本帖最后由 yaoming3 于 2011-8-20 22:22 编辑
* s3 ~7 L3 o) n! p9 r& ]
0 G$ ~1 l. ?% t8 o9 T8 y9 B4 R5 f9 t7 k: P2 a: [
再补充完善一点。就是如果发现架构调整并没有给公司业绩带来提高反而造成了损失，必须立即更改，刻不容缓。公司业绩指标才是管理运营的方向标，这就好比看见红灯就要踩刹车一样，上面例子的老板就是因为掉以轻心，看路上没人就闯红灯，结果事业不了了之了。9 X) j3 w F' Q- W
本帖最后由 yaoming3 于 2011-8-20 22:36 编辑 " T! V. C8 P8 y" A! M1 f
& a+ o! Q5 N# H) o" d6 D
作者: 威哥1号 时间: 2011-8-20 22:28
问题1：
" Y; ^) p. K0 T当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
' h* S9 |+ [ Y$ U' O. P& c答曰：公司在进行组织架构扩张的时候，应该考虑以下几点因素：
8 }8 h3 F1 V0 K6 {9 e; ]- P1、是否有新业务的开展。公司在组织架构扩张我认为这点是最主要的，如果没有 新的业务拓展的话，盲目的扩张组织是不明智的9 S5 f- i D* A1 ]( [* d
2、公司的发展远景规划。公司的一个中长期的发展规划，是否支持公司的一个现有组织架构的扩张
5 C& o5 R; L1 a( t3 S/ e* b3、紧跟市场的步伐。公司所在的行业市场前景是否比较靠谱，在短期内是否有前景，会不会有突如其来的行业危机等等
9 n' Z% F7 Q3 P V4、资金。组织的扩张，意味着各项支出的增加，雄厚的资金支持是个必不可少的条件。& G j! }' `: g5 |8 |7 e; i
5、风险管控。对组织扩张后的风险进行预估，并且事先有针对各个风险的一个应对措施。
: z0 I4 ^$ b5 @: A$ P7 n9 u
) G) I$ v0 c2 g& y) R2 k问题2：
4 d% @" Z% x6 t. Y此公司的教训有哪些值得HR汲取？
, a1 W3 ?; B( H9 ]$ L* x答曰：由此案例中，我认为HR可以汲取到的。在对一个组织架构进行扩张的时候，上面我说的几点因素，1、2、4案例中的公司是考虑到了，但是3和5就没考虑到。我就说说这2点吧。第3点说要紧跟市场的步伐，案例中，随之而来的市场危机，公司没有考虑到，既然组织架构可以扩张，也可以精简啊，这个是随时跟着市场来的而不是只加不减，可以说老板是一个好人，但是不是一个好的企业家，企业家是不会这样来做企业的。第5点就是说我们在对企业的组织架构扩张的话，一定要进行充分的论证，要把各种各样的风险考虑进来，而不是出了事再来想对策，要做到事前诸葛亮。
* i; T# k8 N/ H; P4 f. k. N回答的比较乱，是因为常老板的题目太刁钻了！！！！！4 z S# |6 _. |5 \4 n* ]
见谅！！！！, U! P& s. ?1 e+ ^
: c* Q9 J" T4 A4 [; H( e
作者: 坷垃 时间: 2011-8-20 22:28
一、案例中老板的出发点是好的：想把公司运作推到正规的层面上，想把把蛋糕做大。这是可以理解的，但想扩张就要知彼知己，才能百战不殆：
5 q$ q$ }" y- Y/ S' x$ h9 T, {1. 做好SWORT 分析，进一步明确自己的战略
+ \2 a8 D8 S4 M/ q* t, X2.要有前瞻性的去改组自己的架构，不能盲目的以为架构复杂了，人多了，业绩就更高了，企业就更排场了（老板的思想多少有点虚荣，以为那样更像一个公司，而非店铺）0 C- y% v% Z- Q5 r; T+ w
' \ s3 f1 w+ Y# U1 [! c+ |
二、做为HR要当好老板的决策参谋，协助老板搞好定员定编、成本预算及控制、绩效考核等具体工作
4 ]2 @, b$ f1 m
作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-21 01:15
一、组织架构扩张时应该考虑的因素包括：( q# x0 s6 _1 ^' Q7 p7 }
1、外部经营环境。外部经营环境对组织结构的最大影响是——稳定性！如果经营环境对经营的影响较大，使经营成果呈现波动性影响，则组织架构不适应经营发展的可能性增大！这时，扩张组织结构要特别慎重，因为请客容易送客难，机构设好了，再撤销则负作用更大！这个公司是搞贸易的，明显地受环境影响大，特别是贸易政策。近 几年，中国贸易顺差一直较大，人民币升值呼声一浪高过一浪，在这种环境下，外贸经营业绩要提升的难度很大！不考虑这些因素而盲目扩张组织，不妥，纯属拍脑袋行为。
8 N3 W# l. k. _. s, w5 W. A2、经营规模或公司规模。公司规模决定工作量，公司越大工作量越多，人员就越多，组织机构就复杂规范。反之，规模不大，组织机构需要简单点。这个公司销售量只近亿，已有40人，人均营业额近250万元。新年预计大幅增长的可能性不大。在这种不可能大幅增加营业额的情况下，组织结构变化导致新增24人，定员增加了60%。考虑到人员工作的“边际贡献”，定员的增加幅度一般小于规模的增加比例。这个公司规模没怎么扩张、定员却扩张了60%，就相当于一个只需要穿30码的鞋跑步的人，却给他穿了50码的鞋，他能跑得起来吗？: m" `6 V8 {1 G6 ]. s/ I: Z
3、战略目标或任务。组织结构随战略变化而变化！如果战略任务没有大的变化，组织不宜随便变化，更不宜随便扩张。这个公司的战略任务在新的年度内并没有大的提升计划，对组织进行如此大的扩张明显不妥。
* d1 n9 R/ Y& P c7 O4、领导或管理模式。原来的机构少，总经理一个人就管得过来了。现在机构新增那么多、人员新增60%，老总一个人还能管得过来吗？) [' L& \2 O- {
5、工作分析的结果。工作分析可以通过量化的数据给组织结构的变革提供科学的依据。同时实现“七定”目标：8 b$ r; n5 H8 z; G4 K3 E/ c
（1）定岗。根据战略及工作需要，确定完成战略目标和工作任务必须设置的岗位，是工作分析的第一要务。另外，当公司的工作任务发生变化时，也要通过职位分析重新调整、确立工作岗位。0 A& Z9 v# Q2 R( f/ q7 v
（2）定编。一个岗位、职位的工作需要多少人完成，通过工作分析就能量化，这个结果就是确定编制。定编就是确定编制。7 R; y5 c/ |9 V' k- G
