中人网
标题: 【已总结】职业发展不畅通，如何解决？ [打印本页]
作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-12 10:51
标题: 【已总结】职业发展不畅通，如何解决？
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-10-15 10:33 编辑
某企业是一家大型农业集团企业，员工约3万多人，由于多年的发展，公司的业务蒸蒸日上，但是企业的人力资源管理发展遇到了一些瓶颈，难以突破。主要表现在：员工看不到职业发展的方向，同一岗位薪酬差异巨大，甚至相差数倍。这些问题制约了公司人才的吸引与保留。
为了解决目前人力资源的困境，该集团公司拟订新的薪酬改革方案。准备采用薪点制的方式，对不同的岗位进行价值评估，从而将所有的职位归入不同的职等，各岗位内部再划定不同的职级，从而建立起员工的职业发展通道。
该公司遇到的难题：
1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。
2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
3．职位价值评估完成后，薪酬套算肯定会遇到实际薪酬与评估核定的薪酬不一致的现象，如何解决这个落差？
欢迎大家畅所欲言！
已总结，见第28楼
作者: smjsbc 时间: 2011-8-12 12:47
好棘手的问题，我有一个比较简单的想法 各位高人看了不要笑哈。
1、是不是能让各部门自己制定一个培训计划，设定几个培训的节点，在这个节点上我要把部门的每个岗位上的人员培训到什么程度、掌握什么技能，比如：销售，第一年培训我要把销售员培训成为熟悉产品、市场的销售员，这就是一个节点；第二年培训我要把销售员培训成为销售技巧成熟的销售员，这又是一个节点；
2、人力资源部可以把这些节点信息汇总上来，总结出每个节点每个岗位的具体要求、掌握技能；
3、最后再根据每个节点设定一个相应的薪酬，及时对员工的努力进行肯定，这样省却了一些薪酬体系建设上的一些工作，让培训体系与薪酬体系一起配套。
这个是偶的一些浅见，希望高手指正。 本帖最后由 smjsbc 于 2011-8-12 12:48 编辑
作者: lindatangwh 时间: 2011-8-12 14:25
这几个问题都很大。试着做一下如下：
1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。
个人觉得几个级别需要看公司的安排，职等一般采用9等，职级一般采用5级。9等基本可廊括从基层员工（工人、助理、专员）、主管、高级主管、经理、高级经理、副总、总经理这样的等级；岗位5级可从掌握岗位技能的程度，从一个新进员工开始，培训期、欠胜任、合格、胜任、超胜任5级。
2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
打通职业发展通道需要整个公司的整个科学的管理和培训作为后盾。个人认为需要建立三个机制：岗位评估机制、绩效管理机制、培训提升机制。以岗位评估机制作为基础，针对每个岗位要做到的目标来建立绩效管理机制和培训机制，同时，对职业发展通道的每个有下级的级别，都需要在绩效考核中加入后备人选的考核目标（这需要公司的文化是健康的、大家都是积极向上的），晋升的前提是本岗位有后备人选，同时绩效考核中，做到干部考核能上能下（又要提到企业文化这块的健康环境了），这样才不会出现晋升无门。
总之这是个系统的工程，关系到企业的很多个方面。静待高人回答。
3．职位价值评估完成后，薪酬套算肯定会遇到实际薪酬与评估核定的薪酬不一致的现象，如何解决这个落差？
落差的解决上，既然有岗位价值评估，也有职位等级评估，那么就按评估的结果直接进行对靠了，差不多符合级别就可以，不一定是完全一致。对于比核定工资少的岗位调高比较简单，建议还是调到同岗位较低的级别，经过考核再调整到稍高的级别；对于比核定工资高的岗位要调低不是很容易。这时候可以暂时将该岗位不纳入到计划调薪的行列，保持目前的工资或在考核中严格进行考核。
作者: 宠着小猪 时间: 2011-8-12 15:06
1、首先在职能上除了划分为管理和非管理之外，职级上一般会涉及组织层级、职等、职务三个层面的划分。组织层级可以根据公司的组织结构分为五级、八级或者十级，在组织层级中再分别在每一个层级划分为二等或三等，这样就有大概十几等，每一等对应一个职务，而职务又分别依据所在的机构、职能来设定名称，比如可以根据管理职能把职位按“职能部门、事业部、分公司、工厂”等划分，非管理职能按“行政类、技术类、研发类、业务类”来划分。
2、通过职位评估体系建立职业发展通道，建立能上能下的用人机制，和绩效管理体系。
3. 职位评价系统通常包括七要素：对企业的影响、任职资格、责任范围、解决问题难度、监督管理、沟通技巧、环境条件。这些因素大多数和个人素质没有多大关系，涉及个人能力的只有“任职资格”和“沟通技巧”两项，但一般在体系中所占权重不高。因此，决定一个岗位在公司重要与否，或者说决定你的薪金高低的是另外五项内容，而评估这五项内容的就是人力资源部组织的岗位评估小组。这个评估小组的成员一般包括 HR 、财务、公司副总和被测评部门主管。这些人要用两个月甚至更长的时间才能做好公司的岗位测评，拿出薪酬体系调整的方案，纳入你的职级体系中。 我觉得应该首先有职位评估体系，才有你的薪点制，不然你这个薪点制得科学性值得质疑！难道是为了薪酬而薪酬？ 本帖最后由 宠着小猪 于 2011-8-12 15:09 编辑
