司工作时间久, 技能好, 稳定性好, 可是薪资确一直没变化过 ,甚至低于新招的人员, 包括应届的毕业学生 。其实不是人事部门不清楚问题的存在,而是不敢向领导提出,因为加薪对于老板来说都是个敏感的问题。
作者: hr163mail 时间: 2011-8-5 13:56
回复 8楼 yanyan.hi 的帖子
呵呵,你走人的概率小于50%。
作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-5 14:03
只能说市场的走势是上升趋势
作者: 偷心小白 时间: 2011-8-5 14:05
谈一谈自己关于加薪方面的一点体会吧:
1. 决定给,提前给。主动的加薪效果远远好于等员工提出来再给,超前满足,超前激励(超前意识);
2. 一旦加,就多加。在自己可承受的范围以内,稍多提升一些,往往你超出了员工的期望,员工的回报也会超出你的期望(溢出效应);
3. 感情虽好,不能贪心。这主要是针对老板来讲,如今有很多老板喜欢打感情牌,画大饼,在创业初期或者一次两次,往往屡有奇效,但是久而久之,还不兑现,不管你企业效益好不好,老板挣不挣钱,都会让员工心生反感。一线员工自不用说,指望着这点工资养家糊口呢,直接拍屁股走人了;长此以往,中层核心也看不到奔头,也就另谋高就了。所以老板也应该学会分享,要双赢。
公司确实少了谁都照样转,但是你看看这个案例,何必呢?
作者: applefor 时间: 2011-8-5 14:06
我们企业目前也存在此类问题。
作者: qiuzelin 时间: 2011-8-5 14:08
薪酬体系的不同步性。要很好把握内部公平与外部的话,其实相对一个企业是很重要的。
作者: 枫行 时间: 2011-8-5 14:39
内外公平应该兼顾,况且C的能力大家是有目共睹的,给他加薪估计也不会有太多的阻力。
公司的薪酬文化应该跟绩效挂钩,这样大家都可以理解,有能力的就多得。
作者: zhang.jun 时间: 2011-8-5 14:50
高级管理人员不光是薪资这一块,可以考虑股权激励
作者: lyh2321 时间: 2011-8-5 15:02
个人觉得高层的这类激励方式应该有多种,可以年底分红,或是分股,额外奖金
作者: 13526786299 时间: 2011-8-5 15:30
说到调薪,从来都认为:无非就是在割老板的肉,就看我们是一刀一刀的来,还是大刀下,问题是你说的这种现象一直存在,并且也认为会继续存在,直到有一天,那个要求加薪的跑到别的地方直接要了高薪,成为了新员工
作者: yanyan.hi 时间: 2011-8-5 15:43
回复 48楼 hr163mail 的帖子
为什么这么说,我打算回老家啊,找个人嫁了。。哈哈,肯定100%走的。
作者: anjingdeying 时间: 2011-8-5 15:54
过来学习的
作者: 桃子小灵光 时间: 2011-8-5 15:59
学习,人事的每个模块看起来都很有学问啊。。
作者: billy.liang 时间: 2011-8-5 16:20
本人拙见,案例反映目前国内成长型企业的普遍现象。
老板吗!都是不喜欢人家跟他谈价钱的!觉得没面子还是别的原因不清楚。
某位高人说过一句话:多做自己不喜欢的事情,往往是对自己有着莫大的好处的。
在此将此话送给老板们,多听听下属的话!没坏处的!
