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标题: 【原创】闲聊：小公司如何留住核心人员 [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-8-19 12:57
标题: 【原创】闲聊：小公司如何留住核心人员

闲聊：小公司如何留住核心人员

鉴于昨天群里在讨论对核心\关键员工的留法，这些做法无可非议，那些做法确实是在实际中我们都需要按部就班来做的。可是常诚想从另外一个角度来说留住核心员工。
这个核心员工的理解上，我说的不是核心岗位上的员工，而是需要重点稳住留住的人员。啥角度呢？现状，现状是啥呢？

民企、小公司或者长期处于创业期的这些小企业小公司。这些企业在资本实力、行业地位、专业程度、薪酬待遇和职业前景等方面，都与大公司不能同日而语的。那么在招人上就明显处于劣势的地位，想和大公司或者有规模的公司抢人，有点难。

目前的实际情况是：
公司说：员工太浮躁，不好好干活，天天想着跳槽，草上飞。
员工说：老板太黑，给的待遇很低，维持生计都困难，物价隔三差五地上涨，自己的工资就是不涨，心头只能长草，那么，只能通过掏槽来加薪，不断寻找适合薪酬满意的公司。

其实，这个问题，需要我们从大环境来看的：
不能怪老板，也不能怪员工。各有各的难处。从老板来说，我处于创业期、小公司、还在生存阶段，市场竞争越来越激烈，利润水平并不高，研发、广告、营销费用，处处都等着花钱。如果给员工整体上提高待遇，自己本来就已薄利会马上被吃掉，即使想办法给员工涨一些工资，可调整的幅度也相当有限，还是难以达到员工的预期，两头都不讨好！

站在员工角度来说：
即使不考虑职业发展事业目标，工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段，自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证，你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系，让我忠诚，让我坚持，你给了那么点钱还要求这要求那的，我爽个P啊？又不是神仙！

无论是老板还是员工，都难以改变现有宏观分配环境。
再有能力的创业者，在大环境目前，无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下，员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法，我个人觉得是在做梦，嘿嘿！相对而言，稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。这就是昨天大家讨论具体做法的一些基础吧。
但是，对于小公司、小企业、处于创业期或者生存期的企业，若是按照HR所学的诸如建立人才库蓄水池等方式来留着人员的话，个人觉得，成本很高，不值得，不划算。

怎么做呢？不妨看看家族企业或者部队。部队上有一句话：铁打的营盘流水的兵，为啥不说铁打的硬盘流水的将呢？

这就是说：兵，是可以定期置换的；将，才是稳定的和必须留住的。

在小企业小公司不要搞得那么复杂，当然不是说蓄水池人才库这些不可取。

怎么留？

简单一点，举个例子：
有个小老板，搞工厂的，开了三年时间，每年的员工流失很高，100人，可是每年招聘的人数达到400多人。后来他就想了：既然招这么多，我何不学习一下部队的做法。于是就找来人事档案，把人事档案彻底看完，看看哪些员工跟随自己最久、做的还不错，这个“不错”，用他本人的话说就是“过得去”。

一是跟随自己久，二是做的不错，三是了解一下他们的想法，之后，就梳理出来12个人，就把这12人召集起来：

你们跟我这么久了，从今天起，成为我的知己！待遇上：我不亏你们；晋升上，只要你们有能力，都升；家庭上，只要你们有困难，就是我的困难，一定尽力解决。其余进来的人，他们的待遇始终不会超过你们；他们在工厂的地位上更不会超过你们；我不在工厂，你们说了算。

后来这12人，经历过不同的轮岗，搞生产的去搞销售，搞销售的去搞生产，等等，反正就是相互之间换换岗位，看谁有潜力或者有能力。（这个办法还是这12人自己提出来的）
在轮岗或者换岗中表现不错的，也就是能力提高了的，升职；一般的，不动，该回什么岗位回什么岗位；差的，也不抛弃，还是让其锻炼。