（3）定员。工作分析产生的岗位说明书对岗位的任职资格有明确的要求，只有符合条件的人才能被有机会竞争这个岗位。
- ~7 l" N) E# ~7 s- O: z（4）定级。通过工作分析，确定各岗位的级别及薪酬等级标准。4 x4 b B8 M$ ^3 f% l4 F/ l
（5）定责。确定岗位职责是工作分析最重要的职能之一，也是工作分析的主要成果之一。岗位职责明确了，这个岗位的员工也就知道自己该做什么了。
( B/ M( x+ B+ r( Y5 m* z1 R+ f: h（6）定能。定能就是确定能力标准。能力标准不仅包括基本的任职资格，更重要的是确定了岗位应该掌握的各种专业知识、技能水平和综合素质能力。而这种专业知识和技能水平，则为岗位人才培训提供了充分的依据。
& L: L: `9 ^/ N- l& K7 t5 o8 q（7）定绩。定绩就是确定绩效标准，对岗位的绩效考评标准从哪里来，就从岗位的职责来。根据岗位职责制订岗位绩效考评标准，为绩效考评顺利进行提供了依据。/ s* |2 \' x& t7 e
这个公司很明显没有开展工作分析！岗位设置也完成是拍脑袋的结果！
) K3 U4 B+ I( s( i, @& c; `
2 D+ t, t7 Y2 t/ E2 d5 a% l二、HR应汲取的教训主要有：
& y/ E! v6 g* v6 u1、HR应该关注公司战略。并根据战略变化调整包括组织结构在内的人力资源管理策略。
5 B# i4 Y4 P2 }. p0 X/ y# _* @2、HR应注意积累科学数据，为组织决策提供科学支持。具体地说就是要学会开展工作分析，当老总提出改变组织结构等人力资源管理改革方案时，能给老总提供详细数据，帮助老总科学决策。
) d$ y! T9 A! D/ |: H3 [3、HR要掌握人力资源管理技巧和方法。这样当老总提出人力资源管理改革时，HR要运用自己掌握的方法去开展工作，而不是让老板自己拍脑袋。
4 F( B2 N! V6 W6 h4、HR要敢于对人力资源管理提出不同的、但是比较专业的意见。* j9 s$ W5 b2 Q6 V+ p8 P- W
作者: zyclarence 时间: 2011-8-21 02:53
公司组织架构再造，正在学习中，待学习完毕之后把此当作第一个案例来全面分析、利用下
作者: gooer 时间: 2011-8-21 10:47
楼上几位版主都已回答得很详细,且各不相同,非常全面.我就我个人的理解,对本案例有以下几点建议.
& C/ ^6 M! s) d1、公司的人员扩张速度 太速。从案例里看出原来公司是没有专业的HR的，在本次扩张前老板如果向外向的顾问公司作一下分析，当局者迷，旁观者清嘛。, ~! E) ?; K2 M- r9 l6 A; V; v
2、市场部和销售部都分了几个小组，我不知道老板这样分的目的是什么。但这样分后一个非常重要的激励作用却没有用起来就是团队之间的竞争机制，这样做的结果肯定不会有人闲得聊Q玩游戏。
: E1 C3 b3 s o- x4 `5 e: I3、人员是补充到位了，但公司的制度是没有跟得上脚步的。从案例中没有看到公司相关的制度如薪酬制度、绩效考核、激励机制等等。. [( M$ L. f5 r* K8 o( N# k
4、当综合部经理发现问题时，老板应该冷静，正常来说人力成本是应该跟公司业绩成正比的，当不能成正比时，是否应该反省？精简机构和人员。/ u- c% w# A) A: V
5、各部门之间应该加强沟通，了解彼此之间的工作进度，了解公司的运营情况。
作者: haoed 时间: 2011-8-21 10:56
前面大家有提到的那些我就不在提了，说说自己其他的一些看法：1 ]7 i1 C2 o7 c& `% E
企业在进行组织架构扩编，人员增员时，是否考虑到年度业绩增长幅度，对企业来说，人工成本最高可以占到公司销售额的多少比例，才不会影响企业健康有序发展；岗位工作内容是否饱和，新增岗位是否有尽心岗位分析，是否需要设立。
作者: Jane0805 时间: 2011-8-21 12:24
前面的发言已经很到位，就上述问题再补充几点意见：
5 Z0 S' u6 I, L- }1、组织架构应服务于企业的发展目标，在企业的发展目标中要分清哪些是公司的主要业绩部门、哪些是职能部门；要想利益最大化，最好是精简职能部门，提升业绩部门业绩，而这关键在于职能部门与业绩部门的人员配比，薪酬分配等涉及资源分配的问题。如案例所说，职能部门的经理与业绩部门经理几乎没有什么价位差，但实际上他们对企业的贡献与影响是很不一样的，从这一点上来分析，感觉到公司对业绩部门的激励是不够的。建议公司在考虑组织架构时，将资源向主要业绩部门做一个倾斜。) a f6 v# @/ n: O
2、考虑组织架构时一定要考虑相应的部门及岗位职责变化，不要因人设岗（尤其是创业元老、资深员工），建议让合适的人去合适的岗位，架构调整之后有些岗位很重要，一时招不到合适的人时，建议宁缺勿滥，不要去凑人数了。& S5 t! h. z! l
3、适当情况下也要考虑新老员工的平衡问题，新架构下一定会有新人进来，与老人之间可能也会有些利益及观点的冲突，注意划分权责，一个部门不要用同种类型的人，领导者的管理水平要提高，要建立符合本企业文化的管理规范，还要组织相应的培训；
0 I q2 W# x' Z/ j4、设置新的组织架构要实现的目标一定要非常明确，年中时要自检，发现问题要及时纠偏，该精简的时候一定要精简，保留最核心的力量，留住对企业不可或缺的人。/ ]( k3 D2 S: [0 u$ E8 f+ x* \- [ a9 h
+ |- R# h! P) _2 V! l+ e( Z做为HR需要关注的还有：! v. M, c$ W( J3 M& w0 M+ r# V ~
1、设置组织架构是一个很严肃的话题，不要迎合或轻易否定领导的意见，而是要为领导的决策找依据及实施的办法；
1 _% N2 A) S/ |8 ~, L: q2、要拿出与之配套的管理制度与考核办法，激励大家关注在自身的岗位上发挥作用，同时，收集到员工意见时，要提醒领导关注，并及时处理。
作者: cy4567 时间: 2011-8-21 14:20
该老板在增加人员的时候，没有考虑到公司的经营情况及未来的发展。
$ D* O }* d; }对于一个企业，尤其是从小到大的过程中，人员的增加是需要细心规划的，稍不留意就会出现人浮于事或者工作分工不均的情况。
& o' c8 m+ m. j* U; v9 G在这种情况下，人力资源部需协助老板做好各岗位的分工及定额分析，确定以目前及一年内的发展，公司应该增加哪些岗位，先增加哪些岗位。
作者: wzj9001 时间: 2011-8-21 20:25
今天去八怪的故乡玩了一下，先顶!!!
