中人网

标题: 【已总结见50楼】生机不盎然的企业留不住人，咋搞？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-8-6 13:31
标题: 【已总结见50楼】生机不盎然的企业留不住人，咋搞？

“在路上”提供的案例：

一家民营制造业经营了12年，现才只有200员工不到的规模。近一年现状：90%人数无工作动力，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令，指令结果好坏即在执行过程中明确，也不会有人向领导提出；做事效率越高，做的越多，挨批就越多；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；很多指令（特别行政指令）朝令夕改；无任何有效激励措施。产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生。这是现状不足处，但企业也有优势：如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，联想，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。

为适应市场需求，企业也曾招用高层空降兵，最长时间生存8个月，最短时间3天，本年度6月份，因“行为管理学”效应，随着一空降高层人的被迫离职，所管辖的职能部门特别难招到的岗位人员也随即被迫离职，而被迫离职的岗位都是通过正常程序招聘进来的，几个必须岗位曾用3个月时间才招聘到位，现在，随着行为管理效应而解雇，所以，现在为了填补这些个岗位空缺又得重新招人，但难度很大，因为针对专业性太强，不好招聘，这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。

（感谢线下群的“在路上”提供精彩案例！）

请大家根据以上情况分析该厂存在问题有哪些？

假如你这个企业的人力资源主管，你将如何去改变现状？

已总结，见50楼。
（说明：第一次以会员的见解作为总结，可能总结中有些观点不认可或者有其他想法，但是，这也是论坛的一种尝试，目的是想吸引更多人参与进来，请大家理解！谢谢！）
本帖最后由常诚于 2011-9-2 12:25 编辑

作者: csm8099 时间: 2011-8-6 13:36
个人的意见：这家公司从打开一些著名企业的大门，说明高层还是比较精干的，有敏锐的市场信息捕捉力和市场开拓能力。这是一个优势。另外，这家公司的发展也主要得益于其市场的需求。能生存下来，是第一步。同时也看到了管理的问题是很多的。领导都还是比较强势的，管理方式上还是以传统的泰罗式管理方式为长，专制主义比较浓厚，这些由于企业规模小，领导的精力、知识、经验等还能应付目前的管理。而这些也导致了管理陷入了一个怪圈：人治大于法治（文件是写在纸上，挂在墙上，放在抽屉里），员工的积极性和主动性没有充分发挥，人文建设方面显得不足了。
这些现象在企业是很常见，解决起来也是比较头疼的。做多做少都一样，多做多错多批，也就是说表扬少批评多，从而导致员工的积极性也没有，结果是都在混。
如何来解决这个问题：根源在于领导。领导团队首先要意识到这些看不见的问题。要充分重视沟通和宣贯。在和客户打成一片的同时也要注意和内部部门的沟通，信息的共享很重要。信息的不对称，会让员工感觉到自己是外人。为此不时地和公司里的一些关键岗位、技术能力、销售精英以及员工代表等进行接触，通过非正式组织的影响把公司的一些意图、发展战略、企业文化等传递出去，同时通过会议等正式渠道让员工有建议的机会，有好的意见什么的立即奖励。建议把公司高层送出去培训，尤其是团队建设、战略管理、沟通方面的培训。
二是要重视企业战略的规划和组织架构的调整。显然公司里没有成文的规划，而是脚踩西瓜皮走到那算那。这会让员工看不到公司的发展。这一步一定要提上日程。战略决定组织架构，同时结合目前的情况，要把一些管理问题摆上桌面来说了。可以成立战略、运营和HR三审计岗位，让第三只眼睛去改善那些工作效率及用人等问题。另外可以邀请外部专家组成“战略与技术委员会”，请专家们在关键问题上扮演李世民身边的那个魏征的角色。
三是进行岗位分析，做好人力资源规划，建立绩效评估和奖罚机制，不能让多干活干重活或是脏活的人吃亏。这里尤其要把制度的执行力和公平性纳入各级管理层的考核，建议执法违规的一票否决制，其实领导的导向作用是很重要的，他的一言一行，都会让员工对其产生某些猜测。所以营造一个相对公平、公正的环境是关键，对于制度要进行一次梳理了，适合的留下，不适合的废止，然后坚决地宣贯并监督执行，杀一警百。要注重分析人力状况，包括内部存量人力资本的激活，外部增量资本的开发。目前主要的侧重点是摸清家底，逐步去完善以招聘为中心，附以培训、职业生涯规划、绩效考核、继任计划和奖罚措施的人力资源管理体系，通过培训和会议等向员工发出一些信号，将要通过对员工的创造价值的评估来改变一些认识上的误区。
四是要救火，解决目前空降兵及关键员工的流失和岗位填补问题，能过离职座谈等了解离职原因，对可能留下的建议挽留，如果多化一点钱能留下或是提升他们，那就先化点钱留人或是提升他们。与此同时与相关的猎头进行接洽。不成熟的想法。欢迎大家拍砖。

作者: 温州小兵哥 时间: 2011-8-6 13:39
这真的是一个棘手的问题了。好像跟我们单位有几分相识之处。
只是我们的工资比例比市场略高10%左右的，离职倒是没有。

作者: 宠着小猪 时间: 2011-8-6 13:39
七喜是可乐？？行为管理学效应谁能跟我说明下是怎么回事？？
昨天刚看到一本《执行力》的书，作者在前言里说一个成功的企业30%靠运气，30%靠策略，40%靠执行！这家企业能有众多的知名客户，可以说运气是很好的，但是缺少的也正是剩下的70%。
本帖最后由宠着小猪于 2011-8-6 13:45 编辑

作者: 叶帆英 时间: 2011-8-6 14:03
这种现象在诸多企业均有存在。个人认为一个企业的企业文化，管理模式及中层以上管理干部的综合素质至关重要，它直接影响整个企业人员稳定，生产产量、产品质量、销售经营的运作。因此，重新整合现有资源，搭建合理的制度，塑造良好的企业文化氛围是最关键的，首先要有留人机制，让人才感到安全感。招人重要留人更为重要。其次是绩效考核的推动，促凌晨优胜劣汰的竞争趋势，也促进整个管理团队的生机，才能推动整个企业的管理向科学化发展。

作者: topjack 时间: 2011-8-6 14:14
可以说出了我的心声！！存在问题1：激励措施不当，没有一个合理的薪酬方案； 2：行政执行力度低，不是说一做一； 3：工资不透明化工资发放不合理 4：能和大品牌合作证明高层是有战略眼光，尽管产品现在频频出质量问题，依然能获得知名品牌合作，企业还是有发展前景的。改变现状措施一：从新做一份合理薪酬体系，和绩效考核，对于工资问题，对于行政决策该怎样就是怎样，凡是以身试法的，都要根据制度走；加强公司文化建设。对于招聘方面必须要有一个严谨方案，对于急招人员务必要落实到位，实施多种招聘手段。当然要改变现状都是要老总拍板大力支持才能顺利逐步改变的。

作者: daijianghong 时间: 2011-8-6 14:34
   （1）“做事效率越高，做的越多，挨批就越多；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生”说明该公司没有公正公平客观的评价机制和对应的惩罚机制，缺乏激励机制，领导评自己的感觉去判断。（2）90%人数无工作动力，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令“说明该公司员工缺乏主管能动性，当然这也和公司的激励政策和领导的管理风格有关领导过度强势。（3）没有一套稳定的管理机制，或者有管理机制但是没有很好的执行或者是没有用到实处。说明公司主要是人制，同时也说明了中层的管理能力不佳缺乏执行力。（4）”行为管理效应“说明该公司没有自己的核心文化核心价值观，员工没有形成和公司相关的稳定的价值观同时对公司抱有不信任感，个人意念容易受外部其它因素影响。当然内部的这种不公平胡乱的风气也是有一定责任的。
   针对以上种种情况，我觉得公司应该建立与公司战略岗位与个人相结合的绩效考核体系。比较简单可行在中国企业用的也比较多的就是实行目标管理。把现在的状况细化分析和高层充分沟通，改变高层意念，让其适当的明主一些，多听取下面的意见。同时需要构建一套稳定的制度。中层是联系上下级之间的纽带，制度的执行或者变革的成功，中层的管理能力和执行了很重要，所以应该加强中层管理能力和执行力的培养。其次也应该加强企业文化建设，形成企业及员工的核心价值观。当然，所有的工作要以取得高层的支持为前提。

