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标题: 【已总结】公司整体业绩差，员工个人业绩评价高，为何？ [打印本页]

作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-12 11:21
标题: 【已总结】公司整体业绩差，员工个人业绩评价高，为何？
本帖最后由常诚于 2011-9-16 01:23 编辑

某公司在绩效考核结束后，统计评分结果，发现，员工个人的业绩分数普遍较高，但公司整体业绩却很差。

问题：

1.你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？

2.你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?

作者: markkk2010 时间: 2011-8-12 11:40
这个话题太现实了，赞一个。
   1.出现这种情况，原因可能是：考核流于形式，没有认真考核；负责考核的人怕得罪人，给每个人都高分，或者是小企业，家族企业，得罪不起；上司不负责。
   2.向老板说有两种，一种是说实话，一种是编理由：a、实话实说；b、部分的绩效（或者很大比重）是从各个部门经理那里获得的，他们可能给我虚报了数据，所以导致了这个结果。这个原因可能是真的，可能是个美丽的借口。
   3.a各部门负责人做绩效评估考核培训，认识到其重要性，并将这与部门经理业绩挂钩；b争取老总支持，严格执行考核；c完善考核制度是前提条件。

作者: 闲云漫步20090925 时间: 2011-8-12 11:51
继续坐等高见

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-8-12 12:36
这里面有几种可能。

1、我们要分析，公司整体业绩不理想的原因，是市场销售前端部门的问题，还是后台支持、管理部门的问题，还是都有问题。如果是整体都有问题，那么员工绩效考核分数普遍高是问题的，员工绩效分数需要和企业整体业绩挂钩；如果公司业绩只是某几个部门的问题，那么另外部门员工的绩效考核分数高也是可以的。比如生产部门确实很努力，但是销售部就是销售不出去，那也没有办法。

2、大部分企业如果出了案例的问题，往往是因为企业的绩效体系没有标准、流于形式、并缺乏对绩效结果评定的审核流程。比如这个绩效评分是部门经理打完就算数，还是需要更上一级主管审核；比如打分有没有标准，如果实在无法量化，至少是有书面定性上的标准；比如员工个人绩效考核评分是否需要结合部门整体绩效结果，乘上部门整体业绩评分系数。等等。

因此，作为企业的HR负责人，首先需要找到问题所在，究竟是什么原因导致公司整体业绩差而员工个人业绩评分好的现象，我想应该最可能还是在绩效考核方法、流程以及监管上面出了出题。找到问题所在之后，该怎么改善自然就有方向了。

作者: yangjoy 时间: 2011-8-12 12:37

不错，学习！！！

作者: gufeng_1028 时间: 2011-8-12 12:48
个人觉得有几种可能：
1、组织架构及业务流程梳理有问题，业务流程中间有空白点，或者组织架构、部门职责、岗位职责没有将公司的职能有效进行分解；
2、绩效考核指标设定方式有问题，考核指标没有进行层层的有效分解，将公司指标承接下去；
3、个人考核指标中非量化的指标偏多，而公司指标设定多为量化指标（利润、销售额。。。。），在具体实施过程中，公司指标严格按照业绩打分，而个人指标打分时存在一定的人情因素，造成个人指标总体的平均得分远大于公司指标得分；
4、如果以上情况都没有出现，那么也可能是公司有新业务开拓，造成公司短期内成本增加，利润占用较多，使得公司指标未达成，而按照原有考核模式，各部门及个人均已完成原指标任务。
改善方式：
1、检查问题产生的原因，治病要治根，现象的产生必然有其根源的；
2、如果是流程和架构的问题，那么业务流程需要重新梳理，避免出现工作空白点；
3、如果是源于指标拆分或考核流程的问题，那么需要进一步规范和严格化。原则上，部门平均得分应该在公司得分的上下微小浮动，个人绩效得分应该在部门得分的上下微小浮动，这样在考核分数上面人力资源部就能给予控制；
4、部门绩效考核，须在一定比重上面直接挂靠公司考核成绩（用一定系数相乘），同样的方式，个人考核成绩须挂靠部门考核成绩；
5、如果有新业务拓展，须在新一个年度的考核指标里面重新设定。
本帖最后由 gufeng_1028 于 2011-8-12 12:52 编辑

