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标题: 如何解决企业的职业化难题？ [打印本页]

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-21 11:33
标题: 如何解决企业的职业化难题？
   某公司是一家专业从事家纺产品研发、生产、销售的知名企业，从96年成立至今，一直快速发展，属于家具行业的领军企业。
   作为家纺行业中最具规模的品牌企业之一，该公司的产品定位于中高端，在款式、艺术性及人文性等方面正好满足了人们追求现代时尚家居产品的消费理念和需求。
   在加大品牌推广的同时，该公司也注重内部运营管理的规范化建设。该公司在2001年就已经通过国际最大的质量认证，并且是国内家纺行业首先导入ERP系统的公司、、、经过多年的努力，公司在制度流程方面颇有建树，已形成了一套比较完备的制度和流程。
   正在公司高速发展和管理规范化建设大力推进的背景下，该公司却仍然面临许多“成长的烦恼”。
   1、烦恼之一：公司的组织臃肿与员工发展难题。
随着公司的快速发展，公司的组织机构也在不断扩张，人员在不断增加，尽管每年人力资源严格在定岗、定编的基础上制定年度招聘计划，但是各部门还是会提出许多临时性的招聘需求。此外，由于管理职位比较少，为了增强一些优秀的人才归属感，提高忠诚度，公司在迫不得已的情况下，增设很多副职和助理岗位。导致组织结构臃肿。由于公司是单一的晋升模式，管理职位的稀缺同时也对员工的晋升带来了阻碍。
2、烦恼二：员工工作效率下降。
   经过十多年的发展，公司内部从基层成长起来一批业务的专才，然而，这些员工由于是从基层成长起来的，因而在个人能力、工作方式、业务行为等方面表现出巨大的差异，工作效率也大相径庭。同时，由于公司未及时、系统化的对相关成功经验进行总结和整理，供后来的员工参考学习，导致新上岗员工工作效率低下。
3、烦恼三：绩效考核体系偏重于结果而忽视过程，让员工感到绩效考核无非是绩效工资、奖金分配的代名词而已。
   在该公司高层的力推下，经过多年的培训和宣导，绩效考核体系基本得到员工的认可，但是由于绩效考核体系偏重于结果而忽视过程，尽管考核指标和目标是在耗费了大量的时间与各相关被考核者讨论出来的结果，但是考核者仍然会为考核结果争论不休。长此以往，绩效考核体系对业绩的提升并未达到期望的效果，而是让员工感觉绩效考核就是为了分配奖金。
4、烦恼四：培训的目的性不强。
   虽然公司HR通过培训规划、规范培训课程、培养大量培训讲师、结合外训等方式开展公司的培训工作，但是培训似乎成了“一阵风”--目前流行什么内容就提供什么培训，并未结合岗位需求、员工和人的实际进行。虽然耗费了大量的资源，但是没有达到培训效果。

该公司的烦恼，并非企业职业化的个案，然而，企业职业化程度低、工业化起步晚等因素造成了国内企业的先天性不足。

我们应该怎样来解决企业职业化的烦恼和难题呢？

本帖最后由常诚于 2011-8-24 18:04 编辑

作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-21 11:51
所谓职业化，其实就是规范化、正规化、制度化、标准化……许多初创企业在经历了东一榔头西一棒之后，规模大了、市场大了、管理要求高了，原来的简单管理不能适应要求，对职业化的要求就迫切了！这就像游击队发展到一定阶段，要向野战军发展，野战军发展到一定阶段，要向正规军发展是一样的！

职业化主要包括员工的个人职业化、组织的团队职业化、工作的管理职业化！
——于个人而言：职业化主要包括素养职业化、技能职业化！
——于团队而言：职业化主要包括团队的行为规范职业化
——于管理而言：职业化主要包括管理理念市场导向化、管理方法规范标准化等

就你这个公司的“四大烦恼”，从职业化的角度，谈谈粗浅看法，仅供参考：

一、关于组织机构臃肿问题：
1、组织机构要依据外部环境、经营规模、发展战略、管理要求等因素，通过工作分析科学规范确定。一旦确定，不要随意增减，维护组织机构的严肃性。
2、解决因增设本不该设的副职、助理而导致的机构臃肿问题的建议：
——增设非行政序列的技术职业通道（虚职序列、给予经济待遇）
——作为储备干部管理，储备干部依据级别享受助理或副职的经济待遇