   偶是新手，这是个人的一些浅见，经验缺乏，自己目前也处于苦恼期。期待高手的答案。

本帖最后由 daijianghong 于 2011-8-6 14:47 编辑

作者: 鄂尔多斯每天 时间: 2011-8-6 15:18
管理环节缺失，执行力不足，有令不行，令行不止。很多企业的典范

作者: 威哥1号 时间: 2011-8-6 15:36
回复 4楼 宠着小猪 的帖子

作者: hejinqian 时间: 2011-8-6 15:42
说的跟我们公司很像，只是我们公司还不如呢

作者: 威哥1号 时间: 2011-8-6 15:47
常版得问题总是那么滴棘手啊，呵呵，不愧是实战型的。
个人感觉，该公司的老板好像对目前厂子存在的一些问题有点放手不管的感觉哈。如果老板不怎么重视的话，人力资源主管也不是那么容易解决的。因为制造型的企业最忌讳的就是人员不稳定，流动量大，文中所提到的产量跟人员不成正比，也差不多主要是人员不稳定造成的。造成人员不稳定的原因是什么？员工积极性不高，缺少好的激励性措施。
第一，涉及到人力资源方面的问题应该从绩效考核开刀，这个一定要得到BOSS的支持，让BOSS看到目前存在的一系列问题，长期下去对BOSS肯定是没有好处的。人力资源主管应该和BOSS一起按照工厂的一个发展战略拿出一套符合公司实际的绩效考核体系，本人没做够绩效考核，感觉也挺难入手的。
第二，看看公司的组织架构有没有问题，公司的组织架构应该随时变的，随时要符合市场需求的，高层的变动有些就是跟组织架构的变动有关系的。随时增加新的业务部门以及撤掉无关的业务部门，保证不养闲人。
第三，公司应该从上至下倡导一个积极上进的企业文化，虽然私营小企业几乎没企业文化可言，但是创始人老板的一言一行就代表着一个公司的主流文化，所以老板也应该从自身做起。以上个人愚见，欢迎交流。

作者: 威哥1号 时间: 2011-8-6 16:15
回复 9楼 威哥1号 的帖子

文中所提到的七喜应该是电脑品牌，HEDY，在广州开发区里头有一个制造基地，哈哈，也不晓得是不是那个

作者: love821030 时间: 2011-8-6 22:31
这样的企业在民企中很多相似点,大多数是老板一言堂,把企管z制度看成可随意修改的文件而已,更多的出现在执行力和企业中高领导中相互推卸责任"打太极".底层员工感觉不到企业的生机,都这样吧,本人现在企业都这样.更多的时候只能通过去改变老板的意识.几个人能成功呢?

作者: 坷垃 时间: 2011-8-6 22:37
   持续经营了12年、如此小规模企业能顺利开发成功很多中高端品牌客户，说明这是个很有优势的企业。
从案例的描述来看，这是一个典型的民营企业，或许很多民营企业的缺点它都具备了：管理不规范、制度不完善、操作不公平、员工工作积极性不高，显然带有粗放式管理的特色。
解决方法：1，完善管理制度，推行有激励性的工资制度及绩效管理制度
            2，由“人治”切实转为“法制”，用制度来公平公正的管人
            3，抵制消除不正之风，打造优秀的企业文化
            4，做好离职面谈，并使之切实服务与公司的完善

作者: jinhui84 时间: 2011-8-6 23:47
很赞同楼上的，目前公司持续经营了十二年，说明它的产品在市场上还是很有优势。目前随着企业发展壮大，需要从按指令做事改变成按制度、按流程去做事。这一点，需要高层领导身体力行去引导，去给下面的员工树立榜样。

作者: 糖糖2003 时间: 2011-8-7 00:11
要留住员工，有三个关键步骤：识别、培养、激励。这三个步骤是互相连贯的，如果任何一个节点断掉，都可能导致员工不满意，从而离开。

作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-7 03:08

本案例字数不多，包含的信息却不少，从三个方面发表一下浅见吧

一、该企业存在的问题：

1、最大问题是企业发展问题。缺乏一个中长期战略规划和切合实际、能诱发员工积极性和创造性的共同愿景！经营了12年，却才只有不足200人，这规模也太小了。华为发展12年，员工人数都达数万了……

2、知道“做正确事”，但不知道如何“正确做事”。企业规模这么小，却能够顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，联想，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。说明该企业的产品有一定的市场竞争力，路走对了，但产品质量问题频频发生，以及人事管理中产生那么多问题，说明“经营无方”。

3、没有形成有效激励。主要包括：一是缺乏归属感，所以流动快。二是缺乏愿景，所以大家都在混。三是干与不干一个样、干多干少一个样，干的人没有积极性。四是干的不如看的，干的人就只好“此处不留爷，自有留爷处”了……

4、绩效考评不科学。考评只是考“差”……典型的绩效没入门阶段！

5、缺乏人才培养机制，只依赖招聘导致人才无法满足生产经营需要。

6、产品质量控制不严。

主要问题就这些，其它的小问题就不多赘言了！

二、如何改进？

方法找到了，就要对症下药进行改进！但该公司的问题涉及管理的方方面面，非独HR一家能解决，需要各部门通力配合才能做到！

1、制定中长期战略规划，把企业做精做强做大。总体战略可考虑“加强型”战略，适当辅以“同心多元化”。

2、经营战略可以考虑“集中一点”，加“差异化”竞争战略。

3、完善组织结构，重点加强经营层的分工，建立CEO负责制。设2-3名副总，分别负责研发、生产、营销和综合管理（含人力资源、财务、行政、采购等），副总向CEO负责，CEO对副总有节制作用。通过明确分工，有序调度，建立一个“管理有方”的经营团队。

4、实施有效激励，措施主要包括：一是“愿景激励”。将中长期战略规划量化为阶段性愿景，给员工以“奔头”和“想头”。二是“股权激励”，有什么比股权这种金饭碗更能激励员工去卖命的？三是“期权激励”，有了期权，哪个员工舍得走呢？华为创业之时，就是采取这种“财散人聚”的“股权、期权”激励，才留住一大批创业老员工的。四是“归属激励”，通过高福利和优良的企业文化给员工营造一种“家”的感觉，增强员工的归属感。五是“成就激励”，对做得好的员工在晋升方面予以更多倾斜，或者直接开展职业生涯规划，以增强员工成就感。六是“竞争激励”，通过适当的“鲶鱼效应”来让员工真正的动起来。让“圆滑”的人坐不住。七是“即时奖励”，对干活的、活干得好的人，及时给予物质和精神的激励，远比一年一奖励来得有效。总之，有效激励是一个系统地话题，要结合多方面去考虑。对这家企业，个人感觉前面的七点很重要。

5、导入规范的绩效管理，同时强化考评的科学性。变“评差”为“评优、奖优”，通过科学考评、公正考评来保护干活员工的积极性。

6、注重后备梯队的人才培养。保证跳槽走了，能有“备胎”补上。同时，后备人才梯队的建设，也可以和职业生涯规划结合起来，给员工以“培训激励、事业激励”。培训与招聘相结合，还可以有效地应付人才流失而导致人才不足的窘境。