作者: crystalme 时间: 2011-8-5 16:26
这种现象还挺多的,新员工比老员工的薪资高,大家分析的都很有道理,学习了。
作者: hr163mail 时间: 2011-8-5 16:29
回复 57楼 yanyan.hi 的帖子
通常对待遇不满的人,除了在11月,12月觉得刚开始觉得不满意。否则,像这上半年,才8月份,肯定会立即走人。 能拖到来年的,也就能再拖一年,周而复始,走人的可能极低。
可是,你竟然是为了嫁人。呵呵。那就不是一个情况啦。
作者: yanyan.hi 时间: 2011-8-5 16:41
回复 62楼 hr163mail 的帖子
是因为还发生了其他的事情,最近工资又变相的减少了。
作者: 弯弯的船sl 时间: 2011-8-5 16:46
薪酬管理是一门艺术啊!要做好真的不容易
作者: 雯筠 时间: 2011-8-5 17:03
薪酬需要动态调整,调整时要综合考虑当前国家政策、行业、区域市场薪酬水平和竞争对手关键岗位的薪酬水平,结合企业实际进行调整。
尽量做到内部相对公平、核心及稀缺岗位对外具有竞争性。
作者: 最爱天齐 时间: 2011-8-5 17:33
我们这边也是,一弄就是普调,实质上就是没调。我还想提一下问题,大家认为工龄在薪酬调整中应该怎样考量,我们这边有这种工作五、六年的后勤人员,老总一说就是工作时间这么长了,但是说实话工作量不大,而且表现真的不是特别突出,但每次老总都会额外给这样的老员工多加一点,理由就是“老员工”,就因为这个,有一些工作量大、表现也很抢眼的新员工流失了。因为差距太大,如果说这样的老员工跟他们有一点差距,心理是会平衡的,但是差距太大往往就接受不了。我去汇报给老总,老总就说连冷板凳都不能做的人,不能坚持的人走了也就走了,不用留。但我觉得这种人才流失是不必要的。
作者: 威哥1号 时间: 2011-8-5 17:33
虽说公司都有自己的既定的薪酬策略。但是特殊情况可以特殊对待嘛。比如每年可以评选一次对公司的发展有突出贡献的人,这样的人既享受公司每年的薪资普调政策,又可以额外的晋升职位或者加工资。我们公司就是目前采取这样的策略。能力强的表现好的,当然要比别人拿的多嘛,多劳多得。这样我以为是在保证了薪资政策内部公平性的前提下,又使得公司核心人才得以保证,不至于流失的一个方法
作者: 无量子 时间: 2011-8-5 20:00
这是个很好的案例!
作者: 糖糖2003 时间: 2011-8-5 20:28
案例中当A老板遭遇到C提出加薪要求20%时,个人觉得A老板首先应该稳住C,而不是一口回绝;其次,在确保内部公平性的同时,考虑整个行业的薪酬水平;再次,在综合考虑各方面因素后,他应该采取一种合适的方式,既满足C的要求,又照顾公司内部其他管理层的感受,如采取额外福利的方式等。总而言之,员工主动提出加薪要求,对于企业而言,并不是洪水猛兽,妥善地应对才是最佳的选择。否则,像案例中那样,出现核心员工离职,再花费更高成本请来不合适企业的员工的情况将必然还会发生。
作者: 涓涓0561 时间: 2011-8-5 21:05
薪资公平包括外部公平、内部公平和过程公平。如果A公司在同地域同行业中的薪酬已经相差很大了,相信会有很多的C员工前仆后继的,这时候再谈统一调薪幅度显得没有意义了,A公司应该关注的重点不应该是这个问题……
作者: ltl3525 时间: 2011-8-5 22:42
很应急的帖子,谢谢了。我现在就面临着这样的问题,给某些关键人才根据市场给予特殊调薪,结果被老总打回来了。真是郁闷。
面对C\D的情况,我们身为HR在批判这件案例总的种种不是的时候,是不是该想想其他的?
如,如何主动为某些关键人才提薪,且如何说服老板呢?
作者: 加油!2011 时间: 2011-8-6 11:46
学子中……
作者: 叶帆英 时间: 2011-8-6 14:18
可怜的A老板!事实上针对薪酬管理制度,不能全公司就一套制度的,象一些高管人员可以年薪制,占一定比例于年终核发。这年终核发的就较有一定灵活性,老板可以再要据个人的能力与表现适当加给。另外,就是在绩效考核上面可以调整,或职务工资或其它补贴上面是可以做的。只要是老板认可同意调整这都是可以做的。另外,象这种高管人员要求加薪、离职,都应当由最高人力资源管一者进行谈判,进行市场调查、分析该员的实际情况,对公司的价值与威胁,然后做成书面报告跟老板讲清楚,让老板知道对其是否留下,调薪的必要性。只有这样去做才不会让老板下不了台,也都有退后一步商量的余地,因此,人力资源管理者的协调作用是很关键的。本身平时应该要对整体人员素质分析,对每一个人的贡献要非常清楚,平时不都有做绩效考核吗,这也是调薪、晋升、异动的调整依据。
作者: jinhui84 时间: 2011-8-6 23:33
这个案例让我想到,小三的待遇比原配的好。
作者: jinhui84 时间: 2011-8-6 23:40
做了几年的HR,也碰到过了这种事情。以前的操作方法是,针对相同岗位,新进人员在试用期的工资会略低于本岗位原有人员,转正后调整相同水平。
楼上很多前辈都有提到过,对于老员工,每年会有一次加薪的机会,针对这次加薪,HR要好好把握,首先要评估哪些岗位是重点加薪对象,其次了解本公司在同行或者本区域的工资水平处于什么位置,再次要根据绩效来评估需要调薪的岗位上现有人员的全年工作绩效。综合外部市场行情、公司经营利润、来年组织机构设置、员工工作绩效来确定调薪比例和调薪范围。
作者: 倪仕水 时间: 2011-8-7 23:21
如果仅仅就案例而言,无疑问题主要出在A老板身上。五年前高薪引进的一个优秀人才,能力和业绩都不错(实践结果证明,并且得到了广泛认可),那么,在这五年之中,即使暂时不能加薪(起薪是公司最高的),至少也应该让C感觉到“外托君臣之义,内接骨肉之恩”(周瑜谈自己与孙权的关系)的深厚情谊。而不是对此感到惊讶。退一万步而言,如果出于公司薪酬内部公平考虑,不便对C破例,但A是老板啊!大不了把自己的收益(除了薪酬,还有利润分红啊)通过某种合适的方式给C不就行了吗?再说了,为什么就不能给这么一个优秀人才更高的职位呢?(提供加薪的理由,职位有时候因人而设也不是不可以啊!管理也是权变的嘛!)A老板不像一个老板,倒像一个没有最终决策权的HR经理!