作者: 雪吹西门 时间: 2011-8-12 15:41
先回答第一个问题吧，关于职位分级，在我看来不是职位分几级的事，职位分级的目的是更好的进行经济分配。搞清楚这个目的，在进行职位分级之前有好几个工作要做在，首先是职位分析，职位分析导出职位说明书，以职位说明书为依据，组织评审团进行职位评价。职位评价之后除了得到岗位之间的相对差异，还可以得到职级图（此职级图，非彼职位分级；在实际工作中，需要非常专业的技术才能得以实现）。
职级图的目的是可以清晰的看到各职位对于公司的地位，举个例子，清楚的职级图中，可能一个行政经理的职级是29，而一个资深技术工程师的职级可能是39，中间会相差10个等级甚至以上。这个相对职级图或者职级构架，我想才是这个公司真正需要的职级！这个职级图只以职位对公司的重要性而言，基本可以忽略人数的因素。
作者: 雪吹西门 时间: 2011-8-12 15:43
至于职位构架，按照组织结构图来调整即可，从一定的意义上而言，其实不是本案例要讨论的重点。
作者: zhouyanqian 时间: 2011-8-12 16:26
周延前的几点建议，供参考：
我首先对案例的HR这一积极主动职业行为表示肯定
问题一．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？
观点分享：
1、职位到底分级才适合贵公司的需要，我看在这里，不能给你一个准确的答案，我给你的意见是，划分职级你要和公司老总会分管战略的部门要深入沟通，未来3年以内的公司规划和战略是什么？你设计职级，既要考虑当前的需要，还要充分考虑公司告诉发展的需要，这需要你根据你单公司的实际需要作出统筹安排。
至于公司岗位从人数从几人到100人不等这个问题，我的意见是这样的，人数和岗位划分不同的级别没有必然的联系。级别是公司行政隶属的划分，岗位是工种的划分，行政级别不取决于人数，取决于该岗位在公司扮演的角色和作用。你可以考虑从三个模块来解决这个问题：
行政职位模块（贵司现有的行政级别）、技术模块(如总工、资深工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员等) 职称模块（资深技工、高级技工（如注册会计师、高级人力资源管理师等）、中级技工、初级技工、助理技工、学徒技工）
究竟如何分几个级别，我还是一句老话，要根据公司现在的实际需要，要根据公司未来3年以内的需要来划分。这才符合贵司的根本，才是最好的划分的结果。
问题二．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
分享观点：
公司期望打通所有岗位的职业通道，这是一个系统工程，要完善这个工程，快则一年，慢则2年。
打通职业管道，首先要做好岗位评估：
其一、岗位评价必须从目前公司运营和管理的实际出发，选择能促进公司运营和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前公司岗位管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于公司岗位管理实践中，特别是公司工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。人力资源岗位评价的标准化就是衡量员工所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。
其二，要做好岗位评价，岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
其三、在职业通道管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。
其次、建立竞聘上岗的职位机制，以确保各个岗位能够发挥岗位价值，从而实现岗位通道的价值，个中优势大家都知道，就不多讲。
最后、根据岗位评价建立职业通道的管理，可以这么说，打通职业管道不难，难就难在职业通道的管理，以辟开一些没有必要的人情关系的干扰。
职业通道成功与否取决于两个方面，其一、是否能够满足员工成长和价值实现的需要，是否是根据公司的实际情况及干部、员工的现有水平设计出符合大家需要的职业机制（这非常重要）。
问题三．职位价值评估完成后，薪酬套算肯定会遇到实际薪酬与评估核定的薪酬不一致的现象，如何解决这个落差？
分享观点：前面两点谈的是方法论的问题，后面这一点谈的是战术问题，但你后面提到的如何解决这个落差，你这个想法有些追求完美，在实际工作中，允许存在落差，如果没有落差，你这个方案就不叫方案，叫完美了。当然，有实际问题，可以先把方案定位试行一段实际，在试行中遇到问题，一旦问题积累到了一定的程度，再系统研究解决。记住，一锤子解决不了所有的问题。
遇到类似问题我的意见是这样的：
1、 定原则、盖帽子：
你完成前面的职级和岗位评价后，马上面临的就是薪酬调整。你先制定一个薪酬调整的设计原则，这个原则上公司会议研究，并把原则设定为对所有人都是有效的（如、业绩优先原则、岗位优势原则、效益优先兼顾公平原则等等，具体原则根据公司需要你去想想，非常有用），这个调子一旦定下来，就推动下面的工作。