作者: csm8099 时间: 2011-8-12 13:31
这是一个战略层面的问题了。个人认为有二个可能：一是没有战略；二是有了战略没有传承对接下去，这是绩效管理模式出现了问题。公司的战略承接被弱化了，各扫门前雪，没有让1+1发挥出在于2的作用。
如何解决这个问题：一是战略的制定并宣贯，抓重点工作并关注制约因素，让大家明白公司的走向和公司管理的动向；培训是第一步；二是要进行绩效管理的调整，将公司战略与各职能部门、各岗位的绩效有效的衔接起来，BSC+KPI+CPI可以参考；三是要培育一种对整体业绩负责和协作的文化，要对管理层的观念和技能进行适时的引导。这个是核心的中坚力量和关键所在，思维不转变，还是会老一样。

作者: qd991 时间: 2011-8-12 13:44
考核标准不准确吧？再估计是流于形式

作者: 宠着小猪 时间: 2011-8-12 14:18
我觉得至少有2点可能：
1、整个公司没有一套完整的绩效考核体系。
2、各部门考核指标单一，主观性强，指标没有进行层级分解量化。
应该向老板提出公司目前绩效管理体系存在的问题，和下一步怎么解决的问题。老板不会听你的解释！ 本帖最后由宠着小猪于 2011-8-12 14:19 编辑

作者: 海水无盐 时间: 2011-8-12 14:24
这个问题，一般发生在企业绩效考核刚推行不久的1年时间尤为平常，对于禅师组织提出的以上两问题（禅师的问题也是相当现实企业绩效管理很实际和迫切解决的问题），我想主要思路如下：
一、公司HR负责人给老板的解释，要形成一份分析性报告，主要内容应有以下：
1、统计并对前面公司绩效考核的数据进行分析。
2、可进行局部调查，汇总员工反馈并分析。
3、检查、分析考核执行人的考核合理性，是否根据考核体系做好考核工作。
4、分析考核指标设置与考核总指标的问题。
5、分析现行绩效体系与考核结果存在的问题。
6、下步各部门执行绩效考核工作的要求，及绩效考核体系完善办法。
二、杜绝该类问题的办法：
其实说要“杜绝”这是不可能的，因为绩效考核结果出现这个问题，真正分析起来根据不同企业可能问题存在有十种甚至二十种，但要推行有效的绩效考核，发现这些问题应该逐渐的改变之。我个人认为从以下几点作为主要的入手：
1、根据现行情况完善体系，做好培训工作。
2、考核指标层级分解时，要增加内部认同性。
3、考核要从企业第一人做起，不能偏袒。
4、HR在过程中要督促好，督促过程中要想办法获取每一周期的合理化建议材料。

作者: zhouyanqian 时间: 2011-8-12 14:54
某公司在绩效考核结束后，统计评分结果，发现，员工个人的业绩分数普遍较高，但公司整体业绩却很差。
问题：
1.你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？
2.你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?

周延前回复：
基于对该公司的产品、市场、运营模式不熟悉，不能有针对性的给出专业意见。结合版主抛出的这个话题，我从意识形态上给个参考意见：
个人业绩偏高，公司业绩很差，主要是表现在以下几个原因引起：
1、该司绩效考核关注结果，绩效推行之前没有考虑“三基三定”（制定绩效考核要基于经营计划、基于岗位职责、基于工作流程的基础上商定指标、设定绩效管理、审定绩效反馈）做方案。科学严禁的绩效工程必须要依据公司的需要、依据公司的产品线、市场推广、供应链，依据公司人才实现目标的推动能力而设定。这样设计的绩效具有排他性和不可复制性。一旦推行实施、一环扣一环，在公司资源可以保障的前提下，完全可以实现个人业绩和公司业绩同步成长。
2、人力资源部要有非常强的绩效设计、绩效驾驭的宏观把控能力；要能够站在公司需要、总经理需要的角度，，并要充分结合公司的资源、人才及现有人才的管理水平组织关联部门、关联岗位共同商议绩效指标实现的可行性，如果所考核的指标具有较大难度或不可实现性就不要设计。
3、该司人力资源部要从经营的角度设计方案，不宜从考核的角度设计方案，否则就是变相加工资。这就要求人力资源部从业人士必须熟悉产品、熟悉公司的商业模式，如果不具名这个条件，如何能够确保绩效考核的正确性和可操作性呢？绩效推行对人力资源部的专业能力及对公司运营模块的熟悉要求很高，没有这个条件，推行绩效考核就诚如当前我国绝大部分企业，为推行绩效而推行绩效，其结果必然是水涨船不高。
综上所述，我认为，案例中的人力资源负责人该如何向老板解释，在我看来，不需要解释（解释的本身就是一种责任推卸的合理合法的理由），而是积极主动的需要和老板及各一级管理部门的负责人、分管副总就公司绩效推行存在的问题召开专题研讨会，公司的绩效到底如何设计才能确保个人和公司的业绩同步上升。
案例提到人力资源负责人该如何杜绝类似的问题再次发生，在我看来，人力资源部很难在短期内（一年以内）解决以上问题，事实上难度非常大。那到底该如何推行呢？个人认为可以做以下考虑：
1、成立绩效考核推行小组、总经理任组长、人力资源负责人任执行副组长，各一级部门负责人、分管领导任委员。推行小组要认真负责的就公司在运营领域的短板进行评估，公司在确保销售指标和利润指标可以达成的前提下，如何配备资源去支撑各运营部门实现年度工作目标和任务。没有资源做保障的考核其结果就是公说公说公有理、人人有理，公司无理。
2、人力资源部要求各模块最高负责人就其管辖范围内的考核方式、考核指标拟定可实现、可操作的方案和指标，然后人力资源召集与拟定方案的所有横向部门及共同的上司一起来研究，考核指标是否合理、是否支持、是否能实现等等。
结论，只有在公司资源足以支撑的前提下，拟定考核方案的运营部门及其支持部门和相关关联的反复就可实现性达成共识，其考核才是有意义的考核，才是符合公司需要的考核。否则就犯拿来主义、经验主义、剽窃主义的错误。
预祝案例中的公司从绩效中突围，设计出符合公司DNA实际需要的考核方案，推动考核成功。
周延前