7、导入ISO9000质量认证、6西格玛或5S现场管理等手段，可以有效地提高产品质量。

8、对岗位重新“洗牌”，把不干活的人清除出公司。方法时在生产的淡季，对所有的员工进行解聘，重新“双向选择、竞聘上岗！”通过全员重新竞聘上岗，淘汰一批不合格人员……只有清除了“害群之马”，才能最终实现“万马奔腾”的局面……

以上浅见，不值一笑！欢迎拍砖！

本帖最后由一叶碧云于 2011-8-7 03:10 编辑

作者: 追忆风云 时间: 2011-8-7 12:36
目前的企业离职率非常高

作者: offshorehr 时间: 2011-8-7 17:53
看了家人们的回复我比较支持6楼和17楼的观点。我个人认为应该从薪酬和绩效出发进行调整。薪酬是每个人的都关心的，所以比较能调动大家参与改进的积极性，当然薪酬政策的调整杀伤力非常大，需要慎重。从案例中来看，大客户抓的很好，高管积极性很高，说明高管的薪酬和个人绩效都做的不错，需要加强一般职员的薪酬绩效管理和高管的团队绩效薪酬管理。

作者: lwobol 时间: 2011-8-7 20:33

任何问题都有其存在的原因，因此，我觉得当我们在思考怎么做的时候，应该先去尝试着去了解一下这个企业。

一、了解企业

案例的表述，可以让我们感觉到，这是一家典型的传统型劳动密集型的制造企业，正如很多的民营企业一样，维系企业生存和发展的动力，来源于企业高层的拉力，而这种拉力并没有得到员工的认同和支持，以至于形成了那种所谓得的“拉力型”企业：高管们辛辛苦苦的拉着车向前走，而员工们仅仅是跟着大车麻木的向前走着，部分员工不仅仅没有在高管的要求下主动或者被动的适时的推一把，反而躲在高管们看不见的地方坐在了大车上……

“拉力型”的企业缺乏深层次的变革与优化意识，高管们更愿意按照自己想当然的思路去尝试着推动一些东西，而在触及到企业的长期遗留的顽疾和一些触及到利益或者责任的时候，他们会试图含糊或者回避问题的解决，以至于让员工看不到高层前进的决心和动力，自然也就不会报以积极的态度去反馈了。

指令的朝令夕改，说明这个企业缺乏明确的发展规划思路，高管们经常会在现实利益和长远利益的取舍中进行着内心的挣扎和权衡，大多数的结果是，暂停或者推翻既定的着眼于长远的措施，使得企业的运营秩序回归于现状，以确保现实的利益得以实现。也就是讲，该企业的高层意识，仍处于企业的生存阶段，企业在生存阶段更注重的是牺牲长远的利益，确保既得的以及可以获取的利益，那么在这样的管理意识导向下，企业生存和盈利是第一要务，而“有效地激励措施”，从这个角度来考虑，意味着要付出更大的成本，而这种成本投入，从生存的角度考虑，要远远大于收益的……

“产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生。”这在民营的劳动密集型企业是很普遍的现象，产量与人工不成正比，意味着工作效率低下，而流动率大则说明该企业技术含量不高，采取的是低成本的人力资本投入策略，而产品质量问题频频发生，则意味着产品质量并不是该企业关注的重点，或许，对于该企业的高管来讲，他们更关注的是产品的整体成本……

至于该企业能够开发成功中高端品牌客户，则说明市场及业务是该企业重点关注的核心，也就是说该企业主要为一些品牌客户提供中低端低附加值的配套产品，相对来讲，满足客户对产品质量的最低要求，尽可能的以“数量”和“低价”优势取得市场，是该企业的战略核心。

二、剖析企业

通过以上的分析，我们可以了解到，该企业是一个处于产业链最底层的附属型企业，低成本，低技术含量，同时以低价获取大型客户的长期订单作为生存基础是其基本特征。而该企业的高层已经意识到了企业这样的生存状态将难以为继，我想也肯定在内部管理方面做了不小的投入，遗憾的是“这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。”

为什么会出现这样的现象呢？

这里就谈到了企业文化，我们一直都在谈企业文化的好处，其实由于每一个企业的文化都有其自身固有的一套核心的价值观念和习惯性的运行标准，虽然大同小异，但是不可否认，正是这种差异化造就了企业文化独特的展现形式，从而也造成了不同的企业具有自身的“内部文化封闭性”，因此，企业文化在面对不同于自身的价值观念和运行习惯的时候会出现一种排斥性，，

虽然企业也引进了一些优秀的管理的方法和思想，但是毕竟是舶来品，企业高层由于将更大的精力投入到了市场，以至于并没有真正的将这些优秀的管理思想和方法在企业内部得到贯彻，反而在尝试推进中不仅会产生阻力，更郁闷的是对那些固有的运作模式造成了一些混乱，而既有的管理模式却能够最大限度的维系现有的运作，久而久之，自然那些所谓的书面管理资料，要么束之高阁，要么失去了原有的意义被变通执行了。

这点也正是该企业外聘的“空降兵”活不长的文化因素，由于思想观念和行为方式的冲突，他们无法融入到这个团队中，自然也就不可能有太大的作为，最终的结果只能是“挂冠而去”。

这也是我们很多人进入一家新的企业要有一个过渡期、融入期的原因所在，而企业存在的时间越久，高层管理人员越稳定，企业文化的对内的封闭性和对外的排斥性就越强，那么层级越高的人，所需要的过渡期和融入期的时间也要越长，对于空降兵来讲，融入企业的管理文化氛围要比“烧三把火”更难一些。

对于这类行业附属型企业来讲，要从现在的生存状态走向发展，要么是提升产品的附加价值，要么就是降低产品的单位成本，很显然，无论是哪种方向都需要进行企业的内部变革，而内部变革一方面需要投入巨大的时间和管理成本，另一方面也就意味着需要在面对现有利益与长远利益之间的取舍问题。

经历了十二年的风风雨雨，企业已经有了一套很自然的应对现实利益的运作模式，也就是一种工作习惯所形成的企业文化，那么，当企业的高管进行这方面的衡量的时候，更多的是根据企业的运营中的具体问题根据现实利益的获取进行考量的，而不是从企业的战略发展思路的角度取舍的，从而也就造成了内部管理秩序的混乱，也就是前文提到的朝令夕改。下属在无所适从的时候，最明智的应对策略，自然也就是“以不变应万变”了，那么对于企业中存在的问题的麻木、被动，乃至于消极应对的现象便是这样一种最直观的反应。

三、探讨问题

了解了这个企业，我们再来处理问题，现在这一企业人力资源主管面临的最大问题就是由于一空降高管的离职导致了一些特殊岗位不能够及时招到适合且又稳定的人选。

最直接的方式就是用更高的待遇从“同类型”的同行那里挖一些相同岗位的人来确保这些岗位能够正常运行起来，而且要在“补缺”的基础上，尽量富余然后在考虑对这些岗位进行梯队人员的招募与培养，切实保证这些岗位有足够的替代人员来保证工作的正常开展。

在这里面，如果是关键岗位，那就必须有足够的诱惑力和吸引力，才能挖到同行的员工，而这些同行的企业状况必须和该企业的管理和运行状态具有相同或者相似性，也就是前文提到的“同类型”，因为这样的人才能够更容易的融入这个企业，并保持相对的稳定，而不至于会因为所谓的“行为管理效应”而被解雇或者离职。

一般来讲，这类关键岗位的员工的稳定性都相对会比较高，流动率不大，而且企业也都会针对类似的岗位进行一些人员的储备的，对于这个企业来讲，是因为高管的离职造成的部门整体坍塌，因此，在部门的运作秩序实现正常化后，对关键岗位进行相应的人才储备是重中之重，毕竟挖来的人是最有可能被挖走的，特别是当他们对这样的氛围和状态感觉到厌倦的时候。

