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标题: 【已总结见47-49楼】组织架构如何随企业实际进行调整？ [打印本页]

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作者: 常诚    时间: 2011-8-18 11:07
标题: 【已总结见47-49楼】组织架构如何随企业实际进行调整？

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某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。

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公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。

在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。讨论之后将组织结构安排为：

1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。

2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。根据小组配额，还需要新招5名销售员，6名主管，1名经理。原销售主管晋升为销售经理。

3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。设经理1名，主管2名。由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。

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如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。老板认为这样调整非常有必要。于是马上招兵买马，人员配足。在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规范化方向发展。

然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题：

第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。调整后的人力成本如下：

1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。

2、销售部门：新增经理月薪5000元，晋升的经理月薪6000元（涨薪2000元），6名主管月薪各4000元，新招销售员5名月薪各2000元。

3、市场部：新增经理月薪5500元，新增主管月薪3500元，新增客户专员月薪2300元。

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第二、各个部门的工作量不饱和，团队之间有意见。

以前大家相互之间的工作量相当饱和，倒也没有什么怨言，想抱怨也没有时间。可是现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩游戏，聊聊QQ，上上天涯打发时间，有时候入迷得连正事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公平待遇，变相怠工现象时有发生。

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将以上两个情况反馈给老板后，老板说：人力成本上目前是这样，一是公司目前有这个实力来维持，二是要长远地看，人员进来了会努力，那么就会得到销售额增长，解决人力成本则不是问题。对于工作量不饱和上，其实这种现象正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对较长，过几个月就好了。老板没有因此而在意，只是强调让综合管理部经理多抓制度执行多监控员工工作，不要闹意见。

孰料，2008年年底到2009年，经济危机出现，导致公司业务大量缩水。虽然老板通过很多途径想办法摆脱困境，但人员成本和其他一些费用是刚性的，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持苦守。

然而，由于经济危机影响，大家没事可做，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感和怨言日积月累。最后，这老板不得不关门，回到打工状态。

问题1：

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？

问题2：

此公司的教训有哪些值得HR汲取？

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作者: markkk2010    时间: 2011-8-18 11:10
我根据自己对案例的理解谈谈自己的一些看法：
: w+ s) V% \6 v. [    1.公司的扩张不是老板拍了脑袋说了算，要考虑到外面的大环境、行业的中观环境和企业自身的情况来。大环境包括经济环境、政策导向、技术环境等，行业环境包括竞争对手、供应商、终端客户等，微观环境包括企业的现行战略、财务状况、下一步的规划等。而本案例中，并未体现出老板全面考虑的过程。
    2.没有做好人员需求的分析，不是客观的分析，而是“觉得”、“认为”，极不科学，加上没有考虑到人员成本，导致了后期的成本负荷过大，可怜又遇上经济危机，更是对这种“拍脑袋”办事最有力的一种回击。
% [+ r4 V7 l1 h    3.这个老板，反而是个非常难得的好老板。在需要人的时候，会考虑到增加人手，考虑为员工减负，考虑到组织的正规化。但是他没有考虑到如何将这些问题有效解决，没有参考，没有咨询。是个好人，但不是一个精明的企业家。
    4. A 对于这个老板来说，要考虑到企业的扩张，不管是产品的扩张、市场的扩张还是人员的扩张都应该科学决策，不能“觉得”。
    B 未来的经济环境多变复杂，一是要洞察，二是要关注和预防。所以在变革的过程中遵循循序渐进的过程而不是暴力式革命，这也正是企业流程再造这个热极一时的词汇嘎然销声匿迹的原因。
6 a7 C* x, N5 y. H    6.对于人力资源管理者和人员来讲：
    A一定要了解企业的战略，看企业是什么战略，不同的战略在招人、培训和考核上各有侧重；
       B替老板分担好应尽的职责，包括人员需求预测、招聘、培训、关系处理，要成为高层的顾问和战略的实际支持者，方不会被其他人看不扁，好在这个老板一贯重视人事，在困难的时候，还不记得维护一下人事。反过来讲，这种维护是对自己错误决策、错误行为拒不承认的一种狡辩。

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作者: 艾小当    时间: 2011-8-18 11:11
呵呵，先顶一下，在细看

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作者: zjwhr    时间: 2011-8-18 11:12
这个扩张太夸张了吧

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作者: yjjyk2005    时间: 2011-8-18 11:30
不好意思常老师我是菜鸟级的，不过我还是想回答试试，请多多指教。
我认为组织结构扩张时，要考虑到公司在一段时间内的发展战略，公司成本（人力成本），公司业务在下一段时间的发展情况，市场情况，特别要注意分析公司在之前组织结构中所存在的问题，综合以上选择合适的组织结构模型。
# B+ Q% a: |/ g% G+ c9 B! O: t对于HR要注意的是做好领导的参谋，一方面要注意人力成本；另一方面要做好岗位设置，设置好岗位名称及岗位职责，保证人人按职责工作，避免人浮于事；第三设置好员工岗位薪酬及绩效考核做到公正公平。

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作者: vxhr    时间: 2011-8-18 14:47
搬个凳子来看

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作者: csm8099    时间: 2011-8-18 15:19
组织架构的调整是随公司的发展战略而定的，同时组织架构是有传承性的，即要考虑以前组织架构的优缺点。
1 g1 Z, ^7 G. z9 e/ c架构的调整是有前提的，并不是头脑发热并来调整，终极目标是高效益地让公司生存和发展下去。原则是目标任务明确性，分工协作合理性，责权利对等性等等。个人认为：
1、要对原有组织架构进行调研并评估新的调整方案，是否与公司的业务战略相匹配，存量人力资本是否能支撑，目前的架构运转是否顺利，新方案的设计在纵横向的安排上是否妥当合理等，这个是前提；
2、如果决定要调整，那要根据价值链进行现有岗位的工作量分析，并遵循因事设岗和因人设岗（特殊的情况还是要用这个来处理，作为过渡的手段）相结合的原则来考虑下一阶段可采取的组织架构（组织架构的调整并不一定要一次到位）。
3、对于公司的人员配置这个应该根据公司业务的进展情况来进行调配，提出过渡性的阶段方案（如暂时让某岗位的人员兼职等等），配合公司的薪酬和绩效来逐步地调整。
  e0 D* `1 ?! a* n4、公司针对出现的问题应该加强管理，规范管理，有了组织架构并不一定就万事大吉了，在理清纵向的层次工作程度以及横向的协作机制，建立健全各项规章制度，这里重点在做好绩效管理体系和薪酬体系。
5、要有风险和危机意识，务实和务虚的结合不能偏离一个方向：生存下来的方向。
6、作为HR在提出问题的同时要提出建议，附上供老板决策参考。