2、要遵循普遍问题优于个别问题的思想去推动
案例中既然有这么大改革，我的意见是先试行，有原则行落差薪酬不公平的，特别问题特别解决，个别问题个别解决。人力资源部在推动这些工作，设计方案时，给自己留下这个退路，我想问题都能解决。
以上意见供案例中的朋友参考。
周延前
2011年8月12日16：30
作者: 山风888 时间: 2011-8-13 10:13
谈几点想法。
1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。
同意楼上周老师的观点，不太好给答案。展开提几个分享观点：
一、不要强求把不同职位划分成统一的级别，必须按公司的实际情况。
事实上，在做这项工作的时候，必然是要对每个职位都要做审视的，关键在于你能够区分出几类？对公司目前状况及规划适不适用？级别越多，区分的难度越大，级别太少，可牵引的激励性不够。这需要平衡。同时，分级必须考虑到可实施性，简单说，就是在评定时候，是否能够让员工信服。不公平的体系负面效应更大。这个工作量很大，要求很高。
举个例子，营销人员与技术工程师，他们的分级一定要一样吗？假设在技术方面的区分度相对容易，可能技术可以分5级或6级；而营销人员的区分度相对较难，那么可以暂定三级或者四级。（具体的方法可以是标杆法，有时也有用专家评议法等，不展开）
二、所有的职位都需要划分等级吗？不一定。
这是项大工程。所以，建议不要理想化地一次性全部解决。农业集团，可否理解有大量的操作工种？操作工种是否需要做分级，粗分还是细分，如何评议？任何管理制度要充分考虑管理成本。因为对情况不了解，只是提一下思路。
另外，按经验，这类工作先做试点，两个方向：一是从简单的着手，二是从最迫切需要的着手。试点实施情况汇总问题，改进，再推广。这在管理上叫做试验性探索。
有很多好东西，但是否适用于本企业？有中国特色的社会主义道路，有点这个意思。
三、前面两点有点回避楼主的问题。如果硬要拍脑袋，结合一些企业的实践，给个建议：易区分的五级十五等，不易区分的三级九等。（每级分三等）
还是提醒，按企业实际情况，不必硬套。
2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
这个问题很大，简单谈二点想法。
一、职业发展通道，最终的核心其实是两点：一是留人，二是队伍的成长和牵引。这是个系统工程。目前谈的比较多的牵引，就是任职资格体系的建立。另外，还有一些因素：
如：企业的发展阶段与前景
组织氛围的影响
选拔机制
培育体系等。
二、专业通道与管理通道的并行，淡化官本位意识。
官本位的意识在有悠久历史的。所以，牵引员工向专业通道发展，是一个长期的任务。这一点同样需要薪酬制度，激励体系，培训体系来保障的。
3．职位价值评估完成后，薪酬套算肯定会遇到实际薪酬与评估核定的薪酬不一致的现象，如何解决这个落差？
这个问题涉及到公司做这项工作的目的性。
一、向前看。首先要保证以后人员的录用与使用符合相应的规则。这应该是重点。
二、向后看。解决遗留问题，擦屁股。对于暴露出的不匹配的情况，要进行个案逐一分析。
如果是大量人员的不匹配，问题就比较大了，要置疑该方案本身的合理性与科学性。或者，只能在薪酬结构上看如何进行调整？但无论如何，会引起公司比较大的动荡。所以，实施前要慎重。
如果是少量人员的不匹配，要分析原因。影响因素可能有资历（老员工）、用工方式（所谓的正式工与外包员工）、阶段性人才政策（某段时候特定人才的引进）、关系户等等。对这类人员，建议采取的方式不要立即调整薪酬。历史形成的问题，分批分阶段处理。
例如：易岗
加大工作任务
增加绩效部分比例
给予改进期，明确改进目标。
特殊员工上报处理意见，请高层批示。
总之，处理原则是不影响公司的正常业务运营。
该案例是对公司价值评价与价值分配体系的一次重大变革，是一个典型的咨询案。
期望更多家人分享经验。
作者: csm8099 时间: 2011-8-13 14:40
先试着回答再去看其他人的说法：整体来讲，职业发展不顺，靠薪酬调整这一个手段来改变是不现实的，薪酬体系制度只是解决最终利益分配的问题。设计发展通道需要根据公司主要价值链、员工的能力兴趣和业绩以及公司的战略来设计，职位调整、培训提升、薪酬调整（宽带薪酬制）、工作内容丰富化等都是手段。
关于第一个问题，职级分等的事没有统一的定论，这主要取决于公司的规模和经营业务的复杂性以及管理人员及下属的素质。通常情况下为5级左右。不同类型的岗位他们是可以重叠职级的。这里必须明确一点，职位的数量是有限的。唯一可以利用的是职位的空缺或是新业务的产生，所以在职位上去动脑筋的话一是可以让其充当某领导的助理，观摩，待有机会时提升；二是例外的安排一些事务让其去处理或是让其参加一些高级别的决策会议或是横向的调动，提升其能力。
第二个问题：职业通道，要全员提升，我可以这么说人资部的精力是有限的，在实际中也是不现实的，只能是选择部分人，注意二个头平衡中间。否则就不会有末位淘汰什么的了。要有所为有所不为，选择很重要。通道设计的手段，前面有所设计，这里要注重培训，要传帮带，建立内部培训师体制，让更多地参与教授比谁带出的徒弟多，营造一种竞争的氛围，同时鼓励人员流动起来，流动起来才会激活活力，从而让大家意识到薪酬方面拉开差距是有原因的。头衔的运用也是一个技巧。