作者: 雪吹西门 时间: 2011-8-12 14:58
问题：
1.你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？

关于这个案例，我认为有2种可能：
第一是绩效考核的成绩是真实的，也就是说员工绩效成绩是员工工作表现的真实反馈；那么企业整体绩效成绩低下就要从企业的运营找原因，因为企业整体运营低下是一个非常宽泛的概念。比如：是否有新业务上马、有大的投资行为、公司是否为新成立的公司等等对绩效层面产生很大影响的因素。

第二就是绩效流于形式，绩效只是走个过场，经理们为了不得罪人也为了下属更好的工作给予一个好的分数；这是绩效系统建立不完善和企业文化对绩效影响力不够导致的。经理们不理解绩效到底是干什么用的，而且估计这个绩效的体系也很难说有多少技术含量。

至于该如何跟老板解释，如果是原因一，就去解决那些运营层面的问题；如果是原因二，那是经理层的绩效意识模糊，需要老板挂帅亲自督阵解决绩效问题；

2.你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?

对于问题一，更需要多部门协同找出员工高绩效企业低绩效的原因；对于问题二，则需要重建科学的绩效体系，HR从一点一滴做的基础做起吧。

我听过一句话，不知对不对：HR要成大多成于招聘、成于培训、成于薪酬也可以成于员工关系，但死必死于绩效！

作者: 零点 时间: 2011-8-12 14:59
个人业绩和公司整体业绩中的两个业绩是一个意思吗？
一般企业会把公司整体业绩表现为销售收入或者利润水平，如果真是这样的话，公司的业绩和员工个人业绩就不是一回事，也就因此无法在一起对比。这是其一。
其二，假设公司认识到了衡量一个公司业绩的指标不仅仅是销售收入、利润率，而是引进了平衡计分卡的思路，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面衡量公司业绩。进而各级员工的绩效也是在这个基础上进行分解的，那么，最后考核出来，公司业绩很差，员工业绩很好，两个方面的问题，一个是指标的一致性，从高管到中层到基层分解指标的时候，出现了偏差，高管的考核指标没有被有效地分解到下属并转化为他们的工作计划。举个例子，某企业研发中心主任的考核指标是研发规划和计划、新产品销售收入等指标，而基层研发员工的指标却大量含有出勤、卫生等指标，最终考核出来，研发中心主任的得分为70分，而员工却得了90分。这就是公司业绩差，而员工业绩好的具体表现。这是指标分解的一致性问题。
另外一个问题就是考核尺度的问题，对于同一个工作，不同人的打分尺度是不一样的，一般老板对高管的打分是比较严格的，符合公司整体业绩表现，而高管和中层对下属打分却大量存在手松的现象。
关于解决方案：短期的解决思路是员工考核得分对应绩效系数之后再乘以高管考核得分/100，用高管考核得分整体平衡员工最终得分，避免发冤枉钱。
长期解决思路是反复在员工之间沟通绩效考核理念，把考核导向聚焦于战略目标，提升管理者的领导力，营造绩效文化，不断修订考核指标和衡量标准，逐渐在高管和员工之间形成协同。

作者: 紫心萝卜 时间: 2011-8-12 15:47
前面各位老师已经说的很到位了,我想再补充一点:指标的赋分办法要科学,切忌随意性.