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作者: 上善若水2010 时间: 2011-8-21 23:08
前面几位前辈的观点很全面也很受启发，在此补充或显多余，只当作有感所悟吧。* @7 ], P9 |# ?6 T6 o; h. d
实施组织架构调整在快速发展型的公司中常会出现，在业务链快速扩展的过程中，如果出现人疲于事也将会影响团队健康度的成长，因此，适时地根据战略调整架构设置也势在必行的。只是象案例中的这样脱胎换骨地大调整，动了公司的根基造成了排异现象，虽然公司的最后关门未必全是因为组织架构调整导致的结果，但如果不是，相信发展态势稳健的企业即使在经济危机的风暴中也还是能瘦身应对占有一席之地的。
+ r* Z" |9 P( }6 U6 A6 _# t' [" Y3 C# Y* u. A" D3 g! d' R
一、当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
`, r- n6 Q) r* L/ a8 K1、要先分析现有的组织架构限制了公司哪些方面的发展，是服务还是销售或者是职能管理？要找到调整的方向和核心。而不是凭借理想主义想象描绘出一幅美好的企业愿景和蓝图。2 }! {$ F9 q& t. x2 `
2、其次要分析未来公司发展的定位和战略目标。根据业务量的增长正态比率预测出未来市场的盈利情况及要实现的战略目标。通过财务数据的分析为决策提供支撑和依据。/ H$ Z) i7 [* V$ J
3、要考虑外部经营环境的影响，分析所属行业未来的发展前景及可能受到的客观环境的影响。对于贸易型公司前瞻市场的动向及趋势对于公司的整体发展尤为重要。
! j n3 ?+ X$ M' q- a3 A4、快速发展型公司并不适宜搭建起稳定而庞大的架构，对应变化快的企业现状，灵活机动的架构更宜于应对和调整。要因事设岗而不能先设岗再做事。. j2 q' u, z% D5 I+ ^
5、在充分分析现有人力资源状况的基础上，结合数据型战略目标的定位，对原有组织架构进行梳理和整合调整。这个调整过程要能分阶段进行而不是一蹴而就。
* ^' \ C* F& Z% N Z+ m6、组织架构调整后相应的岗位职责及绩效指标要能及时完善，避免出现人岗脱节管理的状况。9 n& w5 B' i4 Q/ A4 A
2 _8 M) h/ c5 `; _0 G) k
二、此公司的教训有哪些值得HR汲取？
1、当老板在重要决策的时候，要能置身事外地冷静而全面地分析时势、利害而不是简单地遵从行事。
2、要能熟稔人力资本的分析，包括现状及预期人力资本发展趋势。
3、不但要会加柴烧火，必要的时候还要学会泼水降温。
作者: toby200000 时间: 2011-8-22 08:23
我认为企业组织架构的调整需要一个过渡渐进的发展态势，一次性扩张过大的话，营业额跟不上的话，会形成很多反作用。首先根据自身的业务量来逐步扩张直接人员，然后考虑支持人员的数量，在现有的工作业务流程的基础上考虑目前各个环节的工作饱和度，考虑是否在这个所对应的岗位上需要用专职人员还是兼职人员。
作者: 如梦@ 时间: 2011-8-22 09:08
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。案例中的老板在定组织架构的时候没有考虑到公司目前的需求状况。
作者: xihudeyanzi 时间: 2011-8-22 09:34
这种情况在一定规模的公司也是存在的，要看长远发展，公司不会养人不用人的。
作者: 陈黎明 时间: 2011-8-22 09:58
问题1：* o, S5 Z) h/ [+ z9 b' J& y
) ]8 W; V$ v. \' ~2 b2 c c当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
$ O0 h5 @; \4 F# W; M: {组织的调整，一定是基于两个前提，一是：目前的组织架构不能支撑企业发展；二是：目前的组织架构存在管理问题，比如：职责不清晰、部门衔接、管理层级等等的问题。
) J* H2 |: Q+ ]1 r- m7 z
5 D H; i0 C z+ b' A. ~& ^问题2：
6 S; G. x# h. a4 H1 E
8 x' X- O2 P5 D此公司的教训有哪些值得HR汲取？
' V7 E5 G# x# a6 \% [! }- U因此，在调整组织架构的时候，是综合考虑分析的问题，思维路径：问题—解决方法—合理性，只是为了组织的发展而扩编，是有点草率，技术路径，架构-部门职能及岗位定位-岗位层级管理权限-定岗定编定职能7 Z5 x Z. o1 P7 l" q
( K* v: W0 f' o
作者: 郭小羿 时间: 2011-8-22 10:10
跟我们公司一样，人都招上来了，除了成本增加，业绩反倒降低了
作者: 双人“鱼” 时间: 2011-8-22 10:32
高手们的回答真的是不同反响。我就打酱油路过吧。。。
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-22 10:34
在35楼占个位子，周六回复~~~
作者: leizaiqiang 时间: 2011-8-22 17:43
方向正确，步幅太快。
作者: aileen1202 时间: 2011-8-23 08:56
回复 7楼 csm8099 的帖子
" [2 F9 x5 O P: S5 U$ n' {% \( @; u/ m) X, X, N( E/ @
分析的很详细，觉得思路也基本一致。
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作者: 一梦千寻 时间: 2011-8-23 09:57
要注意岗位职责的编订，合理的绩效考核要跟上，人员招聘和编制要和公司的总体战略匹配
作者: 雅琦 时间: 2011-8-23 10:15
回复 15楼 糖糖2003 的帖子0 v% o2 y( i9 A% [6 z- ~, S
! h& A6 D0 |5 d+ o* N* P( Z我非常赞同。也就不多说了，基本上差不多的意思。
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3 P$ ^! o) i# ?0 Y4 [
作者: hunsons 时间: 2011-8-23 11:55
偶是菜鸟级的，发表一点点自己的浅见，还请常老师点评哈哈
9 u& I3 s k; ?8 _7 _一、当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
, }+ @2 g& b9 F* w* A, \考虑的因素有如下几点：
) c# ]& X, w+ k1、行业前景、行业特点、公司的发展战略，至少是3-5年的发展规划吧!9 k& z# ^& c$ x6 y7 k
