瞻前顾后、谋篇布局－－企业战略管理观点

周顺友

在今天，战略的重要性无疑已为企业界广泛认同，关于战略的研究、著述也不胜枚举。笔者撰写本文的考虑是，能否从操作实务的角度，以指导企业运作为目的，将众多关于战略的论述发展成“一种思考框架”，引导、指导企业家自己分析、组织高层管理人员分析企业的战略问题，并且构建企业的战略监控体系，以确保关键的战略要素被持久关注，敏捷调整。 & Z+ U/ K$ }: t! D　　基于上述考虑，笔者认为，企业战略的核心要义，就是通过了解、研究企业的过去，全面、深刻地把握企业的现在，高瞻远瞩地规划企业的未来。战略研究、战略决策也就是主要回答三个相互关联的问题： / p' n/ r- |5 ]( ?) L　　1、企业从何而来？ 　　2、企业现在何处？ , Q; v0 h1 C( @7 ?2 r　　3、企业将向何去？ M! y: T" X" j( t' s　　管理科学的发展，为分析企业战略提供了十分有用工具，笔者认为，将各种经过验证的管理分析工具，遵循上述三个问题组合使用，将取得1＋1>的效果。 　　如图所示：为明确企业向何处去的问题，企业必须明确另外两个问题，而表中所列战略分析工具可以帮助企业做到这一点。 : i2 ?4 D% t* W) Z- D6 O7 M: d; Z ( v- W- G8 u9 J　　一、从何而来？ ) ^; U. U$ S' u2 f0 s& | 　　一个既存的企业总有历史可寻，历史在很大程度决定了为什么企业会走到现在，也同样会左右企业的未来。德明顾问充分重视历史对企业未来战略决策的重要性，提出5步历史分析法，从产权及法律关系、业务变迁史、成功关键因素、内部管理文化、经验教训五个方面对企业的过去进行全面考察，取精华，去糟粕！ / N+ n9 |" U6 c/ v( Q. T6 e, g　　研究明确企业的过去，不仅仅有利于企业更准确、务实地把握未来，更重要的是，它还有利于企业关于未来战略的措施、策略的顺利贯彻实施。通过宣扬企业的历史，明辨是非，澄清疑问，团聚人心；通过宣扬企业中人的历史，抑浊扬清，树立典范，以为表率！ - S/ J7 d( X2 J 　　二、现在何处？ 8 C. Q3 h9 b& T1 K5 G　　关于人生的劝诫，常有做人要有自知之明的说法。企业作为一个法人实体，分析“现在何处？”的问题，其实就是一种“自知”的举措！ . Z+ ]3 {2 @4 R! C4 ~8 p 　　笔者认为，企业在经营中，不仅要在重大战略决策中，有自知之明，更重要的，还要在企业中建立信息收集机制，经常性地利用战略分析工具，进行企业自知的分析。 , S' _ E+ w* u6 ~! u z# h　　图中罗列了两种常用，而且实效显著的战略分析工具：SWOT分析和波特竞争战略模型，主要从“现在何处”的角度对企业进行全面诊断，通过前者明确企业优势、劣势、机会和风险，通过后者进一步明确机会、风险来自何处？自身实力如何？如何应对？为企业的未来战略和策略制定奠定分析基础. 　　三、向何处去？ : \3 g9 w8 l, x* h. I* q　　关于“现在何处”的分析先从企业自身视角，全面分析，又从关系网络和价值链的角度，明确自己的处境，可以得出关于企业未来战略选择的结论。但是，笔者认为，这种分析还存在两个方面的缺陷。 　　一、上述两种分析是一种被动式、应对式战略思维，如果坚持此种思维，在愈来愈激烈的竞争中，企业会疲于奔命，不能掌握主动！ 1 I. i4 k7 i# U4 }1 ~ 　　二、上述两种分析工具相对较纠缠于细节，更多地有利于具体操作策略的制定，很难得出关于企业自身的合理战略布局的结论，也难有一个较好的衡量框架。 - |1 G! `, I$ B* N: D1 R% Y　　笔者认为，在这方面，麦肯锡公司提出的三层面增长理论是一个着眼于企业全局，从战略视角来评判公司状况，同时指引企业未来战略制定的框架。 　　三层面增长理论将企业的业务从战略角度分为三个层面： 2 p H3 W' c$ F　　第一层面是为企业带来现金流、影响力和品牌优势的成熟业务，这些业务的判断标准只有两个：一是当期实现利润，带来大量现金流入；二是业务所处领域发展时间较长，市场较成熟稳定。 5 a. `, Q; Y! B　　第二层面是为提升企业市场控制力、拥有较快市场份额增长的市场份额型业务，这些业务的判断标准也有两个：一是业务拓展以尽可能控制市场，提高市场份额为目标，不以实现当期利润最大化为目标（并不排除较大利润的取得）；二是业务所处领域发展时间较短，市场较不成熟，价格、促销等游戏规则还不健全。 　　第三层面是企业为未来进行的各类冒险探索，包括自行研制新的产品项目、投资新的行业和企业，以保证企业建立良好的“业务接力棒”序列。这些业务判读标准为：设立专项资金、专人管理，按照不同于前两类业务的模式运作，探索前行。 $ s$ M& J; ?! b% ^- Q$ w 5 w5 _7 d, ^1 Z* V: L6 z2 N　　从评价企业状况的角度看，三层面增长理论也是企业“自知”的重要工具，即明确自身是否在三个业务层面都有所准备。 ; ?9 l3 o! k: ~! B' A 　　综上所述，所谓企业战略规划和决策，就是根据对“过去、现在”的分析，做出在三个业务层面做出什麼样战略布局的决策，并制定采取什麼措施来逐步加以实现。用一句话概括就是：在既定环境下，在既定条件下，实现最佳战略布局。 　　四、战略观点应用 ; Y* n3 g: u- H. e7 |* o5 K8 m9 Y2 e ( r8 ^7 l! d: m( }# S5 S　　在学术界和企业管理实践中，关于战略常有两类相互对立的观点：理性主义和激情主义的对立，机会导向和资源导向的对立。笔者认为，实际上，这两类观点都可为战略实践所用，只不过具体到决策者本人不同而有所倾向性。 / E# ?. J" P% j # E" R0 `) F3 K- F) B: O　　如图所示，在战略决策中，一定要对企业历史有准确的把握，对现实有清醒的认识，实际上是遵循理性分析和资源导向的观点，主张计划在先，有自知之明！而对未来的规划，特别是在对第三层面业务的规划上，更多地遵循激情主义和机会导向的观点。 　　笔者综合考虑各种观点的利弊，认为这两类观点应该相辅为用，互为补充！即大胆假设（在激情和机会的驱引下，大胆提出发展计划），小心求证（基于理性和务实的分析，小心求证各种可能状况），以确保战略的创见性、正确性和可操作性。 7 L: y0 j* i" L ( x5 ^+ D7 R! S- p) H　　不仅如此，笔者还认为，应该将通过战略分析框架，将企业的内部战略性资源和外部战略性条件清晰化，建立日常监控机制，进行“战略审计”。它包括三层面的含义： 　　一、在企业发展的不同阶段，何谓企业的战略性资源，何谓企业的战略性条件是不同的，需要通过“战略审计”进行阶段性的确认，保持企业对影响企业发展的重大因素始终保持关注。 　　二、通过“战略审计”，使企业中高层对企业的战略环境、战略条件、战略形势、战略机会、战略挑战保持统一、清醒的认识，以保证决策的正确性和贯彻的落实性。 / i" r3 o- p3 ?' ^( w 　　三、通过“战略审计”，可以使企业中高层及时掌握企业战略性资源、战略性条件的变动信息，并获得关于这些变动对公司战略的意义的分析——是机会？还是挑战？积极采取应对措施。