如果从长远的打算来处理这些问题。那可能就要超出这位人力资源主管的职责和权限的范围了。首先是企业高层需要明晰企业的现状以及未来的发展目标，并根据企业现状制定出现实的战略规划来，搞明白怎样才能保证企业的运行管理秩序能够在现实利益与长远目标之间实现平衡，从而在管理的方向性和工作的目的性方面实现统一，这样才能使得企业的各项制度政策能够得到持续性的贯彻和推动。

那么，当企业的运营目标明确的话，自然企业的各项工作将会围绕着这个目标进行相应的调整和规划了，或许很多人觉得这应该是明确每个人的岗位职责和工作权限，我觉得在这里更多的是建立以目标为导向的协作策略和激励手段，从而根据目标的预期结果为每一个岗位建立合理的“投入回报比”——让员工按照管理者的意愿投入到工作中，最好的手段是让他们在投入前真实的感受到他们的回报预期。如果实现了明确的目标，我觉得这位人力资源主管在工作中应该更为关注这一点。

当企业的管理和变革涉及到员工自身的利益的时候，没有人会不主动关心企业的各项运作，因为很多的问题不得到处理的话，也就意味着自身的利益得不到实现，那么这样的氛围最后形成一种内部的推动力，去反推企业高层采取有效的措施和方式来处理企业运营中长期存在的顽疾和一些会导致冲突的利益纠葛，从而实现内部管理优化与变革的有序推动。

很显然，该企业有一个最大的顽疾就是“基层员工的流动率较大，员工队伍不稳定，而高管队伍相对稳定，外聘的空降兵很难适应”。而正常的企业运营模式来讲，基层员工队伍应该是比较稳定的，至少是根据企业正常的更新模式进行的有序流动；而中层管理团队是实现有效分流的，一方面是为更多优秀的人才提供晋升的机会，另一方面是在中层团队中形成有效地竞争和淘汰，从而优化管理团队，相对于高层管理人员就比较苛刻了，一方面需要尽可能的维系企业价值观和运营理念的传承，另一方面则需要能够不断地获取更更多的思想和信息，不断的更新和调整思想和意识，从而确保企业发展的方向和动力。因此，对于高层稳定是需要的，同时也需要具备开放性。

当一空降高管离职后，其所辖的职能部门关键岗位人员被迫离职，从某种意义上来讲也正是由于企业文化的封闭性所产生的排斥力和不信任导致的。在封闭的文化氛围中，我们对员工的评价依据，更多的源自于他对企业的认可度，而不是其工作的价值和他在企业中所能够发挥的作用。而对于很多有能力的人来讲，他们所投入的工作对企业所产生的价值以及以此所获得的回报是否合理，是否满足预期，才是他们更为关注的。

那么怎样将现有的封闭式的企业文化氛围，逐步变得开放，更具有吸纳和包容性，并在此基础上随着变革的需要实现有序的自我更新和调整，我想，也是一个人力资源工作者所需要关注的重点工作吧，或许这应该是一个单独的话题。

本帖最后由 lwobol 于 2011-8-7 20:37 编辑

作者: 大眼睛国王 时间: 2011-8-7 22:47
感觉这种情况是大多民企的通病，一般民企都是从小作坊做起来，员工要么就是家族成员，要么就是和老板出生入死的兄弟。在企业规模小的时候老板说到他们做到，等企业规模大一些的时候，老板的指令就得不到很好的执行了。久而久之，老板身心俱疲，就会对外寻求能够帮他整理的高手，空降再好的领导都是掌握大方向的，如果下面没有高效执行的团队支撑，那最终导致的是这些人做不出成绩又得不到最高领导的支持而选择离开。
以下要说的几点都被碧云大师囊括了，不再细述。

作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-7 23:20
回复 21楼 大眼睛国王 的帖子

你考虑一晚上，感情都被偶囊括了？别谦虚啊……

作者: mareyqin 时间: 2011-8-8 08:34
本贴的原贴我整理后，如下，请各位高手积极发表意见！6 Z7 N! S+ D, q4 z2 ?; `

* e* j5 s' ]7 o0 R7 {一家民营制造业经营了12年，现才只有200员工不到的规模。
注：ISO9001升级版及ISO14001都已通过，只是执行力度欠缺

企业背景：民营型电子产品制造企业，四位老板（总经理85%股份，副总10%股份-总经理立业时的业务员，财务总监5%股份-总经理立业时的企业内部最高管理人，老板娘）；总经理直接带领部门--市场部，财务部，品质部(品质部实管为副总）；除开这三个部门外，其它部门都直属副总管理，同时，行政人事部经理是老板娘；

现实中，老板娘和副总的部分情况举例：
只有行政人事部不能完全按架构工作，原因，部门经理（即老板娘）只懂得如何控制眼前要开支费用，而相关结果影响无能力评估，特情绪化，一件事情会让同事以行政人事部名义发几次邮件给全厂有邮箱人员，并且每发一次意思变一次，令人无所适从，安排工作从来安排不了一件具体完整的事，执行者做到结果后，就被责怪没理解她的意思，导致的结果反复多次做同一件小事；很多本部门要开展的工作，请示她，她又不懂，所以叫直接找副总（总经理的指令，副总，老板娘都是我们部门的直接上司）；在执行这两位上司的指令中，经常发生经理对副总指令或副总对经理的指令有异议，他们从来不找对方沟通，而直接斥责执行者（此现象经总经理出面，最近有所改善），副总在对很多事情的安排上大多数都考虑到了大局，也有私心重的时候。老板娘对副总也一直存在不好的看法......

制度一大堆，完全执行的基本是如何扣钱之类的，其它的要么未执行，要么执行偏（主要为奖励）；上面的也基本非常相信有裙带关系的职员，而那些人员通常能力不怎样，事情也只看眼前一个动作。所以经常造成莫名其妙的被领导斥责或者被领导没来由的对着发一通火；有关系的不用遵守制度照样过的很好，招聘进来的不能违反，违规则必罚。制度中有很多条款大多数人都有意见，但结果制度维持原来的，不做任何变更。理由：认为很多人未做好本职工作，所以导致公司没什么盈利！

财务总监：
完全执行老板娘及总经理的指令，与其它部门不存在越级，也不会去管职责以外的事。

总经理：
主要带领市场业务员开拓市场，内部直接下指令给副总，老板娘，财务总监
也时常关注各部门基层人员工作；
他的理念比较先进，也常常把理念传达至各部门负责人（只不过，到最后执行的与总经理原意有很大差距）

近一年现状不足：问题1：90%人数工作积极性缺乏，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令，指令结果好坏即在执行过程中明确，也不会有人向领导提出；

问题2：做的越多，挨批就越多（因结果为导向，当完全按上司指令执行时，结果产生的负面影响甚大，所以会与上司讨论，但有些时候很难讲通）；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；

问题3：很多指令（特别行政指令）朝令夕改；

问题4：无任何有效激励措施；

问题5：产量和人工不成正比；员工流动率大（主要是一线员工); 2010年度离职率52%（年度离职人数/（年初在职人数+全年度新进人数，离职人数是从当年度4月才开始计算的）；2011年1月至6月，离职率38.6%（计算法同2010年度）

问题6：产品质量问题频频发生。

近一年现状优势：如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，联想，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。

为适应市场需求，企业也曾招用高层空降兵，最长时间生存8个月，最短时间3天，本年度6月份，因“行为管理学”效应，随着一空降高层人的被迫离职，所管辖的职能部门特别难招到的岗位人员也随即被迫离职，而被迫离职的岗位都是通过正常程序招聘进来的，几个必须岗位曾用3个月时间才招聘到位，现在，随着行为管理效应而解雇，所以，现在为了填补这些个岗位空缺又得重新招人，但难度很大，因为针对专业性太强，不好招聘，这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。