二、关于员工归属感问题：
——根本的还是要事业激励，可行的职业生涯规划可以系统地考虑
——考虑对员工建立“贡献累积保障”体系

三、关于临时招聘较多问题：
——通过劳务派遣解决
——与劳务市场合作，建立熟练纺织技工后备人力资源库

四、员工发展不同步问题
——大浪淘沙，沙尽现金！员工发展不同步很正常！
——优秀者晋升、熟练者奖励、平庸者培训、低劣者淘汰或转岗

五、员工工作效率低的问题：
需要根据原因对症下药：
——技能低下导致的效率低，还要通过培训来提升员工技能水平，或者直接招聘更熟练的工人
——态度不力导致的效率低，淘汰或转岗，免成害群之马
——管理落后导致的效率低，提高管理水平。从案例中看到该公司已经加强了规范化管理水平，存在的问题主要是公司好的管理经验、管理方法、生产运作的做法未能得到有效传承和发扬。此可作为管理改进的重点！即将好的做法、经验、方法固化为规章制度，然后进行大力宣传、培训和推广。

六、绩效考核问题：
——过程控制的职责应放在部门经理或班组长，公司只重结果就可以了。重点是对部门经理、班组长要明确提出绩效管理的要求
——建立完善绩效考评档案。最好细化到月！每月都有考评、每月都有记录、每月结果都公布、每月评估档案都要员工签字确认。
——绩效结果争论可通过“考评——申诉——仲裁”的程序进行。公司绩效管理办公室应具备仲裁职能。
——绩效结果的应用范围要大力拓展。根据每个月的考评结果，除了与奖金挂钩外，还可以直接和评先、培训、晋升等挂钩，提高绩效考评结果应用半径……
——绩效管理的改进应从建立完善“组织、指标、考评、应用”四大体系着手进行

七、培训问题：
其实培训改进既是职业化的重要内容，也是推进职业化的手段：
——对中、高层管理者直接开展中、高级职业经理人培训或EMBA、MBA培训，以确实提高中高层的管理素养。可以分批分期开展。
——对管理人员开展国家认可的职业资格培训，取证与提高职业素养两不误。
——对一线员工开展技能等级培训，初、中、高级工、技师、高级技师，5个等级一级一级培训认证。
——对特殊工种开展针对性的取证培训，特殊工种无证不能上岗的。
——所有的培训都坚持“以能力建设为中心”的原则，其它虚头八脑的可以适当考虑，不能作为培训重点，包括学历
——所有岗位实行“持证上岗”。有社会通用岗位证书的，参加国家人保部组织的培训取证。社会没有的非通用岗位，探索内部取证制度，方法可以和职业生涯结合起来考虑。

本帖最后由一叶碧云于 2011-8-21 15:14 编辑

作者: 余家小鱼儿 时间: 2011-8-21 11:55
请求高人指点，我一直在考虑个人的职业化，还没想过企业也需要职业化，嘿嘿。

作者: rocshi 时间: 2011-8-21 11:57
职业化的道任重而道远，但企业的成长和生存，这条路还是必须要走下去的

作者: 强强子 时间: 2011-8-21 12:39
跟我公司情况有些相似，考虑下先

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-8-21 12:48
1.优化组织结构，尽量使其扁平化，每年根据企业的战略规划，制定出年度招聘计划及预算，严格实行定岗定编。2.制定出详细的工作说明书，对新员工实行入职培训和以老带新等相关模式，使新员工尽快融入公司，适时进行面谈，及时了解新员工的状况。3.公司实行绩效考核的目的不仅仅是为了给员工加薪或者降薪，是为了提高效率，在实行绩效考核的过程中，及时发现问题，适时进行调整，物质奖励与精神奖励并重，以达到绩效考核的真正目的；。4.在进行培训之前，务必要做好培训需求调查，了解员工当前真正的需求，根据需求再施行具体培训计划，实行内训和外训相结的方式，根据不同的需求和课程内容，具体安排，及时进行培训效果评估，不断调整和改进。5.结合公司的企业文化，实行精神激励与物质激励并重，增强员工的归属感；动员全体员工学习，以自学为主，公司安排学习为辅相结合的方式，提高员工整体素质。