作者: 山风888 时间: 2011-8-12 17:03

个人业绩和公司整体业绩中的两个业绩是一个意思吗？
8 S5 |4 F8 P7 v0 ? y& j. W% _( U一般企业会把公司整体业绩表现为销售收入或者利润水平 ...
& D7 j8 \" x% X1 y零点发表于 2011-8-12 14:59

赞同。
如果仅从案例看，其实两个主要因素
1、指标设定与评价标准的问题。（从上而下层层分解、由下而上级级保证）
2、不同主管评分尺度的问题。

个人认为第一个问题的可能性居多。解决的方法其实涉及了绩效管理的指标设计以及各个环节的落地。
不再展开。

作者: 西瓜泡馍 时间: 2011-8-12 17:30
作答：
出现以上问题，本人看来有以下几个原因：
1、公司战略未得到有效落地，在战略分解，战略传导方面存在不到位
2、绩效管理不到位，绩效导向压力传导不足，管理者对绩效管理认识不到位，对绩效考核评价有偏差，当然这其中有许多人的因素
3、绩效管理部门对绩效管理过程监管不到位；
4、公司绩效机制不健全，优胜劣汰机制不健全

作者: 陌上雪 时间: 2011-8-12 19:30

1.你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？

2.你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?

这个问题难以向老板解释吧。这指标当初设计的肯定有问题。与公司整体战略目标脱轨了，根本不挂钩。

制定考核方案，首先要分解公司的各项战略指标，分配到各个部门去，化解到各个岗位上。

其次，考核的时候，要严格控制考核标准，避免主观化。

以上是个人浅见啦。

作者: 威哥1号 时间: 2011-8-12 19:33
公司的直接的业绩创造是由直接创造价值部门去完成的，如果拿业绩指标去考核的话，就考核不到支援管理部门的了，所以我想在这样的情况下，支援管理部门的考核结果跟公司整体的业绩好坏是关系不大的。这样就会造成案例中出现的情况，公司整体业绩不好，但是员工考核结果较好。HR应该适当的修改一些考核指标，比如不管是直接业务部门还是支援管理部门都应当以公司的一个整体经营目标作为考核指标，业务部门的权重大一些，支援部门的权重小一些。当然好的考核体系也需要彻底的去执行，免得就会流于形式了

作者: 禹志 时间: 2011-8-13 09:57
问题1：你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？
! T5 B( M: T" C* a) I; j. S
依据本人的工作经验和咨询经验分析：
+ q6 P: }: e' ?% \一、公司整体业绩差是指企业的经营指标如：（年销售额、年税后利润、成本管控、固定资产回报率、资金回笼等）没有达到预期，表现很差劲。出现此类情形，主要来源于五个方面：
A  公司年度经营指标设计得太高，不合理、不现实；
B  公司年度经营指标的完成没有形成合力，是老板的一厢情愿，不是全体员工真正想要的结果，没有有效的分解、实施、执行；
C  公司年度经营指标在完成过程中出现特殊因素如：金融风暴来袭、市场短期波动走低、新业务开拓投入成本大、行业竞争对手打压、出现产品严重安全质量事故、设备老化严重、企业高层出走动荡等；
D  公司年度经营指标在完成过程中，缺少有效经营、管理（如组织冗长、人浮于事、流程效率低、部门配合差）；
E  公司年度经营指标在完成实施过程中，可能出现决策失误、资源提供不足、原材料价格猛涨、人员流失严重等现状；

出现以上五类情形，均说明企业经营管理至少存在以下四个问题：
4 g% i. e/ m/ W& ]1）公司的战略目标设计、分析能力差，不能做出合理预测规划；
2）公司的经营管理能力差，对企业经营管理过程中可能出现的情形未能有好的对策和预防及改进；
3）公司高层领导力和决策力不足，造成领导泛力，决策失误；
4）公司中基层团队执行力不足，当出现经营管理问题时不能迅速形成团队合力加以解决；