2、外部市场环境（如金融、国家政策等）和内部市场环境（企业发展过程中的各种有利或不利因素、公司各项规章制度是否完善合理并得到有效的执行？公司的运营能力、过程控制能力、财务支持能力以及应急能力等）
1 d& h2 e. `# j9 L9 l! N5 I0 c4 ^3、扩张时，应首先考虑现有的业务流程是否可以改善？现有人员结构能否与岗位匹配？尽量避免大幅扩张，以免“消化不良”。在改善现有状况后再考虑适度引入新的扩张策略。
# W: o& ?+ J" F- S4、向企业的员工表明扩张的立场，广泛征求大家的意见并归纳汇总，对于有利于扩张的建议予以采纳，这样才能获得员工支持。
2 g; m! u7 t, U; }0 P) c: a二、此公司的教训有哪些值得HR汲取？
+ y% ]9 X* K8 t6 K' x9 o作为HR，要将人力资源规划与企业发展战略有机结合起来，从战略角度出发，向领导多提建议，而不是一味的执行。
% F2 h8 ^7 G7 j- E k+ ]在具体执行层面，要注意如下几点：
. T6 G8 c% S: B# x, W; K: _. X1、与现有各岗位人员充分沟通，进行工作分析，了解每个岗位的工作量大小、难易程度、任职资格、工作职责等等，对岗位有充分的了解。& g1 ?9 p4 I9 m( A
2、在工作分析和原有工作相关数据的支持下，进行人力资源需求分析、预测，努力做到“人岗匹配”，实现工作效率最大化、员工满意最大化和人力成本最小化。
- [" B: b# \# R; ?; Y4 j/ Q3、完善优化现有工作流程，完善人力资源各项制度，引入绩效考核制度，按照“多劳多得，少劳少得”的原则，奖优惩劣，保证薪资的内部公平性，并调动员工的积极性。
6 ]$ R; e' n7 M' q: s- [4、建立畅通的沟通机制，及时了解员工的想法，对工作中不合理的环节予以改善，提高员工的满意度。
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作者: 芋儿 时间: 2011-8-23 12:28
回复 1楼 常诚 的帖子7 J; _2 l: k6 @; s( c) {
( y& w- f z( i学习中，个人看法：9 Q) P. R6 D0 A
! R; ^ q1 |& o9 h7 V
当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
Y2 i0 I% }) K/ w4 L9 x1 @当公司需要对组织架构扩张时，应该考量：（1）组织架构扩张的目标是支撑什么样的业务规模、销售规模、盈利规模；（2）组织架构在扩张时如何分步骤、分阶段的推进；
" T* F' Z0 \. @
, Y1 I' ~# H9 U在具体操作时应该注意几点：（1）、扩张后的组织结构中各部门、岗位的工作职责和目标需要提前设定好；（2）、扩张后组织内部工作流程是否通畅；（3）、扩张期间，对企业经营最需要注意的，财务、人务行政必须定期对一些定量的管理指标进行分析，供企业经营者很好的参考：例：这个例子提到的人工成本，还包括：销售额、毛利率、市场成长率等，避免组织扩张过快，但无实际的业务增长；（4）内部管理中还需要注意后勤支撑和保障、资金流的畅通、权限的有效分配等。
# L/ @/ f1 h# o) s x8 r+ L2 H q2 G( D, V: ?
问题2：此公司的教训有哪些值得HR汲取？
8 {5 l& K" R/ { c. U最主要的应该是公司的组织规模必须服从企业经营战略发展的定量需要，并且需要分步推动。
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作者: linda莉莉 时间: 2011-8-23 14:31
组织架构的调整是为企业的经营发展服务的，调整的依据是企业的发展战略，
2 ~8 }6 u& o+ D在做组织架构调整时，尤其是中小型企业在做组织架构的调整时切忌盲目的贪大、贪全，应根据企业的发展现状逐步的进行，要进行有效的岗位分析，做为一个40人左右的小公司，公司的发展完全是因为良好的市场因素的推动，并不是由于自身的管理优势，在想发展想做大时，更需要深思虑，做好变革每一步的准备，在开始的时候，可以有部分职位进行兼职，根据需要先酌情做些人员的补充，同时建立建全公司的薪酬制度与激励体系，做好调整后的人力成本分析，看公司可以的承担水平。建全每个职位的岗位职责，在进行每个岗位职责的确定时，也可以进一步帮助履清人员配置的思路，保证每个岗位的工作负荷量不出现大的偏颇，另外习惯了一种运营方式突然出现变化，人也需要一个适应的过程，也需要逐步的适应的。# G9 t; Z# L( ?" O& S
HR从中吸取的教训：9 j' `6 O9 W# E# Y- Y
1、组织架构的变革是为企业的经营发展服务的，不要贪全、贪大
% Q D5 l: T4 M% L# q& f2、组织架构的变革是为公司的战略服务的，是一个循序渐进的过程
( M1 @* X O3 w9 D" {% ]3、在做组织架构变革的同时要做好岗位价值评估与岗位职责的界定) V* J1 C' j) C# Q3 e
4、组织架构的变革的同时要做好配套制度的建设- G8 e0 N, w' @% d2 f( |3 _
5、组织架构变革时人工成本的变化应是提前考虑: `+ W0 O8 g. M$ i
6、组织架构变革需要专业的评估与专业的操作
作者: jasmine078 时间: 2011-8-24 08:51
才疏学浅，只能蜻蜓点水了，请常总见谅……
" y4 C8 F9 R/ d/ t任何事情都应该讲求一个因地制宜，从一个“小店铺”转变成一个组织架构完整的公司，需要的不仅仅是老板一个人的激情，而是应当顺应公司内部及社会环境的趋势，不能强求一步到位，否则就是拔苗助长。
- t1 g& A# [/ K& z作为HR，在公司需要完善组织架构的时候，就应该立足于公司发展现状，在人员岗位设置等方面给老板提出更合理的建议，必要的时候也应该给老板泼泼冷水，为老板踩踩刹车，这样才能真正地帮助公司，从而帮助员工，帮助自己。
作者: jinping63 时间: 2011-8-24 08:59
企业扩张性发展，首先要打好根基。
作者: 上善若水。。。 时间: 2011-8-24 10:29
很有价值的案例，不是很清楚怎么去做，但是借鉴意义很大~！
作者: fengqian137 时间: 2011-8-24 12:41
上述各位分析的观点，我都已经收集起来，再思考一下
作者: 常诚 时间: 2011-8-24 14:07
写在总结之前：
1、（这个案例自推出来之后，得到了很多人的关注，非常感谢参与者的热忱参与！
很多人都关心，不停地问什么时候总结出来。一是说他们想知道如何解决，因为自己确实没有参与过组织架构设计与变革，想从中学习；二是认为参与者的回复中大概都一致，期待总结上有所不同。） 2、（同时，也有人给我留言，或者认为我写的语言文字不够专业性，说的太随便，像土包子话，哈哈，