第三个问题：不一致的现象很正常，那就分析原因再次尝试调整了。对于出现的落差问题一是看这个岗位的重要性，二是看与目前的薪酬有多大的差距再去针对性地进行调整。套入时对老员工要就高不就低，同时还要注意一个横向的对比。建议在全面铺开前先试点。
以上是个人的一些肤浅认识。请大家拍砖，多提宝贵意见，重在参与和思考。
作者: 斗草 时间: 2011-8-13 21:55
打酱油的 精神支持加学习，谢谢各位前辈的分享
作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-15 02:51
先谈谈第一个问题，同一岗位如何分级？
一、考虑到该公司薪酬导入薪点制，可以考虑同一岗级内部区分不同薪级的方法进行分级。薪级可以考虑分A、B、C三个格次，每个格次里分三个薪级。工龄5年以内为A格次，5-10年为B格次，10年以上为C格次。在每个格次里可以根据年度绩效考核进行升降薪。见表格：
职级 | 岗位 | 薪级 | 备注 |
A（工龄5年内） | B（5-10年） | C（10年工龄以上） |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
22 | | 10000 | 10050 | 10100 | 10150 | 10200 | 10250 | 10300 | 10350 | 10400 | |
21 | | 9550 | 9600 | 9650 | 9700 | 9750 | 9800 | 9850 | 9900 | 9950 | |
20 | | 9100 | | | | | | | | 9500 | |
19 | | 8650 | | | | | | | | 9050 | |
18 | | 8200 | | | | | | | | 8600 | |
16 | | 7750 | | | | | | | | 8150 | |
15 | | 7300 | | | | | | | | 7700 | |
14 | | 6850 | | | | | | | | 7250 | |
13 | | 6400 | | | | | | | | 6800 | |
12 | | 5950 | | | | | | | | 6350 | |
11 | | 5500 | | | | | | | | 5900 | |
10 | | 5050 | | | | | | | | 5450 | |
9 | | 4600 | | | | | | | | 5000 | |
8 | | 4150 | | | | | | | | 4550 | |
7 | | 3700 | | | | | | | | 4100 | |
6 | | 3250 | | | | | | | | 3650 | |
5 | | 2800 | | | | | | | | 3200 | |
4 | | 2350 | | | | | | | | 2750 | |
3 | | 1900 | 1950 | 2000 | 2050 | 2100 | 2150 | 2200 | 2250 | 2300 | |
2 | | 1450 | 1500 | 1550 | 1600 | 1650 | 1700 | 1750 | 1800 | 1850 | |
1 | | 1000 | 1050 | 1100 | 1150 | 1200 | 1250 | 1300 | 1350 | 1400 | |
二、如果感觉3格9薪级数偏多，可以考虑每岗位分3-5个薪级，不分格次。
三、如果每岗薪级较少，为了拉开分配差距，可以实行“等比薪级差”代替“等差薪级差”。
（后两问题待续）
本帖最后由 一叶碧云 于 2011-8-15 02:55 编辑
作者: 雪吹西门 时间: 2011-8-15 14:21
继续回来回答问题：
2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
关于这个问题，在我看来，公司不是期望打通职业发展通道的问题，而是必须要打通各职位的职业发展通道，这关系到公司未来持续发展的人才供应储备和关键岗位继任者储备的问题，是事关企业生死的大事！
对于企业而言，开展职业生涯发展管理是有成本也有压力的，基于这些问题，企业在选择提供职业生涯发展机会的员工时，需要下一定的气力来甄选那些认同企业文化理念对于企业未来发展起重要作用的核心员工和有进一步发展空间的员工。
基于员工的职业生涯设计是企业必须要面对的工作，但出发点是基于企业未来的发展而不是员工个人未来的发展；资本家不是慈善家，或者说在企业内部不可能成为慈善家，这一点非常重要。同时，被挑选出的给予了职业生涯设计和相关培训的储备人员，在一定的时间段内必须要基于合理的晋升，否者储备人员会由于对自身价值的高估和对成长等待的不耐烦而离开，那样的话企业是竹篮打水一场空。
对于企业来说，一个职位的职业生涯设计可以分成两个方向，一是垂直设计，主要以本职位以上层级的晋升和出任其他空缺的更高级的管理职位为主，二是横向设计，以拓宽职位任职者的业务范围为主；选择一还是二的设计方向，重点的不是职位，而是出任职位的人员。同时，职位之间的关联性很重要，必须要清晰的评价出一个职位可轮换可晋升的职位方向。
对于企业而言，个人认为抓住以下几个关键点是做好打通职业生涯发展通道的工作的重心：
1、清晰的判断一个职位的相关联职位，构建出职位发展通道路径图；
2、识别员工队伍中可被晋升有投资培养潜质的核心员工，作为储备队伍进行人力资源投资和开发；
