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标题: 【已总结】面对员工对绩效结果的质疑，你该怎么办？ [打印本页]

作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-29 10:01
标题: 【已总结】面对员工对绩效结果的质疑，你该怎么办？
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-10-14 16:24 编辑

刘总是一家电子公司的老板，公司成立10多年了，发展一直比较迟缓，员工只有100多人，虽然公司帐面现金流量大，但仅仅处于不亏损的边缘，为了更好的管理公司，刘总报读了国内某商学院的EMBA班，耗资50多万，学员大部分是公司的老总，知名企业的职业经理人。

每次听完课，或者与同学交流完，她都会把学习的知识运用于实践。比如这个月听教授讲蓝海战略不错，于是在公司开始实施蓝海战略，下个月听同学讲管理要创新，于是实行管理变革。……

各个部门被刘总折腾的是痛苦不堪，尤其是人力资源部的经理，正因为管理的多变性，考核也就无从抓起，往往出现员工的分数只有40、50分的现象，如此一来，员工的绩效奖金就少的可怜，有些部门则由于管理的多变，可能原来考核的内容不需要考核了，于是人力资源部根据老刘总的意思，不考核这些部门，于是出现这样的现象，不考核的人直接按系数1发放奖金，参与考核了的员工却只能按照0.4的系数发放。员工觉得很不公平，并向人力资源经理投诉。

此外销售部也对绩效提出抗议，比如原本定的10万的销售目标，超额完成目标达到了20万，这个时候老板觉得可能目标定的太高了，于是要求人力资源部经理修改目标，将绩效目标值调高，直到老板认为比较正常为止。销售部本可以拿更多奖金的，但因为目标的修改，只能拿比原本少的多的奖金，他们不好向老板抗议，只好把这种愤怒转向了人力资源部。

面对员工对绩效考核的质疑，人力资源部经理焦头乱额的，一时之间，不直到该如何处理。

问题：假如你是该公司的HR经理，你将如何处理此事？

已总结，见第26楼

作者: markkk2010 时间: 2011-8-29 10:16
这个总经理头脑太混乱，hr告诉他不要这么干，当然方式要讲究。

作者: qd991 时间: 2011-8-29 10:39
听风即是雨啊。绩效根据组织目标的，目标不是朝夕令该的吧？

作者: 小麦子姐姐 时间: 2011-8-29 11:20
理论是用来指导实践的！但也适宜生搬硬套。只有适应企业文化土壤的制度和流程才能发挥作用，才具有其价值存在！所以，建议：我们只选择最适合的，而不是最好的！

作者: 小麦子姐姐 时间: 2011-8-29 11:21
Sorry!打错了——应该是”不适宜生搬硬套“！

作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-29 11:54
变革也是需要时间啊有计划的执行啊跟老总反映公司的具体情况

作者: csm8099 时间: 2011-8-29 12:18
这是中小企业主容易犯的一个错误，外面的都是好的，自己的总是不足的，其实每个企业能生存下来都有其核心的东西在里面，否则被大浪淘沙掉了。
这个案例涉及一个培训管理的问题，如何让企业老板培训后能学以致用。分享是需要的，这是让全体员工的思想高度和深度极力和总层一致的途径。同时学习要领会这古语：学而不思则罔，思而不学则殆。回来后要考虑一下，那些理论是在什么背景下运用成功的，运用成功企业有那些特质。这些没有分析，不经过思考就要尝试，这一方面让员工无所适从，公司到底要什么，产生管理的离心混乱；二是折腾后没有收益，试行一段时间后又停了，无形的成本支出。
对老板负责和对公司企业是二个不同的概念，对老板负责是对一个人负责，当时民企也许对老板负责就是对企业负责。对企业负责是对全体利益相关者的负责。这个核心是改变老板的思想，而改变一个人的思想是很难的。
1、要坚持原则，不是一味盲从，有些东西是可以变通的执行的，把错误的指示正确的引用导向好的结果；
2、对所推行的相关活动的成效，要收集各类信息并指出其中的利弊，及时反馈给高层；
3、可以借助外力来给老板做思想工作；
4、要做好安抚工作，告诉大家你注意到这个问题了并正在想方高法地解决这个问题。一定要真诚。同时要正确面对质疑，要正确区分那些是正确的那些是不可取的，然后与相关部门进行沟通，争取求同异已，提出改进方案；
5、在不可救的情况下把责任推给老板或是你也寻明见的主去吧（这不可取，只是当玩笑而已），不过有时候放弃也是一种智慧。
个人浅见。欢迎指正。 本帖最后由 csm8099 于 2011-8-29 12:20 编辑