同步的做法还有一个：就是所有招来的新人，凡是对工厂有点意见或者牢骚的，只要新人把能力或者经验留在了工厂，立即找理由解聘，把这些能力或者经验往这12人身上转嫁。

老板呢？对这12人：
能力不断提高的，就给你安排到更高的位置上，待遇水平也水涨船高；
能力一般不适合提拔的，保留原有岗位上，岗位待遇没有变动，收入从其他渠道补偿；
不适合现有岗位的，给你换一个岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。
无论如何，这12人实际获得收入都差不多，比市场高。

其中有一个不咋滴的人，能力一般，基本上把工厂所有岗位做完了，还是不咋滴，怎么办？这老板没有抛弃，还是让他回到原岗位，拿着原岗位的工资，但是他属于自己划定的核心，怎么办？让他老婆代理工厂的产品，公司给成本价格或者优惠价格，或者是信用政策或者是返利政策，让这人感恩戴德的同时也有鸭梨和动力

到现在，据我所知，这老板又在搞股权，有股权来圈住这些人，死心踏地一辈子。并且，根据工厂的实际情况，又将核心成员多圈了一些人员进来。这点很有意思：
原来的12人，属于元老核心团队
现在圈进来的人，属于预备梯队。

这样一搞，这些核心人员，盯住的不单单是自己负责的事情，还得站在公司层面为公司考虑，其余的问题都是他们搞定解决。

通过这个做法，对于工厂需要的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，能为工厂做事，并通过相配套的手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能跳槽。

无论下面的员工如何流动，只要这元老级和预备级的核心员工在关键核心岗位上，公司就不会出现太大的动荡，这样老板也省事多了，队伍也稳定。

作者: markkk2010 时间: 2011-8-19 13:13
1.期望效应！或者皮格马利翁效应！
2.留住这些人，就要留住他们的心；就要把他们当自己人来看！
我的感受！拜读完毕！
谢谢常兄力作！

作者: blueziyu 时间: 2011-8-19 13:26
楼主的想法很有见的，不过我觉得以上方法，针对小公司还可以，想知道，有没有什么针对中型公司的办法？
中型公司面临的人才流失问题，更多的是在中层以及基层，人才流失率高，感觉挺苦恼的。

作者: 常诚 时间: 2011-8-19 13:28
回复 3楼 blueziyu 的帖子

里面提及到的“蓄水池”、“人才库”、“人才梯队”则是

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-8-19 13:35
确实。

1、有限的资源往核心人员倾斜，而不是照顾所有员工，却全都没法照顾好。小公司资源有限，不要妄想留住所有员工；

2、把公司的命运和少数核心人员绑定在一起，例如股票期权等办法；

3、老板要善于情感管理，多做感情投资，让核心人员不好意思离开；

4、核心人员外部不好招，尽量做好人才梯队，走一个从内部补一个，然后再从外面找相对初级的岗位，这样比较容易招。

5、以上都有一个前提，那就是虽然公司还小，但是发展的势头的趋势的好的，不管是发展迅速还是发展稳健。如果公司既小，员工又看不到发展的前景，那么再怎么搞也是意义不大。
本帖最后由大尾巴的鱼于 2011-8-19 13:43 编辑

作者: 偷心小白 时间: 2011-8-19 13:36
精彩
不过有两点疑问
1. 这核心的12人之间薪酬待遇是否保密还是相对公开？
2. 后来圈进的预备梯队对原有的12人核心是否构成威胁或不满？

作者: 强强子 时间: 2011-8-19 14:09
常总这个话题不错。
我就职这个家族企业我亲眼目睹管理人员换代之风云。
如何用好元老，原来一个操作工，拉出来负责生产技术，原来一个技术人员，开始逐渐负责品控。其中很多都很让我佩服这种布局。有很多与例子中提到的相似。对于重点人员提升和满足。对于不同人员如何用情。前段时间在沟通年轻员工与这些老员工沟通中，我不掩饰的说了一句，新员工必要时候是必须妥协的。敢于提升老员工，同样也敢于用我这样平凡之辈去负责部门业务。但是总的来说年轻人还是有培养之嫌，这种妥协可以说是年龄的妥协，也可以说是人情的妥协。但是我觉得与这句话有某些可以考虑在一起的地方“公司里面一再发生的冲突让柳传志做了一个决定：一定要让这个年轻人（杨元庆）学会妥协”。作为职场新人，面对这类企业，想要得到更多成长，必须要进入这个核心成员列表之中，除了业务能力的提升外，上面这个心得必要时候，用了还是很有效果的。