3、以强有力的制度保证职业生发展通道畅通，保证储备人员能按照已进行投资的职位生涯发展地图前进。
不过，不是泼冷水，就我目前看到的国内很多知名企业，所谓职业发展通道也好，职业生涯设计也好，大多是在做表面文章，真正落实到实处的少之又少，这跟企业发展不成熟有关也跟整个大环境有关。所以，对很多企业来说职位生涯设计，很可能是看上去很美的一个梦想罢了。
作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-15 15:12
继续回答第二个问题，如何打通各岗位职业发展通道？
打通职业发展通道应该和职业生涯规划结合起来！以下几个方案仅供参考！
方案一、“蓄水池+赛马场”的人才梯队贮备与运用模式。
这一种模式我在我的处女贴《技术人员职业生涯规划研究与实践》的系列文章中有详细论述和说明，这里简要概括：
一、开展工作分析，完善岗位说明书，确定各岗位胜任能力素质模型。并以此为标准建立岗位培训模型、培训标准。其中，培训标准应该包括“理论”、“模拟实践”、“实践操作”等2－3个方面或以上内容，并尽量做到标准经、实战化。
二、对确立阶段生涯目标的员工，按生涯目标岗位的标准进行培训。
三、对参加培训的员工按“人库即称职”的标准进行严格考核，考核通过了，进入目标岗位“后备人才库”。
四、奖励进入“后备人才库”人员。我们对入库人员发放后备人才津贴，标准是：现岗位与目标岗位的岗级差额的60%。发放津贴是为了鼓励员工学习，标准定为60%是为了既不违反“岗变薪变”原则，也能充分体现“在岗”与“在库”的不同责任。
以上“一”至“四”项工作就是建立“人才蓄水池”。
五、建立以“赛马”为主要形式的内部“人才选拔”市场。即目标岗位缺员，首先从后备人才库中选拔，选拔的方式是综合考核后备人才的绩效。这就是所谓的“人才赛马场”
六、对实现阶段生涯目标的员工，继续开展生涯辅导，帮助其确立下一阶段生涯目标。通过“培训——入库——升职——再培训——再入库——再升职”的螺旋式上升过程，最终使各级员工的职业发展通道全部打通。
方案二、“达标晋升”模式。
这种模式既适合“行政实职”，也适合“非行政的虚职（即各种技术序列、技能序列、管理序列的职称性质的岗位）”。主要内容：
一、建立各层级的岗位“工龄、能力、绩效”标准。
二、新员工入职并转正后，工龄一旦满足要求，即考核其能力和业绩，三项指标都考核通过，自动晋升上一级职位。
三、达标晋升到上一级职位的，实职的按“岗变薪变”原则调整薪酬待遇，虚职的原薪职待遇不变，发放虚职职务津贴。
方案三、“实职+虚职”相结合模式。
这种模式综合了方案一和方案二的优点来形成。即“实职”采取“人才库后备梯队培训与晋升模式”，“虚职”采取“工龄、能力、绩效”三达标自动晋升模式。
三个方案各有优缺点，仅供参考！
本帖最后由 一叶碧云 于 2011-8-15 15:14 编辑
作者: xuening1216 时间: 2011-8-15 21:56
同学们都非常的专业,我过来学习
作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-16 01:25
继续回答第三个问题：如何解决套薪标准与实际薪酬的落差？
一般来说，薪酬的调整一定要让所有岗位所有人都增资才可以平稳推行！对一个有着好几万人的公司来说，所有人都增资的成本又吃不消，这样就必然带来一部分人无法增资，甚至要降薪！“套标”后薪酬标准如果下降，如何解决“落差”问题？
如果该单位能承受个别人降薪而带来的负面影响，那么上面的几位专家、朋友都说了原则，偶也就不赘言了！如果该单位不愿意产生落差，则建议：
一、套标后，实际薪酬高出标准的部分，可以转为津贴按月发放。
二、套标后，将当事人的岗位按实际薪酬相近的岗位进行调整或重新定岗，并给一个过渡期，让其在过渡期内达到目标岗位要求。如果不能达到相应的岗位要求，则按现岗位定岗，超过套标标准的部分自动取消……
三、对套标后产生较大落差的岗位，实行竞聘上岗。通过“先发制人”的做法，把员工的可能的诉求堵回去……
本帖最后由 一叶碧云 于 2011-8-16 07:09 编辑
作者: 学海无涯11 时间: 2011-8-16 12:08
建议学习“任职资格标准体系”的知识，并能解决你所遇到的问题，然后，将工资设计成职能工资体系。
作者: iemfreebird 时间: 2011-8-16 14:24
同意大家的观点，，这个问题是要好好地处理。
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-18 11:17
1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。
在回答这个问题之前，笔者认为应该先弄清职级、职等的设计立足点和目的。
职级是立足于工作的深度，设计的目的是期望人可以有更高的抱负、向上的动力，使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向，因此专业素质是职级的第一考量点；职等立足于工作的跨度，设计的目的是满足企业运营需要多员多专业技能合作达成经济利益的目的，因此处理工作跨度的能力是一个重要考量点。
在解决薪等划分前，可以先解决职位归类的问题。