作者: 林帆 时间: 2011-8-29 14:03
关于培训的问题楼上的兄弟说得很在理。
其实仔细思考下这个案例，作为老板，有改变企业的愿望，因而到外面培训，接受新的思想从而运用到企业当中，我觉得这是无可厚非的。不学习，不充电，一直停留在死亡的边沿，这不是一个优秀的企业家应该做的。
只是，他将新概念引入后，斌没有考虑到企业的实际情况，实施的时候难免存在很多困难。我觉得老板虽然有很大的问题，但中层的责任也不可推卸。作为老板，他考虑的是方向性的东西，至于具体的细化和完善，是中层的事情，而考核上，则是HR经理的问题。
仔细看这个案例，HR经理完全是按照刘总的意思做事，而并没有考虑考核的可执行性并针对性的调整考核的方式，同时，在刘总提出修改目标意见时，人力资源部也不能拿出比较信服的数据来进行支撑或者说服，自然也就让工作陷入被动
要进行改进，就必须改变做事的方式，化消极为积极，在事先就和刘总积极沟通，陈述利弊。作为刘总来说，他有改变现状的强烈愿望，重要的在于没有找到合适的方法。在这方面，HR经理有必要提出自己的看法和方案。

作者: qangel 时间: 2011-8-29 14:21
作为HR，必须要跟刘总进行一次沟通，摆出这段时间因为不停改变所带来的负面效应，正确的分析目前公司的情况，如果这样下去会导致的后果。
刘总做一些新的尝试，我认为是好的，老总勤于学习，有上进心，并能够做出一些改变，这是很多人都做不到的。但是作为公司来讲，每个公司都有自己的特点，制定战略制度应该量体裁衣，量力而行，不能一意孤行，拿别人来做白老鼠，这么瞎折腾，谁都受不了啊。

作者: rong0712 时间: 2011-8-29 14:33
赚积分~~~

作者: Wangshengxia 时间: 2011-8-29 14:59
HR，不要只对结果负责，应该从根源上解决问题。
培训所学到的东西是应该用于借鉴的，结合公司实际情况，制定出适合自己公司的一套东西，而不是“完全照搬”，而且还“学一个，搬一个”！呵呵，员工不被折腾死才怪。

而且像楼主提到的因为营销部任务超额完成较多，就直接将指标重新上调的行为，作为企业来讲，那就是自我毁灭啊。言而无信！严重打击员工的销售积极性。
对于该问题，就算是的确因为指标制定有误或过低，要调整也只能调整发生时间之后的，之前的是必须得兑现的，这是作为企业最基本的诚信之本。

我觉得这些问题所带来的影响是很严重的，楼主作为HR，必须要好好和副总沟通下。关于副总的为了，我们也不是很了解，不知是不是那种可以听取建议的人？这个楼主自己斟酌。
如果无法沟通的话，建议楼主可以直接向老板反映问题。

作者: Wangshengxia 时间: 2011-8-29 15:11

我错了。。。看花眼了。
老板这样啊

只能好好沟通下了，不过，事先最好有所准备，把所有的问题罗列一下，分析清楚利弊。
最重要的一点，在提出不同建议的同时，要拿出解决方案。

作者: 小孤女的巧克力 时间: 2011-8-29 17:44
这样的老板我遇到过，最后大部分员工都辞职了。剩下人力资源经理不停的再去招人。

作者: 小孤女的巧克力 时间: 2011-8-29 17:45
这样的老板没救了，思维混乱。

作者: winter1413 时间: 2011-8-29 18:47
      笔者所说在中国管理现状下，是一种常态尤其是小型企业内。
      首先能够和公司总经理心平气和的分析该问题出现的根本原因，当然提前还要在心里准备一份解决方案或者框架。管理这个东西不是说变就变的，也要遵循一定的规则，企业的管理变革也要顺应企业的实际。因此，把握企业的实际情况和现状，遵循企业的企业文化和核心价值观，按照公司总体战略规划作为出发点，制定相关政策。总经理作为最高决策者，更应该知道其中的利害，完全按照个人意思，搞一言堂，忽略了管理的文化方面的精髓，势必会出现枉费精力的结果，出力不讨好，陷于困境。因此，在制定相关政策时，要慎重分析利弊，管理的变革也是如此，公司总体的发展目标和个人的绩效指标也不能频繁调整，否则容易导致员工的工作重心和方向迷失。
   一、制定政策时，首先要尊重公司实际和整体发展规划，沿着核心价值观的主线思想，分析利弊，同时为了确保政策能够有效实施，还应对政策进行分析，让公司管理层和职工代表参与政策的制定或者修订，考虑员工的感受，体现企业民主和人人参与管理的人性化局面。
   二、目标一旦制定，就不应频繁修改。因此在制定目标的时候也应该慎重，从公司整体目标进行分解，参考SMART法则，使员工能够明确知悉自己的目标。
   如果该老总如果一意孤行，大行一言堂，脱离公司自身的实际现状，生搬硬套，认定拿来主义，只能叹息悲剧了。

