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标题: 岗位定编的常用方法 [打印本页]
作者: daijianghong    时间: 2011-8-9 09:56
标题: 岗位定编的常用方法
1 劳动效率定编法
, e! P3 x7 ?; |0 R) q+ q  ^【方法介绍】
3 P$ N* {) q8 {# Z( \& M$ U劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算职位人数的方法。实际上就是根0 d6 B9 O0 t8 B; E/ J
据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的职
2 e, a, G' f5 L, I; L" w+ _% g位，都适合用这种方法。$ ^' S% V- Z9 c/ h" n. J
【举例】
; _2 T" n/ G& ]- g( y7 C（1）某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工; p: G2 i" X+ t  S+ P
定编人数，计算如下：1 A! G6 E* P( j$ V! E
定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人): K4 @7 s" I( F+ U; z8 S+ W8 d! @% I0 N
（2）某企业每人每年需生产某零件4651200只，每只零件的时间定额为0.5小时，年平均出勤率为95%，求0 [. t2 e, J9 g8 o$ f% A5 s) H
车工定编人数，计算如下：' T8 R; @% W1 ~0 Q- J& f
定编人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)1 ~% N" U. c$ E& K' ]5 F/ j
2 业务数据分析法0 L% l- ]) [% x0 [: r1 u9 E
【方法介绍】
8 J" N6 z3 i8 _% L5 F6 r业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；+ ~4 l* ^/ g7 l# [! \  c
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的职位人数。
$ M# }" T$ b0 }1 X2 o) g（1）根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；
1 B7 O2 P1 }: j' |3 k; V/ F（2）根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。: X0 b: z4 }1 I( X' D7 Y
3 行业比较法
; M( _4 x# A' I( p1 l【方法介绍】
2 z& T5 k0 D& g% O+ v& [. K" i行业比较法指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。在本行业中，由于专业化
* x+ L+ t/ F8 c3 w- M" w分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。4 |  X/ F; ~2 ^# n) q
该方法比较适合各种辅助和支持性职位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为6 s" W  `( f' K' k8 U7 `
1:100。; H$ C: y1 \% Y; b7 _
计算公式：M = T * R   （M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例）6 W8 I4 h$ P$ M2 P. c
4 预算控制法6 w1 Y5 _% j" ]6 I5 T  U2 u" c$ h
【方法介绍】
% ^; ]  K1 N; B- D/ w4 n+ l6 B预算控制法它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一职位的具体人数做硬性的规定。0 I. C+ B* e9 x: w
部门负责人对本部门的业务目标和职位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各职位的
; o. K) m( o. Z( b9 K. s具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩
: H1 ?8 p# |% ^6 `1 ~$ K6 I展有着严格地约束。# p: V8 ^6 @6 S( n! L
5 业务流程分析法
! }2 j$ Q; {3 o/ j0 l0 L6 Q【方法介绍】  L/ H. }$ l& @
根据职位工作量，确定各个职位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；) [9 U3 f5 Y# ]. _1 t# Z
根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各职位编制人员比例；4 X1 [, m5 U9 A8 ]
根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各职位人员编制。( }. o0 A" _1 h6 Y" Y1 e9 a4 Y
例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。* u3 _; E& k) B: n: C0 j, Q
6 管理层、专家访谈法3 u& f/ E! M: Z4 w; R- }
【方法介绍】
3 D- d2 e8 L! s通过管理层访谈获得以下信息：
  B! c) @. y7 I（1）下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；/ U3 I( I+ N0 P
（2）预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各+ T" O+ r' i8 Y5 a. U
部门一定期限之后的员工数目。3 ~- U, |* k: B! @
通过专家访谈获取以下信息：
) c7 J% ~6 M% e/ i% `（1）国内同行业，国外同行业各种职位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。' q+ r7 r! |  J% X+ M1 n

) U- C) S6 ^& T- v
作者: 管水    时间: 2011-8-9 10:40
方法，不错，有实际案例就更好了，在实际操作过程中总是会有各种各样的问题的
作者: wgs8023    时间: 2011-8-10 15:37
buhao 看过的3 v( D. x! Q* |; I4 O
作者: 威哥1号    时间: 2011-8-12 20:42
谢谢分享。# f& m8 l& X! c1 h/ W
第一个我们公司也在用，多用于普工一线生产部门
. Y4 a1 v6 ~3 |第二个就用于后勤支援管理部门的人员编制的制定7 `9 u- M* D8 |4 z( u% w
作者: 一梦千寻    时间: 2011-8-25 14:04
第一个常用
作者: lf2362011    时间: 2012-7-19 16:18
不错
作者: fish八爪鱼    时间: 2012-10-22 13:23
望，详细实例
作者: 宋瑞华    时间: 2012-10-22 13:39
xiex分享
作者: lf2362011    时间: 2012-10-22 13:51
好像还没有上传完吧？
作者: lf2362011    时间: 2012-10-25 10:07
还有举例，八错
作者: jay_1981    时间: 2012-10-30 15:27
有木有啊 有木有
作者: naomi3    时间: 2012-11-26 11:53
看看了，求继续
作者: Audy.zhang    时间: 2012-11-26 12:00
感谢分享
作者: 行者悟空    时间: 2012-11-26 12:09
收藏了，谢谢。
作者: ggjl    时间: 2014-8-2 23:26
可以，不错
作者: HR_MAGGIE    时间: 2014-8-5 11:22
* l& u' s, j, ~4 ~3 d2 H) l
我最喜欢应用题啦！
作者: ggjl    时间: 2014-8-7 22:24
很好，感谢分享
作者: 涂文    时间: 2015-7-22 08:35
方法很好，有实例更好。



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