从案例所展示的普遍性(内部培养的优秀人才薪酬低于外部市场,但比引进人才好用。虽然C最初也是引进的,但现在算是内部人才了)来讲,这确实是一个难题。我个人的看法是:人才引进主要是针对高端人才和特殊人才(这种人才由于稀缺性和岗位特殊性,往往没有参照对象,薪酬高也不至于影响整个薪酬体系),一般管理岗位和一般技术岗位慎用外部人才(至少薪酬特殊性要慎重)。一般管理岗位和一般技术岗位,要重视AB角培养和内部后备人才培养,形成人才梯队。这既有利于激励普通员工和中基层骨干,又为关键岗位人才流失做好了储备。与此同时,要高度重视企业文化建设和工作氛围改善,为员工创造一个愉快的工作环境和良好的人际环境,使之舍不得离开这个团体(比如尽量帮助解决户口、办理工作居住证、解决员工工作和生活中的实际困难等等)。当然,必要的薪酬市场调查也是不可缺少的。如果整体薪酬水平与市场差别太大,再怎么好的挽留措施都会失效。
至于用“公司内部公平性与外部竞争力的平衡”等等来解决这个普遍问题,都是理论上很美好,实践中很困难的事情。有多少公司能够真正做到内部公平性与外部竞争力都很不错啊?衡量标准又是什么啊?要知道,作为企业一把手,必须考虑成本的!没有整体成本上的优势,企业存活都是问题,谈何发展?哪还有心思来考虑薪酬的先进性!
作者: 倪仕水 时间: 2011-8-7 23:23
退一万步而言,如果出于公司薪酬内部公平考虑,不便对C破例,但A是老板啊!大不了把自己的收益(除了薪酬,还有利润分红啊)通过某种合适的方式给C一些不就行了吗?
作者: flywong 时间: 2011-8-8 10:36
我公司老板一年前提出因为物价上涨原因需要调整员工的薪金,结果又做市场调查,又内部讨论的做了一大堆功夫后,终于于一年后出台的调薪方案,结果是全体员工上调5%!