二、员工个人业绩好是指员工通过绩效考核评估后，出现的分数结果很高，分数高但真的不能说是员工业绩好。出现此类情形主要是因为以下五方面因素造成的：
2 l  g+ A: w3 J- I) I& c1 q- UA 公司的经营目标（大目标）未能很好分解到岗位，使得岗位员工的绩效指标不能体现公司整体绩效，员工的绩效指标肯定是不能量化的指标居多（如积极性、责任心、沟通力、团队协作），而此类指标属CPI指标，在权重分布时却很重，故考核的分数高。
B 公司经营指标分解到部门和岗位时，出了问题，导致指标未层层分解，压力未层层传递，分解到岗位时的指标对员工来讲太容易轻松了，故绩效结果分数高。
C 公司整体绩效管理体系出了问题。绩效计划不能落实到岗，绩效指标不能量化到人，绩效评估未能有效监控实施，考核方式单一，这样因素都有可能导致公司业绩差，员工绩效好的情形发生；
D 公司的绩效考核实施流于形式，形同虚设，考核不严格；管理者对部属考核是只讲人情、讲面子、未讲实绩，没认真严格对待，只是为了捞分数，让部属开心，便于今后工作中好管理；
E 公司的薪酬体系出了问题，有可能员工普遍工资水准不高，管理者只好通过提升绩效考核结果分数来为员工求得更多薪水；

三、作为HR负责人，应该这样做：& G) F3 t- u# I3 [9 o, o' ?
1 深入分析。对公司整体业绩差，员工个人绩效好的根本原因进行深入剖析，得出第一手材料和数据，以事实说话；
2 听取意见。对出现公司整体业绩差，员工个人业绩好的情形，作为HR负责人应与企业内部的高层领导、部门经理、基层管理者、员工代表进行有针对性的谈话和深入沟通，听听大家的意见、声音和真实想法，最后形成全面调研分析报告；
3 组织公司会议沟通。人力资源部负责人应就公司整体业绩差，员工个人业绩好的情形及调研的结果组织公司高层领导、各部门负责人、主管、员工代表，进行会议沟通，讨论解决方案，引起大家共识，形成会议纪要与决策；
4 认真检讨总结。根据调研报告与会议决策结果，就自己所负责的人力资源管理工作如：员工招聘培训、绩效管理、薪酬管理、员工管理、员工能力与素质提升、团队风气与管理问题等进行全面深入检讨，找准工作中的不足与症结所在，提出整体解决方案向老总汇报；

问题2. 你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?
  u  D" |1 n1 y: {/ ?+ f此类问题一下子难以杜绝，但可以渐进解决。做好以下五方面工作：2 t$ K3 U8 {$ Y& B3 r. ]
1       完善公司绩效管理体系和岗位职责体系，使公司绩效目标分解到部门到岗位，责任到人、到岗，形成绩效管理闭环；
2       形成公司绩效共识。通过培训、会议沟通等方式，使公司的绩效管理体系能得到上至总经理下至操作工人的理解和认可，形成共识和合力，使得大家乐意考核，懂得如何考核？
3       明确落实绩效目标。使企业的经营指标有效分解到部门---岗位，层层量化，层层分解，层层承诺，建立绩效合同书；
4       改革薪酬制度。做好薪酬的当地调查、行业及内部员工满意度调查，做好岗位价值评估，找出公司薪酬症结问题所在，妥善加以改进，使得对员工付薪哲学取向以能力定工资、以绩效定工资，多劳多得，按劳分配，按效分配，从而杜绝员工在绩效考核时弄虚作假，靠绩效分数涨工资；
5       加强管理培训。对企业高层、中层、基层从经营管理、内部沟通、团队协作、素质提升等方面做出分层全员培训，制订明确的培训计划和方案，以提升管理者经营管理能力，从而提升公司绩效；
6       严格监督、执行公司管理制度。对公司的各项管理制度、尤其是绩效管理制度需严格监督、检查、执行。并且要设定公司奖惩激励机制，使得考核者与被考核者都能认真严格对待，确保绩效考核管理真正落地执行；

本帖最后由禹志于 2011-8-13 10:00 编辑

作者: LucyGuo 时间: 2011-8-13 10:55
楼主的问题也曾是我公司出现的问题。戏剧性的是，全公司只要一个部门出现这样的现象即财务部，而且还不止一次，几乎是每个月都是如此，而财务部门主管领导就是董事长，公司的最大领导。
每次的考核指标、考核成绩他都会审核、签字确认，每次我也会提醒他这样的情况属于不正常的现象，他也认为财务经理这样考核不对，但他依然签字表示同意，哈哈，这就是民企。

作者: hseasun 时间: 2011-8-13 11:43
首先考核标准要基于公司利润目标、管理目标，而不仅仅是历史数据或其他因素；
然后你的目标分解是否合理呢，要重新梳理，比如你的一个制造性企业你给制造部门定的成本递减目标和财务部等行政管理部门一样，就不合理，简单的平均分摊没有针对重点。

作者: zjwhr 时间: 2011-8-14 09:11
1、考核体系没有根据公司目标进行设计；
2、考核方案本身存在问题（考核指标过低，或考核要素不匹配）
3、有可能在执行时存在徇私舞弊