作者: qangel 时间: 2011-8-21 17:00
学习了，碧云师傅的回答很清楚了

作者: markkk2010 时间: 2011-8-21 17:24
1.其实个人认为，楼主的问题给了跟帖者一个不良的导向。全文没有提职业化，突然问题提出了职业化。
2.这个问题个人认为是“专业化”的问题，不是“职业化”的问题。职业化包括专业化、职业道德和职业心态，专业化只是职业化的一种或者一部分。专业化确保的是一个高效的团队，高效率的运作流程，为企业带来价值和收益；而职业化不仅仅包括这些，还包括道德和心态。
3.本例中企业它本身没有一个高效率的团队，并不是说高效率的团队由于某个核心因道德的原因离职或者其他原因造成损失。连最基本的高效都不存在，就谈不上“职业化”，只能是从专业化入手，来解决问题。
4.其实解决的过程，楼上有人提到。不知道楼主故意这么描述，还是还有一些信息没有提供给大家呢，呵呵呵！纯属个人愚见！

作者: markkk2010 时间: 2011-8-22 10:27
http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=419535推荐一个帖子！

呵呵呵

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-22 16:00
回复 9楼 markkk2010 的帖子
同意云叔的观点，任何词语的含义都需要看它所在具体的背景和环境的，在这个帖子里，就是想跟大家交流，基于提出的烦恼来谈这个问题的解决办法~~

作者: LiuLiu168 时间: 2011-8-22 22:40
这个真的不了解，看了云叔的解答，感觉写的已经很好了！呵呵！

本帖最后由 LiuLiu168 于 2011-8-22 22:42 编辑

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-8-22 22:50
请外面的一家专业的咨询公司来进行诊断，顺势导入老板的想法，借助外力来操刀，打破现有体系！

作者: 常诚 时间: 2011-8-22 23:04
回复 1楼 小妮子--Grace 的帖子

一、看到这个问题的时候，我习惯性地搜索了一下论坛。论坛中有关“职业化”的帖子很多，达到121个帖子，但大多数都是局限于课程宣传的。以下这些帖子经过我的整理汇集如下，凡对“职业化”有兴趣的朋友，可以试着看看这些帖子：

请不要误读职业化（胡八一所写）

xx公司新晋员工职业化训练教程（ppt104页）

如何建设职业化团队

班组管理难题之三：职业化水平较低难以支撑人性化管理

二、从本案例中透露出来的实质来说，我想从另外一个视觉来说说我的看法，不一定对，欢迎继续讨论：
第一、从目前很多企业来说，如果要给企业画上一个什么符号的话，那么，个人认为：企业的管理上，一般都是三种模式：家族化管理、职业化管理和介于家族化和职业化之间的“业余化管理”。可能有人不赞同这样的分法，没关系。哈哈。

第二、任何一个企业，都会面临案例中这样的成长过程，都会有案例中的“成长烦恼”。要解决这个问题，个人认为：
1、要分清主次、循序渐进。心急吃不了热豆腐，公司要改变目前的这些现状，须要的是循序渐进，在循序渐进中分清主次，看哪些时机成熟条件具备就对哪些进行改进和提升，对一些时机不成熟条件不具备的东西就不要强迫地改变，俗话说“强扭的瓜不甜”。也就是说要逐步规范管理。
2、要舍得摈弃、强立新风。作为公司的高层管理者，对这些“成长的烦恼”，必须要所舍弃，比如哪些人员、哪些原有的工作方法、哪些利益分析清楚，该舍必须舍，哪怕是掉一块自身的肉，只要能把身上的脓疮治好，则必须放弃。不要瞻前顾后或者犹豫不决，担心这里疼那里痒，担心此消彼长等等。若是有这样的心态存在，那么就不要变维持原状，等着暮气沉沉降临关门大吉，哈哈。做公司高层管理者，一旦下定决心要摈弃要破旧立新的话，那么就不能动摇，要坚定不移！同时在摈弃和新立上要做到：
（1）、必须“先立后破”。立新规矩、新方法新流程在前，摈弃陈旧的东西在后，先把新的东西立起来，做到固化，这样才好摈弃不需要的陈旧东西。
（2）、坚决“喜新厌旧”。要学习薄情男人那个谁陈世美，哈哈。不寡情，不薄情，对原来的东西还是怀念，念着旧情人的好，左右摇摆，就会让你贻误最佳时机，讨不到你所想的老婆。因为你离开旧情人念念不舍，遇到新情人时又犹豫不决搞几种比较的话，黄花菜都凉拌了。为啥很多公司的变革或者改变到最后开场轰轰烈烈，收场冷冷清清，和念旧是很有很大的关系的。
（3）、力挺“新风为先”。在所有的工作面前，都坚持以“新风”（新规章、新流程、新制度、新方法、新人等等）的标准来检验来衡量，按照立起来的东西作为检验标准，不再用摒弃的东西来衡量。这点很重要。
3、要吐故纳新、人事相宜。吐故就是：让原有人马中不适合的人员必须离开，妥善安置这些人的退路；纳新就是：符合公司发展规律的新人进来，对新人的要求是实用，其他不讲究，只要能够解决实际问题，则大力引进来；切要注意投入和产出，岗位和价值匹配；同时注意人才与企业的环境要配套，不要一来就期待人家耍出“三板斧”。对新人要做到“扶上马送一程”。可是实际中很多人是做不到的，因为这就要求自己本身就需要放弃很多的利益。