首先，笔者认为需要了解公司发展的战略和规划，明确公司的核心职能。对于大型农业集团企业，应该是以生产和销售为核心部分。其他的人力、财务、市场、运营等岗位可以归纳为服务支持类。那么按照笔者的意见可以分三类来划分职位类别：生产类、销售类、服务支持类。生产类和服务支持类从工作的深度来划分相对较易可以细分，销售类区分度较小，可以粗分，例如：
生产类：技工（学徒技工、初级技工、中级技工、高级技工）、工程师（助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工）、生产管理（生产副总、生产总监）；
销售类：业务基层（业务代表、高级业代、区域主管）、业务管理（区域销售副经理、区域销售经理）、销售总监
服务支持类：专业支持（专员、高专）、专业管理（专业经理、高级专业经理、部门副经理、部门经理）、总监等
其次，职位分级究竟分几个级别比较合适？
可以结合岗位胜任力评估等级分级，例如一个岗位的胜任等级分为预备级、胜任级、优胜级，那么薪级可以根据每个级别的程度进行细分，例如预备级可以划分为一级、胜任级根据工作胜任程度可以划分为三级（C基本胜任、B胜任、A表现非常好但是达不到大优秀级标准）、优秀级也可以划分为三级（C基本达到、B优秀、A卓越），详细可见下表：
级别
| 职位
| 薪级
|
预备级
| 胜任级
| 优胜级
|
C
| B
| A
| C
| B
| A
|
11
| 生产总监
| 总监
| 销售总监
| 9000
| 9100
| 9200
| 9300
| 9400
| 9500
| 9600
|
10
| 生产副总
| 部门经理
| 区域销售经理
| 8300
| 8400
| 8500
| 8600
| 8700
| 8800
| 8900
|
9
| 总工
| 部门副经理
|
| 7600
| 7700
| 7800
| 7900
| 8000
| 8100
| 8200
|
8
| 高级工程师
| 高级专业经理
| 区域销售副经理
| 6900
| 7000
| 7100
| 7200
| 7300
| 7400
| 7500
|
7
| 中级工程师
| 专业经理
| 区域主管
| 6200
| 6300
| 6400
| 6500
| 6600
| 6700
| 6800
|
6
| 初级工程师
| 高专
| 高级业代
| 5500
| 5600
| 5700
| 5800
| 5900
| 6000
| 6100
|
5
| 助理工程师
| 专员
| 业务代表
| 4800
| 4900
| 5000
| 5100
| 5200
| 5300
| 5400
|
4
| 高级技工
|
|
| 4100
| 4200
| 4300
| 4400
| 4500
| 4600
| 4700
|
3
| 中级技工
|
|
| 3400
| 3500
| 3600
| 3700
| 3800
| 3900
| 4000
|
2
| 初级技工技工
|
|
| 2700
| 2800
| 2900
| 3000
| 3100
| 3200
| 3300
|
1
| 学徒技工
|
|
| 2000
| 2100
| 2200
| 2300
| 2400
| 2500
| 2600
|
当然这里职位的归类和职级的划分为理想状态的，也可以将岗位划分的更细，将预备等按预备继续细分。
以上为笔者对于第一个问题的理解。
2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
职业发展通道的建设是一个系统的庞大的工程，建议先建设核心岗位人员的职业发展通道，可以采用先试点再推广的方式。
笔者认为可以从以下几个方面进行岗位的职业发展通道的建设：
1、“基点”--持续建立基于责任的工作文化。
明确岗位责任的定位、明确履行责任需要达到的工作结果。这是一个持久的过程。
2、“支点”--人力资源能力素质模型的建立与运用。
首先，需要进行职位/岗位的分类，确定岗位的等级。这个在问题一已经分析，不做详解。
其次，建立能力素质模型。基于公司的战略目标、企业对员工的要求、岗位职责要求等方面，建立目的在于描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度的标准。可以通过以下流程建立： | | 信息搜集 | 模型设计 | 模型验证 |
任务 | | 内部搜集 | 外部搜集 | 访谈调查 | 信息分析 | 模型设计 | 问卷验证 | 访谈验证 | 模型修正 | 手册提交 |
任务内容 | | 搜集行业信息；
分析企业文化理念；
素质能力理念培训；
素质能力访谈提纲设计；
确定绩优、绩差员工及绩效标准；
素质能力访谈； | 确定调研信息；
确定素质能力项；
素质能力模型设计； | 素质能力验证访谈；
素质能力问卷调研验证；
修正素质能力模型；
提交素质能力模型手册终稿； |
|
|
|
|
|
|
任务工具 | | 外部行业调查；
一对一访谈；
问卷调查； | 访谈调查；
问卷调查；
头脑风暴；
工具分析； | 问卷调查；
访谈论证；
手册修改；
手册答辩； |
|
|
|
最终结果 | | 企业岗位系列；
素质能力访谈提纲；
企业及标杆行业相关信息； | 企业素质能力项；
企业素质能力管理手册初稿； | 素质能力管理手册终稿 |
|
|
| | | | | | | | | | |
将胜任力模型运用于岗位任职资格评估和测评系统。
3、“基础”—建立基于责任与结果的薪酬体系和基于责任/目标的绩效管理体系。