如果你是这家企业的人力资源负责人，该如何解决以上问题？

[quote][/quote]
本帖最后由 mareyqin 于 2011-8-8 08:36 编辑
# `. X3 e! F/ R) b
: o' d/ N3 K% M2 A 本帖最后由 mareyqin 于 2011-8-8 08:39 编辑
, ]# b6 i2 G3 `2 G4 p  v6 w$ y
/ O/ Z2 H: Z3 {# }6 F
作者: 朱小杨 时间: 2011-8-8 09:10
和我们公司现状很像，目前有几个大的客户，也就是靠着这几个大客户企业才得以生存。我亲身的感受主要是以下几点：
. r3 c# j' |2 v6 d# X1.员工职责不清，领导没有很好的放权，导致工作没有积极性。作为公司的HR，跟领导提议明确工作职责，建立职责说明书，做到员工对过程负责，对结果负责，提高责任心。$ {2 H/ Q+ p$ }5 K6 k+ V  T
2.奖罚不明，只要员工在公司一天，就是一天的工资，积极与懈怠毫无两样。归根结底，还是第一点职责不清，导致相互推诿相互依靠。9 A% A2 N# O* G
3.公司也有一套完整的制度，但是基本没有执行，也没有人去执行，领导主要是做销售人员做的事，极力维护几个现有大客户，自己去开发新客户。很多制度，有人有心去执行，没有领导的支持很难做。所以，自我感觉还是领导在某些方面做得不到位。
+ ?4 l. ~+ q3 h  ]4.跟员工的心态和工作的氛围也有很大关系。环境造就人。
作者: LL李 时间: 2011-8-8 10:14
存在问题：
, a- M9 K1 m2 V$ y+ r9 ~1、案例中企业性质是民营企业，首先老板是头等重要的，目前存在的种种问题都与老板的管理能力或风格有很大的关系；% A0 u+ j6 {- k5 |5 N4 N
2、公司行政管理和人力资源管理职能基本上处于瘫痪状态，所以会出现执行不力，人员流动率大，产品质量频频发生等问题。2 b& c* f9 l4 a8 m* v
改进措施：
2 X. i+ b% u5 }% Z! O1、从企业文化入手，梳理企业文化，提出企业理念、企业价值观、企业精神、企业人才观等，把企业提倡、赞赏员工干什么，不提倡干什么等行为、观念明确化。逐步改变企业目前的“事不关已，高高挂起”“干多受罚，干少滋润”“对新人排诉”等观念。1 H: T% `; T! `. O- g) u
2、加强公司行政管理职能，梳理公司行政制度，保证有效、稳定，加强行政的执行能力，促使各项规章制度得到有效执行，保证公司的战略目标的实现。% R5 ~: ?' m/ D0 M  c
3、人力资源方面需要做大量的工作，如制定制度（奖惩制度、绩效制度等）；梳理组织架构，进行工作分析，明确岗位工作职责；进行员工培训，首先进行员工心态、价值观等培训；评价公司薪酬，建立完善适合企业的薪酬体系，减少员工离职率。
0 @! n5 g1 z& o9 N. @/ L" R( h5 W# B4、招聘工作单独说一下，既然目前公司在职员工有排他观念和意识，并且空降兵也留不住，建议内部人才选拔机制，公司经营了十二年，肯定有一些核心和骨干员工，从内部选拔一些干部，会有利于公司进行各项改革的推进。随着公司员工观念的转变，再招聘一些优秀的职业经理人补充进来。
' x% T' H) W' l5 ^& O, {; ~$ z5、最后说一下老板的观念，民营的小公司老板的观念很重要，他的观念不改变，公司改革很难有大的突破。HR想办法为领导报个EMBA班，让领导思想有一些改变，会促进公司发展。& R5 r* ~" Y* u' |! G4 }5 |, P

作者: 郭小羿 时间: 2011-8-8 10:55
做事效率越高，做的越多，挨批就越多；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；我就遇到过类似的企业，最后慢慢开始少干活，少挨批，然后跳槽走人
作者: 雯筠 时间: 2011-8-8 13:16
没有这种公司的从业经历，只觉得处处都是问题，人力资源工作者要做的工作还有很多，这个公司的人力资源工作要走的路还很长。
作者: lindatangwh 时间: 2011-8-8 13:32
赞同17楼的观点，不过对提到做绩效，个人觉得以该公司目前的情形，绩效做了也是形式。! I' F$ ~) W1 B; x; ^# N
按补充的案例来看，似乎应该从高层着手了。
$ C! H5 o1 b8 z5 a$ V  [高层培训之外，内部也可以提拔一些中层，采用竞聘的方式提拔，之后再做培训，中层和高层的队伍成长起来了，公司才会有前途。
作者: 你若成水 时间: 2011-8-8 13:33
1. 民企的管理与欧美企业、日企、台企等相差至少十年~二十年，甚至更长。1 w% n) y! l9 e  Y# X
2. 国内的民企十分流行招募空降兵,但是百分之九十九点九的人都阵亡,; F" S3 J! i# x- \
原因就在于匹配度不够,因为这些民企老板,可能受一些管理课程的影响,认为只要有先进的管理理念和管理人才,就可能让企业的管理上一台阶,而没有去考虑自身企业的实际情况,没有考虑软硬件环境是否具备改革或者具备与一些先进的管理方法能匹配,或者换句话说,这些比较先进的管理方法及理念在他的企业是否适用的问题!
: t, |# ]& r5 f" l! N  p再者是这些空降兵本身不具备实务经验,不具备打烂仗必须具备的基层工作能力.更主要的是民企老板不可能给你足够的时间及空间让你去做变革.他的急功近利的心理要求他高薪聘请的人能在半年或者三个月内就做出大的变革,做出好的绩效,而没有去考虑他企业本身的人及物并不具备长适应这种管理形态的能力,加之民企愿意花高薪去请人的时候,基本上都是到了积重难返的地步,才想到去请一个人来当杀手,所以在这个过程中,改革的人肯定会触及到一部分人的利益,改革变得阻碍重重,导致企业流程不畅,这位空降兵唯一的下场就是挂掉.
2 K  j: |5 a/ i" b3．本案中，各位都有根据该民企情形，作出相应提出解决思路和方案，也都非常不错的思路，所以我就不再重復。但若各位再进一步试想一下，假如是您到该企业真刀实枪的干，是否真可以只要拿出如今天提出的方案就可以顺利将问题解决了吗？估计不行的。只要老板一天不能拿出真正想改革的勇气，整个组织层级上的人员还是那些导致企业停滞不前的他的老臣们、他的家人、七大姑八大姨等，公司就永远没有提升的空间。任何外人都无法改变。
9 Z7 i1 ~  q; I4 ~# |随便哪个人去了都没用。6 T9 p; f4 }& P4 r! r" B" n+ _
3. 近日，遇一民企老总联系到我，请我去他公司任职理顺人力资源管理，未来三年公司拟上市。按理确实蛮不错的一企业，发展前景相当好。并且该企业所拥有的技术在该领域是独一无二的，也因为这个原因，公司能接到大量的单子。具体的我也不清楚公司内部是如何的实际状况，单就讲二个细节之处。当我踏入该家公司门口，门卫竟无一人在，我好奇去门卫边看有没有什么人在，好不容易才发现了保安，该保安也没问我来公司干什么的，倒是我主动向他表明我的来意，也没有登记一类的东西，就同意我进去公司。第二点是无意看到HR部门人员在面试，所拿出的应征表格，明显就是抄袭来的嘛。内容好不好姑且不说，表格设计得真是小学生水平，比如表格居中没有做到、字体统一性没有做到，方框长短不合理等等。
2 K  v( S1 q# S: \8 S! P再加上其它一些因素，并且我曾经在民企做过，已心力交瘁，后来最终未答应前去此家公司任职。! D  h& D( e" {4 Z$ l+ w
联系本案例，想想要去完善一家民企的管理，前途是光明的，道路是曲折的。
& D; K4 O- \, J3 ^( Y' P但不管如何，若目前确真是属于在民企工作的同仁们，还是要有激情尽到自已的能力做好每一项工作！
! e9 N2 q7 H9 r) f没有太多时间考虑，希望不妥处请见谅！0 k+ |: h' e1 s# q% l