那本次充分满足这部分人的意愿，用专业语言进行专业总结，而且换一个角度：不局限于案例且从理论高度来总结。） 总结之一：
一．Organization Structure组织结构设计的内容：
1.职能设计：
0 f" m X, y% s0 w L5 R/ \' ]1 p
将公司的管理业务进行总体设计，确定公司的各项经营管理职能，并且层层分解为各个层次、部门、职位（岗位），包括以下工作：
在职能分类上：
提供一个表格给大家，通过这个表格，按照一定的标准，将整个公司的管理职能加以分解或者进行划分，从而系统地归纳出公司管理所必需具备的各项职能。
职能分类表
在基本职能设计上：
1 p5 z n3 H) e- X$ R4 u0 u在进行这项工作的时候，HR找到与本公司同类型的标杆公司作为参考，然后根据公司环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本公司应具备的基本职能。在对基本职能进行调整时，要充分考虑四个重要因素：
第一、行业特点：是不是有必要增加新的基本职能？是不是有必要细化某些基本职能？是不是有必要简化某些基本职能？是不是有必要强化某些基本职能？
第二、技术特点：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化，技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的要求。
第三、公司外部环境：是不是应该增加有关加强对外联系的基本职能？哪些基本职能应该充实哪些业务活动内容，才能加强公司与外部环境各影响因素之间的联系和协调？
第四、公司规模的影响：一般说来，规模越大，管理工作越复杂，工作量也越大。只有细化专业分工，才能承受繁重的符合，提高管理工作效率及其经济性。案例中，明显没有充分考虑到这一点。
提醒：将以上的分析调整制作出《组织基本职能清单》，这个清单既是指导下一步有关管理层次和部门化设计的依据，也是全部组织设计工作完成后评价该组织结构设计方案的标准之一。这点非常重要。
在关键职能设计上：
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根据公司的任务和战略，在基本职能中找出几个对实现公司战略起到关键作用的职能，这样做是为了在职能设计中突出关键职能，把它置于公司框架的中心地位，保证强有力地发挥关键职能对实现组织战略的促进作用。那么，要保证对关键职能分析的准确，作为HR则应该根据公司经营战略来想想：为了达到公司的战略目标，需要哪些职能必须出色地履行？哪些职能履行不佳，会使公司遭受严重损失或者让公司的生存都有问题？公司的总之以及体现这一宗旨的具有重要价值的活动是什么？把这三个问题想清楚了，那么谁是关键职能也就出来了。也就是说，某个职能是不是应该列为关键职能，不在于它需要多少人和资金才能运转，而是这项职能在公司战略任务和目标中的作用有多大。那么，反过来看看案例中公司设计的职能中，哪些职能不关键却“被关键”了呢？
在职能分解上：
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采取“三级分解”方法，就可以完成职能分解。举例如下：
生产管理职能分解
2.层次结构设计：
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主要完成2个工作，一是确定公司应该设置多少管理层次，二是明确公司上下层次之间的权责关系，也就是如何集权和如何分权。
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在管理层次设计上：
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首先必须了解管理幅度与管理层次之间的相互制约关系，根据公司的具体条件正确规定管理幅度；之后在这个数量界限内，再考虑管理层次的其他因素，提出管理层次的设计方案。
管理幅度与管理层次的关系上，大家都知道它们是反比例的数量关系：加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。它们之间相互制约，但是其主导作用的是管理幅度，也就是说：管理幅度决定管理层次。这点不详说。
美国洛克希德公司有一个影响管理幅度的因素及权数的表格如下：
通过分析各因素的等级和权数，就得到管理幅度的参考值，如下：
在实际中，除了可以参考以上2个表格之外，还需要考虑的是：管理者的领导能力、下级人员的积极性和完成工作的能力等因素。同时也要充分分析管理层次的其他制约因素，比如：组织纵向职能分工、组织效率等等。
以上因素充分分析准确之后，则可以制定管理层次设计方案，其步骤是：
第一、按照公司的纵向职能分工，确定基本的管理层次。一般说来，在集中经营集中管理的公司，若是规模小，技术简单，就设置经营决策层、管理层和作业层；若是规模大，技术复杂，则管理层次就要多一些。在分散经营分散管理的公司，总公司和分公司是2大管理层次，总公司和分公司中，还分别存在各自的管理层次，比如什么战略决策层、专业管理层等等。
第二、按照有效的管理幅度推算管理层次。比如，某公司员工1000人，中高层有效的管理幅度为5-8人，基层有效管理幅度为10-15人，那么就可以算出来该公司的管理层次为3-4层。因为：按较大的管理幅度计算，第一层为8人，第二层为8×8=64人，第三层为64×15人=960人，全部人员加起来：8+64+960=1032人，3个层次则包含了所有人员，那么设置三个管理层次则可。按较小的管理幅度计算，第一层5人，第二层5×5=25人，第三层25×5=125人，第四层为125×10=1250人，那么前三层只包括了155人，就必须设置第四个层次才能包括公司所有人员。
第三、按照提高公司运行效率的要求，确定具体的管理层次。大家都知道影响效率的还有下属的积极性和完成任务的能力等等因素，所以这点在确定管理层次是，就需要将上级的有效管理幅度和下级的最佳活动效率范围结合在一起。如果设置的管理层次较多，则管理人员增加，管理人员与其下属形成的团体相对较小，这也让员工看到了晋升机会，团队团结等等有利结果，但是也容易有信息传递减慢、管理费用增加等等问题。如果管理层次较少，基本上和前面相反，这里不详说。
第四、按照组织的不同部分的特点，对管理层次进行局部调整。比如研发部门，主管人员较多，就不利于发挥研发人才的创造性，可是生产工厂要求节奏快，但是人员素质不高，就需要加强控制，那么就需要增加管理层次。
在集权分权上：
K7 r# |: E- G5 n4 }! s1 @* Y要充分考虑产品结构及生产技术特点、环境条件及经营战略、组织规模、目前管理水平和人员素质等因素，看究竟是采取U型结构（Unity Form），还是M结构（Multidivisional Form）或者H型结构（Holding Company Form）。
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3.部门化设计：