员工薪酬、员工绩效应基于能力与业绩进行评估。有竞争力的薪酬体系作为牵引，吸引人才为更高的目标进行奋斗。同时，建立合适的绩效管理体系，用于保障标准的恰当性和发展通道的正常运转。
4、“基石”--设计发展通道。建立纵向和横向的发展通道。
例如：
4、“基准”—建立岗位胜任力评估体系。
这应该是职业通道建设中比较重要的一部，需要建立一套基于公司目标和战略发展，需要各岗位达到什么样的一个绩效标准、什么样的行为标准、什么样的能力标准，通过科学的手段进行评估目前员工与岗位之间的差距，找出员工优势和劣势点。并组织定期修改标准和评估。目前在企业中一般是对岗位胜任行为标准的评估。
5、“台阶”--建立配套的、职业发展设计、培训体系、学习地图。
根据，岗位胜任力评估结果，组织培训和职业发展设计，并建立系统的学习地图。
7、“辅助”—后备人才管理和晋升机制。保障储备人员的发展和晋升。
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-8-18 17:41 编辑
作者: asionyaya0922 时间: 2011-8-18 14:42
太强了！
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-18 17:35
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-8-19 14:06 编辑
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-18 22:58
版主，为什么回复不了了呢？
作者: 常诚 时间: 2011-8-19 00:30
回复 23楼 小妮子--Grace 的帖子
可以回复的啊。遇到了什么问题呢？图表还是什么不能上传么？
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-19 10:05
2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
职业发展通道的建设是一个系统的庞大的工程，建议先建设核心岗位人员的职业发展通道，可以采用先试点再推广的方式。
笔者认为可以从以下几个方面进行岗位的职业发展通道的建设：
1、“基点”--持续建立基于责任的工作文化。
明确岗位责任的定位、明确履行责任需要达到的工作结果。这是一个持久的过程。
2、“支点”--人力资源能力素质模型的建立与运用。
首先，需要进行职位/岗位的分类，确定岗位的等级。这个在问题一已经分析，不做详解。
其次，建立能力素质模型。基于公司的战略目标、企业对员工的要求、岗位职责要求等方面，建立目的在于描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度的标准。
将胜任力模型运用于岗位任职资格评估和测评系统。
3、“基础”—建立基于责任与结果的薪酬体系和基于责任/目标的绩效管理体系。
员工薪酬、员工绩效应基于能力与业绩进行评估。有竞争力的薪酬体系作为牵引，吸引人才为更高的目标进行奋斗。同时，建立合适的绩效管理体系，用于保障标准的恰当性和发展通道的正常运转。
4、“基石”--设计发展通道。建立纵向和横向的发展通道。
5、“基准”—建立岗位胜任力评估体系。
这应该是职业通道建设中比较重要的一部，需要建立一套基于公司目标和战略发展，需要各岗位达到什么样的一个绩效标准、什么样的行为标准、什么样的能力标准，通过科学的手段进行评估目前员工与岗位之间的差距，找出员工优势和劣势点。并组织定期修改标准和评估。目前在企业中一般是对岗位胜任行为标准的进行重点评估。
6、“台阶”--建立配套的职业发展设计、培训体系、学习地图。
根据，岗位胜任力评估结果，组织培训和职业发展设计，并建立系统的学习地图。
7、“辅助”—后备人才管理和晋升机制。保障储备人员的发展和晋升。
（回复不了，所以简化了） 本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-8-19 10:08 编辑
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-19 10:07
1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。
在回答这个问题之前，笔者认为应该先弄清职级、职等的设计立足点和目的。
职级是立足于工作的深度，设计的目的是期望人可以有更高的抱负、向上的动力，使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向，因此专业素质是职级的第一考量点；职等立足于工作的跨度，设计的目的是满足企业运营需要多员多专业技能合作达成经济利益的目的，因此处理工作跨度的能力是一个重要考量点。
在解决薪等划分前，可以先解决职位归类的问题。
首先，笔者认为需要了解公司发展的战略和规划，明确公司的核心职能。对于大型农业集团企业，应该是以生产和销售为核心部分。其他的人力、财务、市场、运营等岗位可以归纳为服务支持类。那么按照笔者的意见可以分三类来划分职位类别：生产类、销售类、服务支持类。生产类和服务支持类从工作的深度来划分相对较易可以细分，销售类区分度较小，可以粗分，例如：