第三、对于职业化的理解，我认为：职业化素养是核心，职业心态是基础，职业技能是表现。若是案例中的公司想改变目前这种现状，那么，建设适合公司发展的人才是最主要的工作，而如何建设符合公司发展的人员呢？三种方式：
（1）、“输血”，就是通过招聘、选拔合适的人才，量才而用；
（2）、“造血”，就是通过内部的培训与培养机制，培养接班人和后备人才队伍；
（3）、“换血”，就是通过内部的优胜劣汰，激活企业内部和外部的人力资源市场，实现人力资源的优化配置。
如果，仅仅从为解决问题而解决问题来解决案例中的问题的话，方法有很多，比如“员工工作效率地下”这个烦恼上，解决办法就有：一是实施时间管理，强化目标管理，搞当日目标周目标月目标，类似海尔的“OEC”；二是搞培训，做思想工作，让员工意识增强，认为必须及时完成工作是一个员工的职业化表现；三是给糖吃，你今天做完了某件事得到什么糖，明天做完了什么事情得到什么糖。等等方法，既“拉”又“推”，既挥“鞭子”又给“糖果”。但是这些方法，都是有时效性的，马斯洛的需求层次在人的身上发挥得淋漓尽致，俗话说人心不足蛇吞象就是这理。所以，我认为要把方法从大处着手，通过上面的三种建设人才方式来解决，动态调整。

以上言语，没有局限于案例的具体现象着手解决，而是从整体出发，从变革出发，一家之言，欢迎拍砖，哈哈。

作者: 浅草海妖 时间: 2011-8-25 10:02
楼上的，大师就是大师哈，学习了。

作者: eileen_zhu 时间: 2011-8-25 11:51
高人呀，学习了。

作者: cc123! 时间: 2011-8-25 19:25
很经典的话题啊！值得思考！

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-26 09:29

，CC123，思考结果怎么样了呀？

作者: frog831219 时间: 2011-8-26 10:33
学习了

作者: HR学生123 时间: 2011-8-26 12:37
拜读了各位大师的简介，收益颇深

作者: rose_8210 时间: 2011-8-26 15:42
很是佩服沙发和13楼的分析，感觉他们站的好高。

但是，个人认为：
一个企业的员工有这样的情况，是环境造成的，这个环境是大环境，不是企业能左右的了的。
那么，
作为企业来讲，要解决这个职业化问题，可以在管理方式上来做一个变化，比如教练技术的运用，着重从员工心态上来建设，这样，首先把员工的心态搞好，符合公司的价值观和做事风格。

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-26 17:20
回复 20楼 rose_8210 的帖子

，谢谢发表独到见解~~

作者: yanxw 时间: 2011-8-27 10:47
有借鉴意义

作者: cc123! 时间: 2011-8-29 08:26
我发现现在很多企业的培训知识为了培训，并没有到达一个高度！

作者: 草堂寒舍 时间: 2011-8-29 13:31
学习了

作者: sghlp 时间: 2011-9-2 13:13

学习了！

作者: 芋儿 时间: 2011-9-2 13:51
楼主抛出了很多的问题，一叶碧云和常诚所说的都已经很全了，结合我目前遇到的现实情况，前几天看了一篇文章，觉得观点不错。节选部分，分享一下：