作者: sammihu 时间: 2011-8-19 14:15
有一个问题，内部公平性，能力强的是否会有想法？

作者: huyuhhr 时间: 2011-8-19 14:27
可以采纳

作者: wuhaoyu2007 时间: 2011-8-19 14:50
常总举的例子太好了，只要公司中高层稳定，下面的人员流动再多也没事

作者: qd991 时间: 2011-8-19 15:14
管理就是这么简单，2-8原则，一级一级

作者: LL李 时间: 2011-8-19 15:21
这个老板比较聪明，但是有一点，创业初期可以这样干，但到了企业发展期，不改变管理模式，会出问题的。

作者: fulifang 时间: 2011-8-19 15:49
目前我呆的公司就是这样的，公司外地的比较多，一些元老级的老板都帮他们张罗在上海买房，应该说非常深得人心。

作者: minnie209 时间: 2011-8-20 10:16
学习了

作者: csm8099 时间: 2011-8-21 09:54
相马不如赛马，发挥内部的竞争机制牵引作用。员工和老板是一种代理关系，是一种博弈。我个人认为老板一是要要认识到员工有想表现的意愿，没有一个员工是不想把事做好的，所以在关注意愿和能力以及环境的作用；二是员工是很现实的，利益上的满足，所以要让员工说出自己的利益期望，让其看到希望。三是老板的人格魅力是注意塑造，道不同不相为谋。动之以情，晓之以理，诱之以利，多管齐下。
员工方面一是要明白太单纯以利益为动机对个人会有负面影响；二是要学会感恩，其实天下的老板都是一样黑的，只是明显与隐蔽的区别。
这二方面的结合，沟通是关键。机制是保障。

作者: 嘟嘟~僾 时间: 2011-8-22 10:33
那对于10人以内的企业呢？更多的是用情感去留人？

作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-22 11:36
这个老板很聪明但是当公司发展到一定的规模的时候是不是就有点行不通了呢

作者: 陌上雪 时间: 2011-8-22 15:17
遇到一个好老板，境况会很不同。

作者: 笑林12345 时间: 2011-8-22 15:54
楼主想的没错，很多小企业都是这么做的，能经得起市场上的风浪。
但是“成也萧何败也萧何”，在小企业逐步壮大过程中，很多例子就是解决不了所谓“核心团队”的问题，造成新型血液没有企业认同感，所以发展不起来。
所以。。。。。。。。。。。。。。

作者: 界上 时间: 2011-8-22 20:24
是要忠，但不是愚忠！
老板不好选啊。

作者: 公元2008 时间: 2011-8-23 00:12

众说纷纭

作者: efsek 时间: 2011-8-23 00:51
谢谢楼主，楼主太好人了

复合活酵素

作者: 晓义 时间: 2011-8-23 08:01
学习、受教了！
顶LZ

作者: 一梦千寻 时间: 2011-8-23 10:08
聪明的老板

作者: 五月好时光 时间: 2011-8-23 10:14
集勇气、自信、博学、审慎和善解人意为一身的常诚老师，谢谢你的方案，我正好“借用”了。太感谢了！

作者: hnyuhong 时间: 2011-8-26 17:22
感同深受，企业发展说难不难，说易不易，确实需要策略，如何降低成本的同时，又推动了企业的发展，保障了企业的核发队伍，并将核心队伍不断壮大，需要我们做企业内部管理的人深度思考的，情感投资肯定有必要，一个服众的老板，大家才愿意跟随，在此推荐大家好好研读亮剑，在团队建设与管理方面确实是一部好的教本。

作者: baalys 时间: 2011-8-28 07:51
常斑竹这个故事说得真好。我们公司目前差不多是这样一种状态，公司中层及以上管理人员大都是创业的元老，比较稳定，对企业忠诚度高，老板也很倚重他们。但是，这样一种管理也存在一些问题，就我个人的观点，这样的方法利于维持企业的现状，不利于企业的发展、成长，很容易出现所谓的“帕金森定律”，人力资源很难引进更优秀的人才，这不利于企业进一步的发展。这种做法更多靠的是“人情”而非制度、流程，所以往往不具有稳定性，成就不了百年企业。其实，这个问题说得更大一点，也在一定程度上反映了中西方社会的差异，中国重关系、重人情，西方国家中法制和契约精神，民主法治的社会是必然的发展趋势。所以，楼主所说的做法只是权宜之计，企业想长久发展，还是要建立良性循环的机制。