作者: qangel 时间: 2011-8-8 15:50
1、存在问题：干多不如干少，干好的不如不干的，造成许多人不愿干不想干，而想干的也懒得干的局面。百度了一下，行为管理学效应没有专门的解释，我认为是一种行为的影响效应，因为高管的离职，其他人纷纷效仿，造成的一种结果。) b1 W2 B4 [- @5 {
2、生机不盎然，可以解释为死气沉沉，可见，没有大的动静根本无法搅动一滩死水。
6 \- A& D7 @4 ^- \" V6 m5 H3、作为人力资源主管，应该积极从两方面去改变现状，一是绩效考核；二是企业文化。制定有效可行的激励措施，奖励肯干的人，奖励干的多的人，逐步淘汰混日子的人；建立企业文化，加强员工的凝聚力，加强中下层的沟通渠道。重新聘请那些已经丽质的关键岗位员工，被迫离职总是带着一些无奈，说服他们回到企业，让他们看到企业的一些好的改变。
作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-8 18:05
   首先，该公司能够拿下知名品牌的客户，至少说明其产品比较受欢迎的，市场需求的把握能力是比较强的。这是公司的优势。% @. q) E  m- ^  `9 S( D
   其次，公司进入到了一个瓶颈期，管理不完善。问题主要有：! {8 ^* t1 N* S& \9 ]' S$ P* B
   1、职业经理人的任职资格问题，究竟公司需要什么样的高层，需要定义清楚。
6 x1 v! {5 ]0 h9 a" @0 t9 U    2、职业经理人的引入与保留的问题，如何留好人，给他一个发挥的平台和空间。
& Y, V, \; T/ g7 X# K    3、缺少规范的管理制度，制度一旦制定就不要经常变更和调整，确保制度在某段时期的稳定性。
8 B4 H& ~+ }+ h" t9 K6 s" i/ E* I1 n    4、缺少对结果的考核与激励。使得员工对工作结果不负责，干多干少，干好干坏没有区别。. E# I! |/ d8 f. @. ~) E) {
   最后，作为该公司HR主管，需要着手以下工作：8 l) u3 {7 _" j+ o
   1、完善职业经理人制度，建立职业经理人的引入，保留，激励机制。) b2 n8 l, o% z
   2、建立和完善公司的规章制度，同时保障公司制度的合理性，并确保制度某期间的稳定性。3 u; q! X) L) B  L
   3、实施绩效考核制度，对员工设置考核指标，考核结果与薪酬奖金挂钩。4 m1 M# Q0 q) z8 K; D1 F0 |) M; a8 x
本帖最后由天涯禅师于 2011-8-8 18:11 编辑 6 [, C) O4 f) T1 O% u6 L
0 [5 N; j  P7 P$ ^/ e8 ^/ k

作者: csm8099 时间: 2011-8-9 08:43
回复 12楼 威哥1号 的帖子
+ J# }; R- i5 r) O. e* w7 M, \6 w4 t! T6 n. W" X: \; |
个人不主张大家无乱地去猜测是那个公司。有些案例也许会让人感觉跟某公司相似。发表案例的真实用意就在于让大家来分析，提升大家的思考能力和思维。讨论怎么解决比去猜测是那家公司更具有意义。: f7 U! |. g) ~# c$ _0 L. c
本帖最后由 csm8099 于 2011-8-9 08:47 编辑 / T* V9 W" x6 H, q" z

7 ]  Q# d* S/ N2 J: y' \% Z
作者: mareyqin 时间: 2011-8-9 13:02
回复 32楼 csm8099 的帖子
* o6 u2 ~8 J: j; n8 Y7 A( E
; m+ \+ {# @5 G9 v+ q/ Q支持！！！！！！！！！！
2 V3 s4 M& w4 Q. Y* p' y0 A
作者: zzdlhr 时间: 2011-8-9 13:32
其实这家公司存在的问题，从表面上看许多人都明白，也都知道怎么做，但就是没有做或者这个企业没有做好，想想都觉得累。一个企业经营的好坏起决定性作用的还是一把手及其能做决策的团队，人力主管能起的作用有限，如果公司重视还好一点，不重视基本上没有什么太有效的办法。
) V# K: v' d9 y' b* w    我现在如果能有机会，我想去外企，不想在国内企业呆了，理念相差太大了，为什么世界级的公司以外国公司居多，还是管理水平的问题。
作者: rose_8210 时间: 2011-8-9 14:30
其实，这个问题的产生，是可以理解的。产生的背景深层次的原因就是：在企业初创起来到现在为止，企业的生存都是第一位的，只要有订单，有利润，企业就可以继续生存下去。这就是很多老板最为关切的因素。民企的老板基本上都是这样的。: A0 @* ?" l* i; T
至于说公司内部的管理如何，士气如何，执行力如何，激励是否有效，等到因素，这些，只要不危及企业的订单和利润及生存，都是次要的。能过则过，还没有伤及筋骨的时候，老板是不顾的。哈哈。
作者: rose_8210 时间: 2011-8-9 14:34
再换一个角度，从HR角度来说说，看到这些问题，其实每个HR心理都是比较明白的，也知道怎么去处理，如何去解决，但是，HR在企业的位置很微妙，老板和员工之间，本身自己也属于员工，劳方而不是资方，站在劳方的位置做资方的事情，容易和劳方造成矛盾；站在劳方的位置做劳方的事情，资方很不满意，打工的位置不保。在左右为难中，这样的企业的HR也就看一眼闭一眼，能过则过了。
作者: mareyqin 时间: 2011-8-9 16:33
其实案例中（就是我在职的公司）公司总经理的理念是比较好的，对人力资源工作者的支持力度也较大，只是副总及老板娘那一关很难行得通！$ K$ y. P" b/ S# v+ X; D
我今天跟总经理提出已决定必须在***时间离职；总经理的反映是：即然决定了，那以后就只能多多联络了，话锋一转说：你怎么这么傻呀，据我观察，国民经济不久会呈下降趋势的，你现离开这里，也相信你会很容易找到一份工资更高的工作，但是不一定能像我们公司这么稳定，因为我这里你是最有资格从头做起，建立一棵大树的，别的公司树已经建立好了，总不可能让你再去建立果实；最重要的是再也遇不到我这么好的老板了！
. l, B1 X7 \* E- X! q. `1 A! o1 e- t5 @9 {" a2 ~6 G
我只淡淡的回了句：您说的那些我都明白，但我的运气向来很好，也许以后会遇到好几位像你这么好的老板！
作者: 青色的小草 时间: 2011-8-10 11:42
感觉还是领导者的素质问题，员工毕竟还是跟着老板走的。boss的不重视才是问题的关键，可能boss觉得战略大方向好就没事，忽略了千里之堤溃于蚁穴。。
作者: 1473620781 时间: 2011-8-10 13:31
呵呵，楼主所在的公司跟我们公司的现状很接近，我现在所能做的，就是通过自己的努力让公司的高层意识到人力资源在组织架构和长远发展方面能起到的作用，从而提高话语权，不然，高层对人力资源工作不理解，当然就不很支持。个人的一点看法，仅供参考。
作者: 威哥1号 时间: 2011-8-10 16:37
回复 32楼 csm8099 的帖子- e# l( ?" t3 c0 I1 B1 c  L
我没有说去猜测案例的公司好吧，只是觉得另外一位网友说的有点错误! k* Q3 Q. I+ C' |- M