生产类：技工（学徒技工、初级技工、中级技工、高级技工）、工程师（助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工）、生产管理（生产副总、生产总监）；
销售类：业务基层（业务代表、高级业代、区域主管）、业务管理（区域销售副经理、区域销售经理）、销售总监
服务支持类：专业支持（专员、高专）、专业管理（专业经理、高级专业经理、部门副经理、部门经理）、总监等
其次，职位分级究竟分几个级别比较合适？
可以结合岗位胜任力评估等级分级，例如一个岗位的胜任等级分为预备级、胜任级、优胜级，那么薪级可以根据每个级别的程度进行细分，例如预备级可以划分为一级、胜任级根据工作胜任程度可以划分为三级（C基本胜任、B胜任、A表现非常好但是达不到大优秀级标准）、优秀级也可以划分为三级（C基本达到、B优秀、A卓越），详细可见下表：
当然这里职位的归类和职级的划分为理想状态的，也可以将岗位划分的更细，将预备等按预备继续细分。
以上为笔者对于第一个问题的理解。
作者: rose_8210 时间: 2011-8-26 16:04
个人认为可以学习华为公司的：“Y”。
职业发展通道，目前没有几个公司做的比较成功的，看到华为的“Y”觉得很不错。
作者: rose_8210 时间: 2011-8-29 10:32
回复 1楼 天涯禅师 的帖子
期待楼主做一个总结！
看到有些总结很不错的，让我们有对比有提升！
作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-19 11:02
本帖最后由 天涯禅师 于 2011-9-19 11:06 编辑
总结：
这是以前咨询过的一个公司的实际案例，具体的操作细节不能透露太多。
第一个问题：职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。
回答：职位分级究竟定几个级别需要根据企业的具体情况而定，这个没有一个所谓绝对的标准，市场上有个经验公式，就是对人数取LOG对数。比如公司某岗位人数为32，那么计算出的结果为5。当然除了这个经验公式外，还要考察这些岗位所处的位置，考察该岗位主观能动性发挥空间的大小。比如100个操作工人，这些工人可能就不需要分那么多的级别了，因此对这100人在取LOG对数的时候，需要适当的降低。
该公司的实际情况就是100人的基本是操作工这类的岗位，一般岗位的人数是20—30左右吧，因此，建议采取的级别是4或者5级。
PS：在这个问题上，周总的观点非常好，我很认同，大家可以参考第7楼周总的意见。
第二个问题：公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
回答：其实我们都知道一个完善的职业发展通道，不可能仅仅靠一个薪酬体系，或者人员分级就能打通的。职业发展通道看似简单，实际上它涉及到了人力资源的各个模块。它是一项大工程，对于这家企业来说，至少需要2年以上的时间才能初步建立起职业发展通道来。
关于职业发展通道方面，这个话题说起来太大，不是一两千字能说清楚的。13楼的云叔已经有了很详细的解决思路，另小妮子在23楼也有详细的解决思路，请大家参考！
第三个问题：职位价值评估完成后，薪酬套算肯定会遇到实际薪酬与评估核定的薪酬不一致的现象，如何解决这个落差？
回答：职位评估得到的薪酬与实际薪酬一般会有一定的差异，对于这种差异，解决办法如下：（大家对这个问题谈得不是太全面，我这里做一个补充和总结，仅供大家参考）
1．薪酬偏差解决办法
（1）正偏差
可以采取两种解决办法：
• 不降低、维持现状原则。
• 冻结至套档值，直至未来调薪至此水平。
（2）负偏差
可以采取两种解决办法：
• 不跳级、逐级增长：调至第一档，未来随调薪逐级增长
• 跳级、一步到位：调至初套档后的设计值
2．工作丰富化
• 调整工作职责，使工作职责与套档后的薪酬相匹配。
• 调整职责权限，对职责权限进行调整，与薪酬相匹配。
3．职位调整
• 晋升，对于岗位价值大，又有合适的晋升岗位的，给予晋升提拔。
• 降低，对于岗位价值小的，可以采用降级处理的方式，这种方式一般要谨慎使用，很容易遭到员工的反对。
4．加大绩效考核力度
• 调整考核指标，确保员工的的业绩得到提升。
作者: 常诚 时间: 2011-9-20 21:28
大家有空，请看华鸿控股集团HR副总马同华老师，ID：人力马夫的博客：
http://bbs.chinahrd.net/home.php?mod=space&uid=250391&do=blog&id=251784
职业发展不畅通，如何解决？
很不错！
在这里感谢老师的回复！
作者: rose_8210 时间: 2011-9-27 11:52
常诚 发表于 2011-9-20 21:28 
大家有空，请看华鸿控股集团HR副总马同华老师，ID：人力马夫的博客：
http://bbs.chinahrd.net/home ...
看了楼上各位的，看来需要抓紧学习了。各位的功底都很深厚！
作者: gunge00 时间: 2011-10-14 11:55
楼主这么给力啊，顶格
sou-ren.com/article.php?id=24 hebeizjb.com/thread-587-1-1.html
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) |
Powered by Discuz! X2.5 |