作者: jasmine078 时间: 2011-8-30 13:57
深入浅出，浅显易懂，
操作性超强！
谢谢常总分享！

作者: 一寒0996 时间: 2011-8-31 08:02
适用于小企业创业时很好，前期培养的核心人员成为中型企业的核心人员时，他们感觉自己是元老，进步就很小了，经常会跟不上企业发展的步子，同时将自己放在元老的位置上形成各自的小帮派，公司就很麻烦了。

作者: 枫行 时间: 2011-9-9 16:16
这个方法真是妙啊！学习了~

作者: 笑林12345 时间: 2011-9-11 19:33
回复 19楼 笑林12345 的帖子

想补充这个，难度就大了，整个一系统工程，和老板（股东）的高度、周边同行业发展状况、HR都有很大关系，不是三言两语能摆的平的，至少这里发表个小意见是无法说清楚的，有兴趣私下聊！！！ 本帖最后由笑林12345 于 2011-9-11 19:35 编辑

作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-11 21:32
      关于小企业的核心人才留人之道，常斑竹说的非常好。
      但我觉得这可能也只是权宜之计，而且有其适用范围。这种办法适用于：
      1。企业发展还不错，业务在市场上有前途。假如公司没前途，即使你对核心员工再好，他也好不那去，大河有水小河才满，大河无水小河干。一个业绩平平的企业，核心员工也留不住。
   2。公司规模还不算太大的时候比较适合。一旦公司发展壮大，固定的核心层容易造成思想的僵硬，无法引入新鲜的血液。
      举蒙牛的例子，期望能给大家一些启发。
      蒙牛曾经就出现过这样的事情，在公司小的时候，牛总的做法和常斑竹的做法差不多，对公司核心层非常好，大把的撒钱，提出了一个经典的理论：财散人聚，财聚人散。
在蒙牛发展的前期，起到了极大的作用，创造蒙牛一个又一个的神话，但是当蒙牛发展壮大后，其元老核心层属于公司的既得利益者，其管理思想理念，已经不能完全胜任国际化的蒙牛了，这个时候牛根生采取了一个办法，把所有年纪大，不能完全胜任岗位的元老组成一个顾问团，不直接参与公司的管理业务，只起参谋顾问的作用，但是一些既得利益还是暂时保留，比如股份还是照样有，这样元老也期望退位让贤能使公司发展更加迅速，这样分享更多的公司股份收益。 本帖最后由天涯禅师于 2011-9-11 21:41 编辑

作者: sungy03 时间: 2011-9-12 21:26
回复 34楼 天涯禅师 的帖子

禅师不愧是禅师，点中要害，这也是为什么总说最大的敌人是自己，企业要突破要变革，实际上就是利益权利的重新划分，阻力最大的就是既得利益者，这当然包括老板和创业元老，要去改变他们的思维方式、均衡的蛋糕，可能大多时候老板不是看不清，而是下不了手，找来外来的和尚充当代理人去改变去革命，自己冷眼旁观，进退自如。
外来的和尚不一定都会念经，但是作为老板来说，如果变革出问题了责任可以全部转移给空降兵，自己安抚自己的老部下；如果变革顺利，阻力得到铲除，自己还是可以充当调停人，适当地给与创业元老衣食无忧的福利和保障，一举两得。
作为如何将创业元老从位高权重的位置上，小心翼翼的过度到清水衙门，禅师举例非常到位，但并不是所有元老都能心甘情愿当所谓顾问，这里就是大学问，相关的配套措施、既得利益分配的模式、后续顾问团的定位等等，期待了解。

作者: wuqi062 时间: 2012-3-9 10:10
让我想起了统一集团带好第一圈人的例子，确实也是这样，人太多一个人不可能教育的过来

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