作者: 叶庆平 时间: 2011-8-14 20:18
回复 13楼零点的帖子
说到点子上了，我很赞同。

作者: yongheng 时间: 2011-8-15 08:13
回复 11楼 zhouyanqian 的帖子
很有意义,谢谢

作者: sh1985l 时间: 2011-8-15 11:05
公司的业绩没有反应在员工身上，检讨考核体系

作者: 骑猪嗷嗷飞 时间: 2011-8-15 11:19
回复 12楼 雪吹西门 的帖子

顶最后一句

作者: fukaiyun 时间: 2011-8-15 11:27
我觉得，还是要分析一下到底是什么原因造成的这种结果。
是经营方面的问题还是绩效考核体系的问题
经营方面可能是经营决策或方向错了，在执行过程中大家都很努力，但公司整个绩效没有好起来。
绩效考核没有将公司的目标与部门、个人的目标很好的结合。导致个人或部门目标完成，但公司目标没达成。还有就是考核评价的方式和方法有问题。

作者: sky_915501 时间: 2011-8-15 13:22
评价结果没有反应公司业绩，评价体系的问题。

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-15 13:57

1.你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？

在回答这个问题时，先给大家分享一个案例：

案例一：

在某快消行业，为了迅速适应市场的变化，企业将市场逐层划分，其中最小的组织单位为定格，每个定格的划分是根据不同的市场推进难度、市场占有率等因素划分的。

对于不同的定格采用不同的考核办法：对于市场难度较低占有率较高的定格，主要是考核过程性指标，不考核结果性指标，过程性指标主要包含终端新店开点率、终端陈列生动化布置、客情维护等。结果这些定格的员工这几方面做得非常好，综合测评分数为95分及以上，换算为绩效激励系数为1.35及以上。

对于大区（定格的上一级组织）的考核主要是考核结果性指标，即销量目标完成率，由于提价因素的影响，这个员工所在的大区的销量目标完成率仅为60%，那么这个大区的考核结果换算为绩效激励系数仅为0.6。

由此导致员工个人的绩效较高，组织绩效较低，但是，这与公司总体的导向和目标落地不相违背，因为如果做不好过程性维护，从长远的角度来看会导致市场萎缩。

借用以上案例，想说明的是：“在绩效考核结束后，统计评分结果，发现，员工个人的业绩分数普遍较高，但公司整体业绩却很差。”，首先我们要分析出现这种情况的原因有哪些，这些情况的出现是否违背组织的战略目标。

1、如果这种结果只是偶然的，与组织目标不不相违背，这种情况，只需要在接下来的两次考核中持续跟进，根据组织阶段性工作重点调整考核指标即可；

2、如果这种结果违背了组织的战略，产生这种现象是持续的。这种情况下，建议从组织战略目标分解方式、考核指标设置、考核过程实施和数据来源、考核结果运用方面进行分析，分析出问题并针对问题提出解决办法，反馈给老板。

2、你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?

在回答这个问题时，同样给大家分享一个案例：

案例二：

同样是这家企业，甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。

甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

笔者认为这类现象主要关系到个人绩效与组织绩效的关系，可以从以下几个方面来规避这种现象：

（1）在目标分解过程中，处理好横向与纵向目标分解的关系

企业的战略目标采用自上而下的分解方式，个人承接组织目标，注重纵向目标的分解，同时对于项目性工作、协同工作等以“任务为导向”的组织中，需要引入项目考核与部门体系考核连个概念，根据组织不同发展阶段的项目重点、不同员工在项目中与组织中的不同角色、承担的不同责任，设置不同的考核指标，采用不同的绩效管理办法。

（2）加强对于目标的理解

通过界定、宣贯目标的含义，实现不同人员对于标准的同一认识。通过培训等方式，实现单位负责人的的衡量标准趋于一致。

（3）加强团队建设，营造主动合作氛围

任何管理都不是十全十美的，无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围

（4）合理利用绩效考核结果

在评分结束后，可以采用一些技术手段，来平衡考核结果，例如“强制分布法”、“标准分换算法”、“激励系数法”等基数手段加以调整，避免因为人为主观评论二产生的差异。

以上是笔者的思考，欢迎大家批评指正。
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-8-15 15:09 编辑

作者: 人资专员 时间: 2011-8-15 14:48
如果这是事实，我个人感觉有这几点：第一，公司的的战略目标和组织以及个人的目标不一致，公司战略没有逐步分解到组织和个人。第二，考核指标，KPI指标不明确或者设置不合理。第三就是考核流于形式，或者说公司领导的风格导致如此。