7 @" P) ]: L& j( S7 \这个工作就是将很多职位组合在一起。一般说来有职能部门化（依据所履行的职能来组合工作，比如将从事财务工作的职位结合在一起形成财务部）、地区部门化（按照地理区域进行工作的组合，比如华南区、华北区、西南区等等）、产品部门化（按照公司提供的产品来组合工作，比如空调生产部、冰箱生产部、洗衣机生产部等等）、过程部门化（将各项工作活动按照产品或者为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织，比如半导体行业的前道车间、后道车间等等）、顾客部门化（按照共同的顾客来组织工作，比如银行机构的部门划分）和部门化方式的混合使用等6种方式。这里不详说。
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4、组织联系设计：
9 j/ O6 r' W3 o, i9 m主要包括纵向联系和横向联系2种，这也不详细说了。
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二．影响组织设计的权变因素
以上回复者中对影响组织架构设计的因素说了很多，归纳起来，是6种：战略、环境、规模与生命周期、技术以及组织文化。这里就不再详细说如何分析这些因素，他们已经说的很好，只是介绍在战略因素上的理论知识：大家可以看看Raymond Miles和Charles Snow的战略分类、Michael E. Porter的竞争战略以及A.D.Chandler的《战略与结构》一书。再者，现在的HR专业中都有专门的组织结构设计课程，相信大家也详细学习过。
作者: 常诚 时间: 2011-8-24 14:11
总结之二：! ?; r. d, U! t/ y
三．组织变革
该案例中，其实也属于组织变革。组织变革，是有严谨的实施程序的，可是案例中的老板明显地拍脑袋，且采取的方式也不恰当，在年会的酒桌上和员工讨论这事。年会酒桌是把酒言欢共庆丰收的，在这样的场合“热议”变革，肯定是不合时宜的，在这么草率的前提下进行组织变革，肯定后果就不会很好。要知道，组织变革是一个过程，科学、有步骤地进行变革，才能达到改革的目的，否则就会造成管理工作的混乱和损失，案例中成本增加、员工有意见就是很明显的实证。科学完整的组织变革程序，应该是三个阶段：
第一、诊断阶段：确定问题，进行诊断；
第二、计划并执行阶段：提出变革方案、制定变革方针、选择变革方案、制定变革计划、实施变革计划；
第三、效果评估阶段：进行信息反馈，评估变革后的效果如何。案例中没有对变革后的结果进行评估，仅仅是综合管理部经理将发现的2个问题反馈给了老板，被老板找理由“被解释”了，没有引起高度重视，从而导致变革遇到发生重大变化时的彻底失败。
这三个阶段是实施组织变革的通用程序步骤。
在组织诊断阶段，
$ j2 z, q1 U" ?) p: e0 F需要进行组织调查和组织分析。
1、组织调查上的方法有三种：
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一是系统收集现成资料，比如岗位说明书、公司原有的架构图、组织手册、管理业务流程图、管理工作标准、公司管理工作的定员和人员配备情况、绩效考核及奖惩情况等等；二是组织问卷调查，注意这时候的调查对象主要是管理人员，进行抽样，比例一般是总人数的5%-20%；三是个别面谈和小型座谈会，内容是本部门的组织架构设置人员配备以及发展演变等情况、本部门在组织设计和实际运行上的问题及原因、要解决这些问题应该采取的措施等。案例中的公司属于创业生存期，那么，这时候要想组织变革，则应该采取问卷调查和个别面谈、座谈会的形式举行。
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2、组织分析：
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在调查的基础上进行分析，打下基础。组织分析内容包括：
一是职能分析：
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公司需要增加哪些职能？公司需要减少哪些职能？公司需要合并哪些职能？并且确定公司的关键职能。
二是组织结构分析，主要为三点：
（1）效能，
h' p4 M3 H6 `" l% \% r; X A也就是实际产出和预期产出的比例，组织结构是不是对组织规划起到切实的支撑作用？对公司发展战略是不是起到推动作用？是不是对公司满足客户需要起到了保证作用？也就是说：
首先，公司发展战略制定的情况和实施情况：现有的组织结构是不是适应组织的特点和规模？是不是与公司的发展阶段相适应？战略制定得是不是合理合适？公司是不是按照既定战略方向和规划不断发挥？组织架构是不是发挥了其战略导向作用？如果调整战略，那么新战略对组织结构功能的要求和组织结构相应功能的历史表现之间保持一致？
其次、公司目标知道的是不是合理，近几年是否能按期实现；若是没有实现，造成的原因是什么？是不是由于不可抗拒的政策、市场、环境导致？如果是，那么今后将如何进行危机处理和进行发展预测分析等等。
最后，客户满意度的情况是怎样的？是高了还是降低了？高或者低的原因是什么？
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（2）效率，
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也就是实际产出和实际投入的比例。主要表现在：一是公司内部业务运作的效率如何；二是对公司外部技术进步、客户需求变化以及市场变化的反应速度如何。也就是说：
首先，公司工作的周计划月计划季度计划完成如何，需要进行分析，对公司各部门各岗位的计划完成情况加以比较分析，同时和外面的标杆公司进行对比。
其次，各部门的定位是不是合理明确，是不是能够满足公司生产经营需要，是不是有与生产经营相抵触或者多余的部门，是不是把部门之间的职责划分合理清晰，是不是有相互矛盾的职责设置，是不是有职责重复交叉推诿扯皮现象，是不是需要加强或者增加哪些职能，是不是需要弱化或者取消哪些职能。
最好，就是员工工作满意度与工作成就感。
（3）安全，也就是现在对未来的投资。案例中，新增人员的工资就是每月很大的一笔开支，属于刚性需求，减不了的，若是业务不增加，这就会形成财务安全隐患。从哪些方面来判断组织结构的安全？
第一、公司资金损失率、呆坏账、应收帐款、预付账款、债务、信用担保、股票市场表现等；
第二、产品或服务的质量标准执行情况、质量标准的改进情况；
第三、资产与人员安全情况、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产使用情况；
第四、统计分析生产安全事故、采购行为、销售行为等等。
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三是关系分析，