作者: ashleyfuqi99 时间: 2011-8-8 13:21
学习学习了
作者: CHO在线 时间: 2011-8-8 13:50
内部公平性可能短期内较外部竞争性重要,但是,毫无疑问对于C这样的运营人才,应该属于高管范围,弹性薪酬是不是更合理?给个期权就是了,参与年度分红
作者: linda莉莉 时间: 2011-8-8 14:42
这样的问题在很多企业都存在,尤其是民营企业。
同意楼上的意见,薪酬包括内部的公平、外部的竞争力和过程的公平,但没有绝对的公平,另外不知企业5%的薪酬提高是怎么来的,是薪酬的普调吗,如果是普调的话哪只是针对物价上涨等因素做的薪酬调整,不具有激励性,对于特别贡献及业绩突出者不应该只在此范畴内调整,另外薪酬调整时还应做市场薪酬的调研,了解企业薪酬的分位点,这样对于一些特殊岗位和骨干员工就会有所侧重调整,薪酬的调整也会有所依据,尤其对一些关键岗位更应如此,我们公司也有如上案例,当然,离开的人的影响没有如上企业哪么大,但新来的人的薪酬确实对原岗位人的薪酬提高了很多,这对个人和公司某一阶段来讲是坏事,但未必全部都是坏事,只有有了切事的教训,老总才会感到每个岗位的切身价值,才会对后来的事有感触,类似的事如果只是人力资源部的建议或是当事人提,老板未必有感觉,这就是成长中的代价
作者: carrierain 时间: 2011-8-8 15:27
期待更多分享
作者: carrierain 时间: 2011-8-8 15:33
回复 2楼 强强子 的帖子
比较赞同你的观点
作者: carrierain 时间: 2011-8-8 15:35
回复 4楼 yolanda_lu 的帖子
与离职员工保持好关系 这个确实很重要
作者: BonnieJiang 时间: 2011-8-8 18:42
真正学习了。都不敢乱发言,呵呵
作者: calling 时间: 2011-8-9 08:11
可能是当时这位同事语气过于硬,老板出于本能的反驳。
作者: liz1978 时间: 2011-8-9 10:38
同意山风老师的
作者: 绮真 时间: 2011-8-9 11:12
奇怪的事情是,在他们公司召开薪酬会议之前,该公司的HR没有进行市场调查,将外部环境和内部环境的相关资料数据交给A老板以供决策吗?是怎么定下来的5%的?而且A老板最不该的是在C员工提出加薪这样这样攸关个人利益的问题时,进行反驳和评理,虽然他用C私底下和他的交流以及表现来做证据,振振有词地说得也有一定的道理,但是这样的沟通很失败,在员工个人利益的问题上,应该留一个私下考虑和调研的缓冲余地。
作者: wy336700560609 时间: 2011-8-9 11:49
分析行业,分析外部市场,吸收了。。。感谢各位大侠。
作者: 一介隐者 时间: 2011-8-9 14:14
很多老板,都不了解市场的行情以及某一岗位人员在市场上面的定位,还有一些,喜欢空降兵多过自己培养的人才。
直到事情发生了,才后悔莫及。
作者: yang_robin 时间: 2011-8-9 14:20
绩效考核上的问题吧! 其实对C 不是很公平
作者: rose_8210 时间: 2011-8-9 14:21
薪酬,永远是“心愁”
看了很多的案例,以及很多公司,不管是世界级知名企业,还是刚开始的小公司,薪酬中的问题永远也解决不了,此起彼伏,春风吹又生!
作者: Jane0805 时间: 2011-8-9 17:30
真是都一样的痛啊。我也经常被一些部门领导围攻,新人进来做不了什么事,工资还比老员工高一大截,搞得管理一头包。
我在公司述职的时候,谈到此类问题的解决方法是:每年一次的薪酬调查,结合评定级等工作,把薪酬制度每年刷新一次才有可能改变目前被动的局面。
光谈比例没有用,起薪点低了根本解决不了问题,只有随行就市了。
作者: hxf731 时间: 2011-8-9 20:00
薪酬要有内部公平性和外部的竞争性,公司老板只考虑了内部的公司性而没有注意外部的竞争性,致使优秀的员工流失了.其实:老总如果担心赶回提薪20%会影响到同样工作质量很的管理人员,可以考虑股权激励 年底奖金和分红的形式给员工适当的奖励
作者: 巫桃生 时间: 2011-8-9 20:46
首先,C未加过薪,而外部的物价在这几年的变化却是很快的。
若是老板提前先观察了外部市场的价格,就会很容易接受C的要求。
最初的固守公司的政策,而忽略了外部条件。
作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-10 10:05
首先,薪酬的市场调查工作没作到位,后知后觉的太离谱了点,市场都是现在工资的两倍了,居然老板还蒙在鼓里,信息时代,居然对薪酬的外部信息如此的滞后,如此企业,如此老板,实在值得反思。
其次,内部公平性固然重要,外部的竞争力也同样重要,在考虑薪酬调整时,需要同时考虑两者。做到平衡。
最后,公司的薪酬策略极不明朗,对于C这样的核心骨干人才,居然是如此的草率,最后造成苦果职能独自品尝。
作者: zyclarence 时间: 2011-8-10 12:41
看到这个话题,已经是这个帖子贴出来很久了,看到了很多高手的方法了,学习了。不过也i想说说自己的看法(可能之前已经有人说过了哈)
C出现的怪圈其实是公司的薪酬方案出现了问题,对外已经没有竞争力,对内已经有失公平了;
作者: 常诚 时间: 2011-8-10 22:22
总结:
考虑到论坛面对受众是HR会员们,目前大家在实际中的位置可能处于中低职位,那么,站在HR立场和角度,将这个案例仅仅从“如何处理加薪”角度来分析,以期能符合受众的需要
(至于如何站在老板或者高管立场来处理,山风老师5楼、叶帆英72楼、倪总75-76楼以及hxf731在93楼人已经给出了答案。再次,非常感谢!)