作者: anjo 时间: 2011-8-16 15:55
志同道合啊，我司现在的情况就是这样，除非全部量化，如果不量化，必定涉及人为因素，而那些人老怕得罪人，一打分，个个全满，这还考什么啊

作者: yaoming3 时间: 2011-8-17 09:35
经常遇到这样的问题。我认为原因主要是绩效指标主观性太强。比如我们公司分为4个等级，例如60分~79分是一级，之间有19分的差别。同样的一件工作，上级主管喜欢甲，就给甲评个79分，不喜欢乙，就给乙评个60分。然后绩效沟通的时候就道貌岸然的说“60分和79分是同一等级，是一样的。”

另一个原因也可以当作主观性问题，就是各个级层领导看问题的角度不同，比如主管给专员评分的时候很少从集体利益考虑，考虑的都是被考核人给自己带来过多少麻烦？是不是因他而被上级经理挨过骂？嘉奖他是否能给自己带来直接利益的好处等等。比如总监给经理评，可能考虑的是经理是否紧贴自己的意愿处理问题，是否因为经理级手下的团队某些人没有办好事挨了总经理的骂？嘉奖他是否会使总经理觉得经理级很能干比自己行？等问题。只有公司总裁副总裁才会真正站在客观、集体利益的角度评判分值，因为他们几乎没有涉嫌公司的政治关系和利益危机。
考核人有太强的主观性不是件好事，利益面前亲兄弟都能打起来，何况八竿子打不着的上下级关系呢？

作者: chenlei7349 时间: 2011-8-17 11:59
2010年初《财富人生－后危机时代高峰论坛》，正好看到马云的演讲，其中就讲到关于KPI绩效考核。

1、阿里巴巴集团，在绩效考核方面已不再用KPI进行关键指标考核了。
马云说到，公司高层在制定绩效指标时很痛苦，因为与职业经理人考虑角度不同，职业经理人是为了指标而指标，往往出色的经理人，通过全力以赴的工作，可以完成设定的目标，也就是KPI指标，但即使所有的经理人都完成了KPI指标，未必整个集团的经营就是好的。但这个时候，职业经理人，向老板提出他所应得的奖金时，老板真的又无法拒绝，而且KPI指标又是老板定的，所以老板反而更痛苦。因此从2010年开始，阿里巴巴不再设定KPI指标。

当我听到马云说到以上内容时，我很是吃惊，这个观点正好与我写的书《中国式绩效》中，KPI与BSC不是万能的，为了指标量化而进行的绩效考核体系的设立，与中国的国情是不相适应的。这类量化的指标，作为企业的健康体检指标，可以看出企业的运营是否健康，但影响这些指标的变化的内在因素，却是企业整体经营是否是可持续的发展，内在的生态环境是否是可再生循环的，企业文化是否是健康向上的。

这就与我国前几年的经济发展中，中央政府考核各级政府的指标之一GDP增长，正是一味的追求GDP，一系列的环境问题、可持续发展问题、产业结构问题等等问题都爆发了。十二五规则就提出，放缓经济增长，实现软着落。其实公司运营也是如此，要可持续发展，不能只追求经济。

作者: jadeshi 时间: 2011-8-17 17:01
1、作为HR负责人，先向老板承认这是绩效管理系统出了问题。
2、作为HR负责人，向管理层提交设计绩效管理体系的进度及需要的支持点。

作者: willowe 时间: 2011-8-19 11:23
我们公司也出现了同样地问题哦，各部门的考核分数都是90分以上，看了吓的我一身冷汗啊！

作者: gooer 时间: 2011-8-21 11:07
楼上的朋友都分析得很透彻了,我就不重复自己的看法.很经典话题讨论,谢谢分享

作者: df30 时间: 2011-8-22 17:17
考核方式可能出了问题，评估的绩效和最后的绩效不相关，换言之考核内容的并不是真正关系到实际结果的；还有员工的绩效考核指标未与组织目标一致。

作者: 史努比029 时间: 2011-8-23 16:46
我觉得是1、评价标准有缺陷；2、考核指标未传承公司整个经营目标，也就是说公司的整体业绩未分解至部门，个人，应该是公司整体经营目标占有一定权重，那么，如果公司绩效不佳时，很难出现个人高业绩的情况。
可以从以下两点作：
1、分解公司年度经营目标，重新梳理公司业务流程、划分现职责范围；
2、重新设计评价体系、权重，有必要时可采取强制分布法