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也就是管理层次之间、各项管理职能之间的相互关系进行分析，比如：分析某一个部门应该包括哪些职能；有哪些部门之间的职能重复过多或衔接不够；这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能；这部门的业务工作应当同什么部门和什么人员发生联系；要求什么人为部门提供配合和服务；本部门又该为其他部门提供哪些配合和服务；各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何。
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在计划并执行组织变革阶段，
7 T) m: y6 L8 M3 T首先要把上层领导改变，其次改变中层和下层，宣传教育工作很重要，可以采取各种活动来解决，比如过去的整风运动，可以从这里面汲取经验，嘿嘿。下面说点在执行阶段实施变革的技巧：
1、用危机、紧迫感来消融各类抵制。
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当出现危机的时候，有助于员工把精力、时间揉入到解决危机中去，而不是采取各种态度来抵触变革，所以，作为一个HR，要善于制造危机、制造紧迫，嘿嘿。
2、建立引导变革的同盟。
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同盟中的这些人员，主要是抓住，紧紧抓住那些拥有足够的领导变革过程的权力和影响力的人，比如高管就必须纳入到同盟中来。很多公司的变革失败的原因之一就是没有搞定高管。要搞定高管，必须让其随时加深对变革的迫切需要和对变革的共性认识。
3、画饼，
, B& ]/ q8 k+ b. J9 u也就是现在流行的愿景和实现愿景的战略要明确。看得清摸得着实现的了。因为发现实施变革成功的领导者有一个共同的特点就是：集中精力规划并明确表达一个势不可挡的愿景和实现其的战略，这个愿景和战略将引导变革过程。哪怕是一次小手术，未来会更好的愿景以及实现该愿景的战略都是非常重要的动力。
4、找到适合变革需要的构想。
7 B0 v& B1 h% h& G% m$ P! }也就是与其他人讨论，组建变革任务小组调查问题，向各个层面征询意见，或者请有创造性员工提出解决办法，鼓励员工参与，有他们的投入，就有尊重他们的感觉，让其有思考的自由，便于探讨新方法。
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5、提出克服变革阻力的计划。
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不打没有准备的仗，知己知彼百战不殆。变革总是会与一些利益团体发生冲突，或者对某些利益同盟产生威胁。那就需要采取以下策略：
一是与使用者的需要和目标保持一致。什么意思呢？就是保证变革满足有关方面的真正需要。
二是沟通和培训。这点就不说了。
三是提供心理安全的环境。也就是说找到退路，安置好某些人。
四是参与和介入。及早、广泛的参与，是实施变革的有机组成部分，让参与者产生一种自己能控制变革活动的意识，这样就会导致他们会对变革产生更好的理解，理解的同时全身心投入。
五是强迫和压制。这是最后的手段，不到万不得已不要这样做。比如取消岗位取消职务取消晋升机会，直到调岗、解雇。采取这种方法只有在公司面临危机又需要马上改变的时候，比如金融危机导致的裁员。
6、创建变革团队。
% J% z0 e' b& Y3 L S( t单独设立的创造性部门、创业团队、特别团队或者临时性的任务小组，将精力集中在提出和实施变革的方式上，独立的部门能充分、自由地开发真正符合需要的新技术。
7、培育创新带头人。
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这个武器很有效。用那个谁的话说：“最合格的创新带头人是自觉自愿地全身心投入实现某个新构想的志愿者”，那么这时候这人就会确保所有活动都是正确完善的。
在组织变革的效果评估阶段，; p* b, R4 k1 S
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简而言之，要随时对变革效果反馈的结构进行分析，不断地整理在变革中出现的问题，对内进行态度、士气和满意度调查、工作绩效评价；对外进行定期市场调查、社会心理调查等等。6 D( J$ A+ W8 ^% p' ]1 F1 J+ b
作者: 常诚 时间: 2011-8-24 14:13
总结之三：" y% |' j! ?5 Z7 G: x: |# |
四．组织架构优化：
组织变革的具体操作上，有2项，一个是组织结构优化，一个是业务流程再造。鉴于业务流程再造是一个大话题，以下仅对组织结构优化步骤说说：
在组织诊断的基础上，根据发现的问题对组织结构进行针对性优化。实际上，组织优化的过程、内容和组织设计的过程、内容有所相似。只是不同的是：组织优化是一种针对性调整，需要公司不断地根据战略的变化而进行改善、优化，使之与公司战略相匹配。其优化的程序和内容有：
第一步、确定组织结构优化的目的。
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要知道，组织结构优化是一个动态持续的过程，没有哪一个组织结构形式能够永远适应公司需求，不同的发展阶段、不同的战略目标决定了不同的组织架构，所以，只要确定进行组织架构优化的时候，就首先要明确优化的目的是什么，达成什么效果，这时候充分考虑战略、外部环境、技术和公司发展阶段。
第二步、职能分解和优化。
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一句话说来，就是对职能上：增加、减少、加强、弱化哪些。
第三步、组织架构框架优化。
3 v! [& m8 Z) M1 A+ U/ S三种方法，一是从局部到整体的优化方法，二是从整体到局部的优化方法，三是以业务流程为中心进行划分。一般说来，按照目前的趋势，都采取以业务流程来划分是组织架构优化的主流方法。
第四步、运行保障调整，
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包括：一是配套规章制度的调整，二是人员配备与培训。
第五步、反馈与修正。
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通过试运行，及时关注并接受反馈信息，发现问题并及时进行必要修正，确保优化的目的达成。
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五．组织架构如何随企业实际进行调整？