1、处理员工加薪步骤
员工提出加薪后,要不要满足其要求,或者如何给员工加薪,一般可以采取以下步骤。
首先,告诉员工公司的薪酬制度以及加薪流程,不直接拒绝员工的要求,也不立即答应员工的要求,为管理层和决策层赢得一定的反应时间。当然,也不能完全采取拖的形式处理这个问题,否则将会激起更加直接的矛盾。应该给予员工具体的期限,无论结果如何,在最后期限内,一定要给予员工准确的答复,否则企业将失去一位老员工,或者收获一位身在曹营心在汉的员工。
其次,直线经理或人力资源管理者必须第一时间将这个问题向有加薪决策权的领导汇报,汇报的同时应该提供该员工的绩效考评结果等其他可供薪酬决策的资料,以及自身对于该员工加薪要求的明确意见,并不单单是将问题上交到决策层。
再次,当决策层的意见过于保守或者过于慷慨时,直线经理或人力资源管理者应该提出自己的看法,将满足员工加薪要求或者拒绝其要求的利弊条分缕析地向领导反馈,当满足员工要求或拒绝员工要求,将会对自身管理工作带来负面影响时,一定要提前想好应对策略,尽量减少负面影响。
最后,无论是否满足员工要求,都要同员工开诚布公地进行沟通,满足了员工的要求,要让员工明白满足其要求的原因,并对其工作绩效提出更高要求,期待员工更优异的表现;如果拒绝员工要求,要明确告诉员工不满足其要求的原因,以及企业遭遇的困难,希望员工多一些理解,继续全心全意为企业服务,虽然拒绝后员工留下来的概率很低。
2、分析员工要求调整薪酬的需求
一般来说,员工主动提出申请加薪的理由,虽然名目五花八门,但总体看来,多数属于下述几种情况:
一是认为自己兢兢业业工作,没有功劳,也有苦劳;没有苦劳,也有辛劳。这种情况多发生于中低基层群体,他们以工作的“劳”作为加薪理由,不管是功劳还是苦劳,都让HR不好应对。毕竟,一年下来,敢于提出加薪的多是些功劳上“理直气壮”的员工。
二是薪酬长时间没有调整。这类情况常见于中低层管理人员,他们在工作一段时间后,通过把自己的薪酬对内、对外做了对比后,心里产生一些不公平感,要求获得一定的加薪来弥补。
三是竞争对手均已调薪。这类情况多见于中层管理人员,他们素质相对较高,对薪酬公平感的追求也较强,一旦发现竞争对手已经普调薪酬水平,而自己所在公司毫无动静,那自己的薪酬水平相对市场而言实质已经下降,就会提出加薪要求。
四是CPI指数的影响。特别是近年来,CPI上涨幅度速较快,白领员工感受到的生活压力越来越大,就会提出加薪要求。这种受经济压力影响的加薪,尤其要重视,一旦处理不慎,员工很容易跳槽换东家。
3、处理加薪要求的技巧
面对员工提出的加薪请求,HR管理者如何应对?