$ \5 y. l. b. s, l- V- ^
作者: hxf731 时间: 2011-8-10 19:26
很多小企业均是高管来发出地指令,下属来执行,但是从楼主的企业来看,已进入了成熟发展期了
, P1 M! O0 F! e+ K1 L# _/ o  z这就需要适当的放权,让员工参与到公司的决策来,需要将公司的整体工作流程进行改革,让员工觉得是企业的一员,而不光是政策的执行者
作者: mareyqin 时间: 2011-8-11 08:26
非常感谢前辈们的资深建议.................
1 T- }2 d; `; H, a: p- R; S& Y这里的皇亲国戚遍布各部门，招聘进来的任何岗位永远都是外人；虽然老板对我的辞职信息貌似不太再意，但却背后做了很多推动工作，例如副总，老板娘会不时的主动告诉我正在发生或将发生的情况，有事情请示时，故作大方的说：一切你作主，我们相信你能做好等等...............
* W: _: d2 `8 Y8 K2 l8 R2 F9 ]" ~不过，我深知江山易改，本性难移，离职决定了就是决定了，怎样都不会改变！
) D5 ~" L0 o; d  g. W+ U4 h4 Y+ B
近期技术岗位人员辞职的较多，员工也蠢蠢欲动，但马上要面临生产高峰期，唉..........1 R, B+ y1 Y* z) V* T' a
薪酬和市场行情严重脱节，不改善的话，离职骚动无法平息！人力成本损失也不可估量！！
作者: geqiandeyu 时间: 2011-8-11 10:47
有点类似的经历，个人认为需如下着手：1.领导者先自省，市场形式很好，但是公司要做大做强，规范规模，管理必须跟上，管理要跟上，思路就要跟上，这类型的企业领导者都或多或少存在着：安于现状，想求变但怕生乱的矛盾心理，所以在做好外部市场的时候必须下决心抓内部治理；2.内部治理从以下几个方面着手：A官本位员工、元老员工的转变和治理，这种公司都存在很多元老的员工，或者是打江山有汗马功劳、或者是有资源等优势为企业起到作用但个人能力一般等等，这些人一是现在要养老了，二是会有居功自傲的情绪，三是随着公司管理的发展现有思路跟不上需求了，所以这部分人是公司变革的最大阻力；B然后就是激励性的薪酬策略，逐步实施绩效管理，能决心让绩效管理及其他制度落到实处，给空降兵留出支持平台和发展平台；

0 K7 c0 O7 ?( @9 s0 }+ m) A. K% y( }' u* S. O* a% R
说的不够详细，学习大家的分享。
作者: sql 时间: 2011-8-11 11:02
这真的是一个棘手的问题了
作者: 飞翔2000 时间: 2011-8-13 13:40
这是企业发展必须经历的阶段，从“人治”到“法治”，公司管理从管理者说了算转变到用制度说话，人力资源人应跟老板进行充分沟通，讲明制度管理的必要性，要求各职能部门各司其职，为老板解除事务性问题的羁绊，让公司重新走上高速发展的轨道，同时引入考核机制，对员工的工作绩效进行考核，老板一看考核结果，公司情况就一目了然了，没必要去象创业初期那样面面俱到的管理，浅见，谢谢！
作者: 极品USW 时间: 2011-8-16 20:06
感觉跟我们公司很像，有制度执行不下去，朝令夕改，员工执行力从上往下越薄弱
作者: 过往行者 时间: 2011-8-31 11:28
说的像是我们公司。我们已经病入膏肓了，没机会再改了。因为老板根本就是有意地要收缩了。
作者: mareyqin 时间: 2011-9-2 11:20
非常感谢各位前辈的高见指导！
作者: mareyqin 时间: 2011-9-2 11:34
非常感谢各位前辈的高见指导！0 n' V! M  G) F& R# {# g1 k7 p
通过对大家建议的总结，于2011年8月10号以“公司现存问题分析总结及对策”为题，做了份报告提交给了总经理，8月底总经理决定亲自管理公司所有部门（扁平式管理，不再设副总职位）并已有实际行动，行政人事部也不再由老板娘管理，我直接向总经理负责，现正在做各部门负责人的绩效考核指标及职务说明书，于10月份正式试行。邮件内容如下：' ]4 s, p* x, Q& U3 n
按液晶制造业规律，年度制造高峰期也即将来临，而公司却面临着严重的人手不足（含人数，岗位技能），据了解，无论是职员还是一线员工，都有部分人员蠢蠢欲动，………
4 ~! i. Z2 k( o2 N; x) i9 O+ X# Z# K$ C" F8 D+ f
作为公司对我职务的定位，我是无责任也无义务来做此份总结报告，但职场路途中形成的职业习惯促使我尽这份责任。$ ~. C4 X5 t- [- h2 W
（个人声明：离职决定不会有任何改变，此报告仅限于尽最后一点力所能及的责任）( {6 B! M% ~7 x" Y. g

* Q( y/ ~; ~2 N2 ^$ Q% r; n以下内容是我与资深HR前辈们交流探讨后，从众多建议中做的总结（问题属我个人撰写，分析与对策借签了HR前辈们的观点），敬请查阅！
4 v. r4 d- i, X( C% ~' S
' |( w$ r+ ~, r& K% {总的思考问题：经营12年的电子制造业，为何只有200人不到的规模？
2 Q  K( `, Y) s; q# F) K; L5 a: V3 R$ Z/ o# a% I5 G% e
近一年现状优势：
# s6 F: B; s, i* h" ?7 `) n3 B如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。
- l, d/ s! A' J' c4 F
: u& Y+ }# k: B7 [" s8 u近一年现状不足：
" b- ?$ [2 Q  W5 V1.       大多数职工缺乏工作积极性，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令，指令结果好坏即在执行过程中明确，也不会有人向领导提出；
  N2 g3 e( k/ \% Y. l% ]
! E; w/ }3 }# ~4 J7 k2 O5 o) N2.       空降兵的阵亡带动了“行为管理学”效应，如被迫离职或解雇的人是否都是不合格的人员等等；0 v6 M) d! X. T( p3 m! k+ [) [

/ {3 [# W+ N( n$ p" P, N7 e3.       工作指令，缺乏系统性的提前计划，并且朝令昔改现象是常规，让人无所适从；' `+ t9 ~5 X4 J( p4 D" w4 D& w

% `% {( _* f' W5 k% l( ~3 K( _  ?4.       产量和人工不成正比；员工流动率大；' _' o+ V! _+ A8 F* b
（主要是一线员工; 2010年度离职率52%，离职人数是从当年度4月才开始计算的；+ I, Y5 N0 ~/ T0 f7 S
2011年1月至6月，离职率高达38.6%，正常离职率应为5%至10%）
- _3 o" v- L; d5 s  Y- E+ L8 o- _$ v
: [8 B, M: A! v$ v+ I6 W) j5.       产品质量问题频频发生；
0 `! a- ?6 F6 H7 A9 O# ]
: m0 P% P. B2 U/ `7 Q6.       做的越多，挨批就越多（因结果为导向，当完全按上司指令执行时，结果产生的负面影响甚大，所以会与上司讨论，反而被定义为不服从，不配合的职工）；圆滑的人不用做太多实事，却生存的很滋润；1 c5 F; v6 U7 F

: O0 a) g# O' w0 h) S9 F8 i. w7.       制度一大堆，完全执行的基本是如何扣钱之类的（指违规表象），其它的要么未执行，要么执行偏（尤其奖励）；
# l3 y) B; V7 e; x7 L; U
+ _, G1 d( e' H& g8.       无任何有效的长久激励措施；+ c0 X: r8 Q* l* t