回到案例本身：从案例中该公司的做法来说，该组织架构调整的结果是“麻雀虽小五脏俱全”。在公司创立之后的1年多时间就追求这样的结果，肯定是不符合创业期企业组织架构设置实际的。这时候的组织架构设置上，最主要是考虑企业的实力和能力，只要工作任务有人负责完成，就可以，而不需要追求大而全的组织架构设置。否则，框架搭起来，就需要填人进去，人一多，人浮于事，员工也就会消极怠工。专业之人干专业之事、专岗专人存在一个隐含的前提，就是要保证工作量和人员的设置相匹配，要因事设岗，在工作量饱和的前提下，保证事事都有人负责则可。人浮于事的最大危害还不是直接增加人员成本，而是对员工内心公平感的巨大冲击，进而大幅度降低公司运营效率。
同时，当金融危机出现之后，该公司没有及时地梳理组织架构，进行适当地调整，那么每个月的刚性人力成本摆在那里，不得不支付；加之之前搞“麻雀虽小五脏俱全”导致每月的刚性人力成本投入与产出不成正比，两者因素之下，加剧该公司没有更多的实力来应对金融危机。
从公司的成长历程来看，组织架构设置、调整以及人员的定编定岗，都应该和庄稼地的禾苗不断发育过程一样的，应该遵循自然规律。拔苗助长的结果就是被太阳晒死；使用催肥剂的结果，大家都知道味道不好，口感差；小孩子穿了大人的鞋走路，不是被闹成笑话就是被摔倒，摔一跤，擦破皮，甚至骨折。因此，组织架构调整，也需要根据企业的成长阶段。
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作者: qangel 时间: 2011-8-24 14:38
从公司的成长历程来看，组织架构设置、调整以及人员的定编定岗，都应该和庄稼地的禾苗不断发育过程一样的，应该遵循自然规律。拔苗助长的结果就是被太阳晒死；使用催肥剂的结果，大家都知道味道不好，口感差；小孩子穿了大人的鞋走路，不是被闹成笑话就是被摔倒，摔一跤，擦破皮，甚至骨折。因此，组织架构调整，也需要根据企业的成长阶段。
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I like it
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-8-25 14:20
强大，来晚了，学习！！！
作者: rose_8210 时间: 2011-8-26 16:09
关注这个案例很久了，几天没来，现在才发现已经总结了。
I/ K" W* K6 q7 L6 g* {/ C: Y感谢！
" N$ t: T9 X5 C8 m将大家的讨论和总结搬走学习了！哈哈
作者: 海水无盐 时间: 2011-8-26 16:35
回复 1楼 常诚 的帖子9 Z6 h3 ?: S3 c
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; x; q" r6 t7 i 管理部 新增经理月薪才5000元
作者: 飞翔2000 时间: 2011-8-27 15:41
公司组织结构调整不能盲目的追求专业化，还要强调实用性，另外公司的管理也应该灵活，在遇到困境时还不及时调整，关张是在所难免的。浅见，顺便学习了总结，很不错！
作者: 山村牧童 时间: 2011-8-28 22:28
学习中，感谢分享！
作者: 慕云舒 时间: 2011-8-31 18:34
太有用了，现在才看到，没参与讨论太可惜了。
作者: Phoenix_CD 时间: 2011-9-1 16:06
真是个值得深思的问题。。。
作者: sungy03 时间: 2011-9-2 09:44
1.新增岗位及组织架构，至少需要岗位分析，特别是量化数据的工作负荷度分析，新增部门和岗位的关键和必需程度的定义，并非感官的口头表达和酒桌矫情；2 k6 O2 A5 r+ d4 S4 z U: l
2.新增部门和岗位在公司战略定位，管理幅度和深度，最重要的是创造的直接效益和间接效益，评估其价值的持续性和倍增性，并非简单的为了所谓的组织架构完整而想当然；
2 ?( u1 r0 Z. t' ]+ i' q& B& Y3.可根据工作量和负荷度、关重度、价值奉献度等，并结合同行业标杆企业的组织架构，提供治山3份组织架构的方案，其中挑选适中的方案试行3个月或半年，以观其效，注意季节和周期与工作量的关系；; h9 n. v7 Y. ^, D( F
4.结合公司产值、效益、规模逐步调整，建议可先设立一些弹性较大的部门及岗位。
作者: 于嫣然 时间: 2011-9-6 11:01
学习了
作者: 南岛小土豆 时间: 2012-7-11 13:38
很不错的案例，谢谢分享，受教了
作者: tsingrong 时间: 2012-7-13 14:42
调整的太粗糙了，不够科学
作者: 月上清舞 时间: 2012-7-18 12:01
作者: nini320728 时间: 2012-7-26 15:15
菜鸟拙见：
- @3 G" j9 w% X* N1 S/ Y1 a1.公司并没有清晰的战略目标，没有清晰的规划和需求预测，招聘的岗位都是主观认为必须存在，不合理，扩张的有些盲目。
4 j. ~+ u+ x$ E) f2.没有薪酬的制订依据，也没有绩效考核对员工的工作表现和能力进行审核# ]! } V8 V0 c3 Z! L3 T- I$ ]
3.没有岗位说明书来明确界定员工的工作职责和范围，冗员现象不及时正确对待9 o; W6 D2 O1 _6 q0 f# e/ [# [
4.老板对于扩张人员之后存在的问题没有高度重视，而是一味沉浸在扩张的美好愿望里，没有做到未雨绸缪，导致了最后的失败。
作者: beidao 时间: 2012-7-30 17:03
有点晕，慢慢消化
作者: lsj111 时间: 2012-8-9 10:03
组织构架这块，还没有做过，学习中
作者: pierr 时间: 2012-11-28 11:12
近期工作重点在职位及架构的规划管理，尝试回答：$ }+ d; Q) J" N. k( X4 R
组织架构调整不是“心血来潮”，是需要对组织内、外部因素经过详细调研、分析、准备后才能进行。6 c+ S, q: n1 E+ A" E/ |, R
内部因素包括：企业的经营规模、人员匹配情况；外部环境：经济环境、劳动力环境等。
4 i- Q- N2 k- h在组织架构中的体现表现在：组织架构调整是要改良式还是爆破式还是整合式；架构设置后的部门及人员的定责、定编明确分析等
! }) Y' G) I. l对于人力资源部门：工作的基础是明确并修订企业岗位说明书。同时进行人员的外部聘用，并对原有人员进行适合组织架构调整后岗位的技能培训，并建立完善的绩效及激励管理。并且需要人力资源部门与各部门进行充分沟通，了解组织内部出现的状况或情绪。及时反馈并给予策略与公司高层。
作者: 伊蓝雪人 时间: 2013-1-30 10:01
分析的非常全面，学习了。
作者: 战海 时间: 2013-2-2 16:38
学习了。很多专业理论知识啊
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