员工关系专家告诫:“员工向公司提出任何一种关系到自身利益的要约时,如果公司忽略对这个要约的反馈,将会承受有可能失去这个员工的风险。”
因此,员工加薪请求不管最终是否批准,人力资源主管或直线上司都应就加薪申请反馈给员工并与员工充分沟通。
首先,面对提出这一要求的员工,无论最终结果如何,都要与其充分沟通,给予心理安慰,化解员工心理压力。在案例中,C提出涨薪要求时,存在一定的情绪波动,甚至已经做好不加薪就辞职的心理准备,这必定对正常工作开展带来影响。这种负面情绪在当时不被管理者察觉并加以安抚、引导,很容易造成员工心灰意冷之下断然选择离开的冲动。
其次,如果加薪请求未获得批准,首先要肯定员工加薪请求中部分客观内容,再向员工说明他在哪些方面还需要努力,强调公司在此方面给予加薪的条件,同时解释清楚公司做出这一决定的原因,并从够立足于员工的发展角度出发,向员工提出职业发展建议,弱化或转移员工对薪酬的聚焦点。
加薪是每一个员工无可厚非的期望。当HR面对员工的加薪请求时,从情理上要认识到这些请求是属于员工正常的行为,切忌简单化操作,直接口头拒绝;同时需要更深入一层:无论员工的加薪请求最终是否能得到批准,HR都要把处理这次加薪请求当作与员工有效沟通的一次机会,以促进员工的整体满意度。
本案例中,A拒绝C的涨薪要求主要是从保证公司的内部公平角度出发,因此尽管他非常欣赏C的才华和能力,但仍不愿意打破惯例,最终导致C离开。其失误在于虽然他意识到加薪要注意公平性,但却没有深究员工理直气壮地提出加薪请求的原因,也没有注意到员工的合理需求没有得到满足时需要做更充分的沟通反馈。
作为企业老板A即或有正当的理由拒绝C的要求,也必须注意沟通技巧,确保能够在没满足员工需求的同时,注意保护员工的心态,不致发生极端事件。
4、查找问题根源
最后,A需要反省为何会发生这种令人困惑的结局,实际上他需要全面检讨企业的薪酬体系,尤其是薪酬体系设计时是否符合公平性原则。
企业薪酬体系的设计需要考虑公平性原则才能留住核心人才。薪酬的公平包括三个层次,即分配公平、过程公平和机会公平。机会公平是最高层次的公平,其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响;过程公平是薪酬设计的立足点,过程公平要求薪酬设计能够保证制度得到切实有效执行,并确保制度的权威性和严肃性;分配公平包括三个层面:自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉,内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题,因为只有实现内部公平和外部公平,才会导致员工满意。
案例中,A的担心在于单独给C开出超过集体调薪幅度的加薪幅度,公司内部会出现不利于组织气氛的闲言碎语。从这个细节可以看出,该公司在设计企业薪酬以及此次集体调整薪酬方案时,忽略了薪酬的过程公平原则。因此,应该通过市场薪酬调查、外部竞争性等因素的综合考虑,向员工公开调薪幅度以及理据,而不是采取趋向于平均主义的选择。
通过向员工强调过程公平,从而确保分配公平可以实现,当然,要实现机会公平,则需要对企业的整个薪酬体系进行调整,结合企业自身经营水平,确保整体薪酬水平在市场上具备竞争力,能为员工提供机会公平的感受。
作者: 只吃鱼的猫 时间: 2011-8-10 22:27
现在公司,好多都面临这样的问题丫。新的员工,比原来老员工的薪资高好多,但同样的,公司的发展,离不开新员工的进入,要不公司就是一潭死水。
作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-8-10 22:56
确实,企业需要及时的了解社会薪酬,尤其是发现内部人员心态或流动异常的时候,需要警觉,实际上,人事部门应该主动的去做这个事情。
同时,企业薪水的调整确实需要关注内部平衡的问题,因为人都是不患寡而患不均的,对于内部来说,薪水的调整很重要的部分是依据人力成本角度来考虑的,对于外部人员来说呢,薪水确定是依据社会竞争力角度来考虑的,这是矛盾的主要来源。
那么案例来说,我个人以为技巧、流程都需要,但是都不能解决根本性问题。换句话说,如果企业目前的薪资水平确实在社会上缺乏竞争力,而也没有能力或意愿进行改善调整,对于一些优秀的有加薪需求的人员来说,你只能让他们成为特殊人员,即让他们的薪水超出你的薪酬体系(当然有可能通过精神或关系能阶段性的减少薪水调整数值,但实际上无法长久),或者只能让他们离开。
因此,我们是否能从其它的途径来解决这些问题,比如人才梯队建设,这个人很重要也很能干,但是公司目前的能力留不住,还好在他下面我还培养了2、3个能力虽然稍微差一些,但是也好不错且有培养潜质的人员,他走了,就可以从中提拔一人接替,那么被提拔的人的薪水的要求一般来说不会很高,而且又有职业发展的机会,会比较稳定。我想这是一种更加实际可操作的方式。最怕的是企业既没有社会薪水竞争力的实力,又没有内部的人才梯队,那么这确实会是一个看上去无解的问题。
作者: mystruggle 时间: 2011-8-10 23:10
内部公平重要,但外部公平更重要,不要因为低薪而失去人才,人才尤其是核心人才是企业的核心竞争力的源泉和根本,在关键人才或者说核心人才管理方面企业存在着欠缺,另外除了薪酬也没有良好的职业上升通道提供给员工
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