作者: ttg1970 时间: 2011-8-24 17:00
我认为绩效考核体系应该进一步完善：
1、在考核体系中应将公司整体业绩指标在个人考核指标中设置权重，也即个人的业绩是与公司的业绩挂钩的，公司业绩不理想的话，员工个人的业绩肯定要受影响。
2、考核有流于形式的可能，我所在的企业也遇到这种情况，每个员工的考核分都比较高，这就要从考核方法上下功夫，根据相关理论，考核分应符合正态分布，如果考核打人情分，就强制分布，比如最高分最低分都控制在10%，中间的占大部分，实行强制分布法，从制度上杜绝人人高分的现象。

作者: 玉珏 时间: 2011-8-24 20:33
考核指标没有和企业目标相结合

作者: rose_8210 时间: 2011-8-26 16:01
非常认同13楼的办法。
很不错哦

另外，问一下，那个点评是怎么弄上去的啊？

作者: rose_8210 时间: 2011-8-29 10:28
回复 1楼 天涯禅师 的帖子

期待总结啊。
很关注这个话题，能不能做一个总结呢？

作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-29 11:40
回复 42楼 rose_8210 的帖子

OK，一定抽时间尽快做个总结。谢谢对这个话题的关注！

作者: 五两饭 时间: 2011-8-29 12:04
目前我就处在这么的一个环境当中。公司整体效益不高，但是员工的考核得分都很高。一切均源于---家族企业，家族管理。科学的管理师企业产生效益的根本生产力。

作者: 常诚 时间: 2011-9-16 01:19

【总结】

案例给出的问题上，只是简单说了结果：“某公司在绩效考核结束后，统计评分结果，发现，员工个人的业绩分数普遍较高，但公司整体业绩却很差。”

在这样的情况下，大家积极参与，给予这样结果产生的背景进行了多角度分析，比如：

markkk2010认为：“出现这种情况，原因可能是：考核流于形式，没有认真考核；负责考核的人怕得罪人，给每个人都高分，或者是小企业，家族企业，得罪不起；上司不负责。”

大尾巴的鱼认为：“公司整体业绩不理想的原因，是市场销售前端部门的问题，还是后台支持、管理部门的问题，还是都有问题。往往是因为企业的绩效体系没有标准、流于形式、并缺乏对绩效结果评定的审核流程。”

gufeng_1028 认为：“组织架构及业务流程梳理有问题，业务流程中间有空白点，或者组织架构、部门职责、岗位职责没有将公司的职能有效进行分解；”等等

csm8099 认为：“这是一个战略层面的问题了。个人认为有二个可能：一是没有战略；二是有了战略没有传承对接下去，这是绩效管理模式出现了问题。公司的战略承接被弱化了，各扫门前雪，没有让1+1发挥出在于2的作用。”

在分析的同时，也提出了积极的改善对策。比如：

zhouyanqian 秘书长认为三个方面导致。见11楼

零点老师在13楼的精彩见解

禹志老师在19楼的精彩分享

小妮子--Grace 版主在29楼的分享

chenlei7349 老师在33楼的精彩分享

感谢各位参与者的积极参与！更感谢老师们接受我的邀请莅临指导！

常诚试着换一个角度来补充总结：

由于案例只是说了结果，没有对案例背景介绍，我想，依据个人经验，应该是员工绩效目标和公司目标相互脱节造成的。

出现这样的情况，会产生以下负面的严重影响：

1、员工会怀疑绩效考核绩效管理的科学性，有可能对绩效制度等等开始出现不认同、反对的情况；

2、推行绩效管理的领导者和管理者面对这样的局面，陷入了是不是继续执行绩效管理的困境，搞得不好，就容易迷失方向。

为什么出现员工绩效目标与公司目标脱节？

1、大家在上面的楼层中说到了很多，就不再多说，各位可以返回去再看看。但是不是有一种情况被遗漏了：这个案例中的公司是不是把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准考核？若是这样的话，那么，有些部门、有些员工承担着很多指标。如此一来，权重发生变化，把本来应该高度关注和追求的，反而给降低了。也就是说：目标太多和没有目标的效果是一样的。同时，面对考核指标上，很多人都会采取少犯错误，不要创新冒尖，规规矩矩地表现，只要不出现太大的差错，就不会让分数变得较低。

2、制订的绩效指标，不是来自公司目标。实际中，曾遇到不少的公司在制定部门指标或者员工个人指标的时候，都是基于之前的做法、以往的习惯和静止的职能来界定的。可是没有想到环境随时在变化着，也就是说指标需要根据环境要求进行动态变化。即使是一些行政支持部门，比如财务部、仓储部、人事部、物料部、工程技术部等等部门，他们的部门职能，以及在这些部门的员工的职责，都是随着公司目标不断调整的，那么，其指标也应该跟着不断调整。

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