民企的职业化转型怎样才能做得更好？首先，职业化应该是民企的家族和职业经理人需要同步提升的一个共同的任务。中国有很多的企业依靠自身努力发展壮大，但在企业引进职业经理人进行管理的过程中，企业家本身对现代大型企业如何进行有效的管理缺乏足够的认识。许多有魄力的民营企业家将企业做大以后采用放羊式的管理方式引进职业经理人。在职业经理人沟通的初期，企业家非常欣赏并接受经理人的理念，并且在没有对这些理念与自身企业情况如何结合进行深入考虑的时候便放手把企业完全交给职业经理人。这种彻底放手的方式往往是在尝试了不久后就会出现有不少现实的问题，转而就会怀疑自己完全放手的做法是不是对，然后又回到了干预职业经理人的老路上来。因此，完全放羊式的用职业经理人效果通常不佳，也是不应该的。
任何一个大企业真的要完全放手给别人去做，必须要有相关的知识和能力对“大事”，也即是战略性决策作出正确的判断。如果有这种能力，则尽可以放心大胆地交给别人去做，因为企业家能够有充分依据来观察和判断职业经理人是否按照企业正确发展方向在做，民企企业家在这时就可以逐步从经营层面脱身出来，转而将精力专注到董事会层面去。因此，民营企业家应该在战略性思维方面首先做好自我的提升。
同时，职业经理人也需要提高自身的职业素养，由于历史原因，中国的职业经理人群体的主要来源是跨国公司。而真正具有较高层次的能够管理好大的企业的人并不是很多，高水准的职业经理人的队伍并不大，这也是来到民企的职业经理人比较难以驾驭管理企业的一个关键所在。由于绝大多数职业经理人原来是在跨国企业工作，而跨国企业处理各种人事关系相对来说比较简单。职业经理人既要深谙企业管理，又要赢得企业家的信任并在民企中很有效的工作，二者得兼者凤毛麟角。因此，职业经理人要能够在民企中发挥作用，帮助企业实现顺利转型，不仅要在业务管理上有丰富的专业知识，更要学习如何处理在民企内部环境中做好沟通，建立信任以并推进变革的方法。
在企业家与经理人进行同步提升的同时，推动民企的职业化，董事会也可以发挥重要的作用。在民营企业的董事会引入第三方独立董事，通过治理架构的改变，通过独立董事可以有效地推动民企的职业化过程。这样也可以弥补企业家本身由于缺乏战略眼光或经验所造成的欠缺。文/张天兵 本帖最后由芋儿于 2011-9-2 13:53 编辑

作者: qahwa 时间: 2011-9-2 17:26
个人认为，仅从HR角度考虑这个问题，案例中涉及到两个基本问题
1是组织结构的问题
　　先打个比方说明，大家都坐过公交车，里面的座位其实很有限，但在上下班高峰期总是人挤人，而且经常是挤不上去，有时还想出来都很艰难。企业的架构就像是一辆公交车，位置固定而且容量有一定的限度。案例中涉及的组织臃肿与员工发展难题、工作效率下降等问题，实际上就是目前组织架构的容量决定了组织效率。要解决这个问题，要建立多个层级的组织，比如集团本部，事业部、区域公司、三级、四级的子公司等等。把原先的整个企业分解成几大块，可根据不同的区域或业务类型进行内部资源重新分配。
而解决大而全的组织实现小而灵活的目标，一是集团本部要向战略管理型的方向设计，二是各事业部或区域公司向业务或市场主导型的方向设计，三是根据市场渠道或服务对象等对直面客户的区域再进行设计细分。最这也是职业化下市场分工的一个需求。在此基础上，对内部人员进行梳理就方便多了。
2是团队问题
在企业里，有高管团队，有中层干部团队，有部门团队，有区域团队等等。团队的作战效率更胜单兵效率。所以在考核上要强调团队的作用，也增强团队内部的归属感。
另外资源都是稀缺的，在企业里管理职位、培训资源都是稀缺的。在组织架构的坐标体系里，通常越上去路越窄，而能上去的通常都是被认为是精英。对于大多数人来讲，可以考虑横向发展，在团队里轮岗，在区域内轮岗或在整个集团内部轮岗等方式，可以相对有效避免员工的流失。而这其中的绩效管理，更多的是发挥职业生涯指挥棒的作用，而不仅仅与薪酬挂钩。

仅提供一个思路，考虑到利益需求的不同，具体的实践会更复杂。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-5 15:18
这个帖子，什么时候能总结呢？翘首期盼中……

作者: nellie702 时间: 2011-9-14 21:35
越来越不好管理

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