, t; D4 m2 L+ X& j4 `$ r9.       各岗位职责不明确（无量化职责），并严重缺乏对结果负责的认知；
+ r( T$ i% N; s: {) k1 b, q2 B9 Q! ?/ a5 K9 y5 }
10.       绩效考核实际是一潭死水；
  e) b4 q7 G6 U2 _9 J% J
: K6 u7 i, N' y/ J+ J11.       基层职工心声难表达，也不明确公司认可推崇什么或排斥淘汰什么（指量化指标，而不是满天飞的口号）；  j" M. V0 R: K0 h5 p+ z

$ \3 n6 N" h  I2 F3 P0 W
6 l  C* F* B$ y- B9 w& A12.       组织层级架构混乱，直接导致人力成本大幅度提升，如破坏组织架构，越级，同一指令前后不一等等；# k* x8 [' t9 C
9 z! ]9 ]1 O' p/ D3 {5 d

6 b* P" |1 ^7 m' O综上所述，从人力资源角度出发，有如下深入分析（因大半年未与高层探讨过公司形式，在分析中言语不当处，请海涵）：
% I8 l# S  B" v2 q0 B. o4 F战略目标：从打开一些著名企业的大门，可说明高层比较精干，有敏锐的市场信息捕捉力和市场开拓能力，公司前景不错。
/ l" p6 g3 ?9 E( |/ E/ @企业文化：企业经历了12年风雨，已形成了一套很自然的应对现实利益的运作模式（即工作习惯形成的企业文化），高层进行这方面的衡量的时候，更多的是根据企业运营中的具体问题根据现实利益的获取进行考量的，而不是从企业的战略发展思路的角度取舍的，从而也就造成了内部管理秩序的混乱（即产生了问题1，2， 3，4，5）。
; L  k( A5 I4 e0 H. |* t* K& Z1 S管理模式：管理方式就自然的形成了“拉力型”企业：即高层辛辛苦苦的拉着车向前走，而员工们仅仅是跟着大车麻木的向前走着，部分员工不仅仅没有在高层的要求下主动或者被动的适时的推一把，反而躲在高层看不见的地方坐在了大车上……（即产生了问题6）( x# [8 D' _9 P6 {. g4 i
管理方式：而管理方式是以传统的泰罗式管理方式为长，专制主义比较浓厚，而这些也导致了管理陷入一个怪圈：人治大于法治，虽然引进了一些先进的管理思想及方法，但由于高层将更大的精力投入到了市场，以至于并没有真正的将这些优秀的管理思想和方法在企业内部得到贯彻，反而在尝试推进中不仅会产生阻力，更郁闷的是对那些固有的运作模式造成了一些混乱，而既有的管理模式却能够最大限度的维系现有的运作，久而久之，自然那些所谓的书面管理资料，要么束之高阁，要么失去了原有的意义被变通执行了（即产生了问题7）。
' C+ P  X% C& z- j) C: `# i系统管理：上述四大方面分析及所有不足问题点，直接反映了问题的根源在于有权势的高层，而推动战略目标实现的行政管理和人力资源管理职能基本上处于瘫痪状态。2 D8 n% G+ R* v  k
0 h$ K3 C3 _4 x
人力资源：组织规划（岗位分析，组织架构，层级架构，职务说明书）；
* U) f( C2 B- L( ?5 T招聘（提前计划至少半年人力需求，招聘渠道；市场调研，结果评估）；
% A) u* G/ y2 R5 K' i: [( H培训（培训方式，对象，效果评估）；, }9 \2 @' ^9 y; c
薪酬（市场调研，内部统计，预算，参考法规，制定体系，长久激励效果为主旨思想）；( x( a' @+ E3 [3 K% j( R) s
绩效（战略目标考量，各部门业绩评估，对不同部门，不同岗位，不同技能制定不同的可量化的考核制度及考核方法，结果评估，绩效面谈，最终能优秀者与不合格者显而易见）
2 x0 \6 C: Q8 y/ L/ O员工关系（劳动合同，离职面谈，职工意见反馈，平衡劳资关系，预防劳资纠纷，职业生涯规划）
$ a9 c6 D, A3 p! E+ K( V) ?行政系统：规章制度制定，修订，推行；, d! Z3 U8 p1 V/ n1 E
      年度总预算，季度预算调整；& K& c# |. e& ^) k$ S
      活动组织；文化栏，网站推动
0 X' j( m2 i6 _2 E# R( |! Z       员工满意度调查；
1 p5 `8 j9 X- k, q( [: ?       职工的衣食住行；8 ~9 H+ V6 l" N5 j/ o
      防火安全，保卫督导
* s1 A! Z. l/ w" R2 i* m  G       车辆管理，办公用品统筹9 f2 ^/ b/ N( b5 w1 y
      固定资产及损耗资产管理# p" Z7 S6 x* D" s
9 S8 J7 [& R! n, Z' o
  `5 D7 h! z* A$ R4 V! T6 [
8 F. F; K. i1 O, {$ ]" c
注：公司存在的问题根源属企业历史足迹累计而成，想要一一解决，非常棘手，令人头疼；一般的HR工作者很难处理好这些问题，如果公司的战略目标是经久不变的，只能聘请制造业资深职业经理人来协助推动，否则，根源问题无法根治。0 n/ ^4 m" v+ {% z2 H' o* B

, E: u, J; N: i! t; L/ Q, E 如果总经理想彻底整顿的话，建议亲自主导优化组织架构，全面启动人力资源管理职能（先完成“职务说明书”，再推行“绩效考核”，薪酬体系及其他细节再慢慢逐一推行）" t1 B. b- g7 P  y& ~6 I

) a1 v# q. J: u; n% E2 w借用你的回复作为总结: h; w+ D4 r7 u$ y7 f
! s9 |+ y) x1 U- u& a7 s" z4 N
( m6 x& p. u- H( |% A" i( ]: V* H' H
本帖最后由常诚于 2011-9-2 12:20 编辑 . l" e1 D: ?# R7 c, O1 S) i
# J8 R5 b$ @4 [$ D8 E: t: Z) _

作者: sungy03 时间: 2011-9-2 13:32
首先，个人认为12年的制造性企业在如此多的问题之下，还能保持正常运转并且与知名品牌建立合作管，确实是公司总经理的一大功绩，也说明之前创业之初的艰辛和辉煌；
& d6 B" _' l" w3 U# C  I& D1 J但是，可能越是历史悠久越是创业坎坷，越是创造过辉煌，才是目前最大的问题：
8 J0 y# V( D9 @& D1.创业元老们(大多是副总或部门经理)居功自傲，贪图享乐，联合统一战线，无怪乎空降兵全部阵亡；% C% V+ \1 d6 T1 k9 h( T3 |. B
2.总经理应该有所察觉，但是根据案例，估计总经理偏重于公司营销与客户管理方面，具体运营和决策已无再多精力顾及，再加上并未到生死存亡，况且这些老兄弟老哥们怎么忍心过河拆桥；
. e5 U: z4 V+ q0 @4 J7 w. H* v3.所有所有的问题在人治大于法治，法制容易建立，制度和流程可以通过咨询公司，聘请空降兵花些时间和表单，逐步完善，但是存在一个自上而下的官僚作风和元老同盟，人情关系裙带关系，何谈质量、产量、动力？% y, [0 [& M1 K- Q1 L

作者: rose_8210 时间: 2011-9-5 15:24
算是典型的“人治”案例了。4 f* g# g  i2 U" F! T0 `3 v
总结中有可取的地方，
2 t$ S6 L' c6 n; f* a但愿能在实际中产生效率！
作者: 琴琴爱紫色 时间: 2011-9-13 22:29
这个案例好真实。。。。。, L) u2 o  O1 C  O
总结的有些方向，相关模块都涉及到。。。。
- w1 z' i+ h' j& H学习中。。。。。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) Powered by Discuz! X2.5