作者: baiyunwangjing 时间: 2011-8-30 12:29

作者: 风雨（朝晖） 时间: 2011-8-30 15:48
作为中小企业发展历程的一个阶段，企业的变革是少不了的。
案例中刘总作为企业的负责人，有理论运用于实践的想法是好，即出发点是好。可运用于实际当中，存在脱节，作为HR可以适当地建议老总：
1.公司目前是否有战略目标，各部门目标绩效是否已确定？如果确定的话，作为HR可以给予老总建议下一个绩效季度试点改革？
2.作为HR对于员工还是部门的绩效反馈应重视，区分有无用信息反馈于老总，作为老总改革的一方面资料。
3.如老总意思不改的话，可以给予老总分析其要改变一些方面的利弊，兼之分析公司的一些现实方面的问题，让老总有所权重。当然前提是鼓励老总的想法（拍点马尿）
4.在有一些问题处于急手时，应推到老总方面，如业务部门绩效目标的改变，引起不满的话，当然前提是你尽量地沟通过。（有点推脱责任的意思）

作者: jiajialili 时间: 2011-8-30 16:22
我公司正处于这样的，老板说是风就是雨，一会一个样，性格问题，改变不了，难

作者: Jane0805 时间: 2011-8-30 16:28
这样的案例以前曾在兄弟公司里上演过，老板年纪很大但很有进取心，不停的进修，不停的学以致用，一开始，大家还兴致勃勃的跟着去学习去实践，后来因为老板每听一次课，回来政策都要跟着变，变到后来，大家无所适从，公司管理层都乱了套了，后来最终的结果就是很红火的企业效益滑坡，手下人造反，联合董事会，把老板赶跑了。
绩效问题只是老板一系列新举措引发的表象问题，深层次的问题还是老板的变革措施；我不明白此企业的管理层怎么集体失语了，是不是体制问题，什么都是老板说了算，如果真是这样，只有建议有本事的人另谋出路，这道题，无解。
个人意见，这样的老板大多都是自以为自己很聪明的人，基本上听不进别人意见，人力资源部如果不是太强势的人领导，根本就没有办法化解这样的问题。

作者: hr163mail 时间: 2011-8-31 08:47
切身体会。
要么全部停止绩效考核，等老板试验稳定后再开始。要么hr走人。

作者: 812982649 时间: 2011-8-31 09:12
有很多小企业存在这样的现状，或者只是放大了而已
对于思维混乱的管理者
作为HR,要去引导，如上例所示，要避免如此不合理的出现，如果无法改变，个人认为还是离开为妙

作者: oujie2007 时间: 2011-9-2 13:15
改革创新是必要的，但是企业制度的剧烈变动是要不得的，这就好比开车，平稳进行就比较安全，还没有哪个开车的认为左右乱晃来的更安全啊，因此，建议和领导进行沟通，把公司实际情况和老板的理论进行对接，使老板学到的适合公司发展的东西得到发挥，这样更有利于企业的发展！

作者: sungy03 时间: 2011-9-5 13:32

这是中小企业主容易犯的一个错误，外面的都是好的，自己的总是不足的，其实每个企业能生存下来都有其核心的 ...- J6 Z7 k6 s E" o* F. s/ t. w; R
csm8099 发表于 2011-8-29 12:18

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赞同上面的兄弟，说得比较到位，个人比较倾向于数据说话，，当然要委婉地将这些原因让下面的部门主管去向老板哭诉；
如果老板一味以培训概念为导向，那就请个知名老师给他讲老子的无为而治吧

作者: rose_8210 时间: 2011-9-5 14:39
属于执行的问题。
这个问题集中在HR身上，而不是在老板身上。
老板的决定，已经决定了，让其收回来么？
那么，作为执行层面的HR经理，则是应该在执行中将负面的影响化解。
当一个HR经理只能按照老板的意思照搬照套原封不动的话，
那只能说明这样的经理是一个传声筒而已。
这样的经理，不要也罢。

作者: 暂居浅潭 时间: 2011-9-7 19:26
我是个新人只是来看看学学

作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-8 16:27
该案例的总结：
* A) u- u" x; W3 J$ m0 W       一、从公司的层面分析，公司在绩效管理方面存在以下几个不足：! _" b; l) f9 b+ [2 a% J
   1．公司战略的多变性必定造成管理的混乱。战略一般具有较强的指导性，不适合经常变动，而该公司的老板经常变换战略，导致管理经常调整，这给绩效管理带来极不稳定的因素。
   我们知道绩效指标都是根据公司的战略目标分解而来的，战略的变化，必然造成绩效指标也随之经常变化，这样绩效结果的参考价值和意义就不会很大，甚至会造成员工的无所适从。
   2．公司对绩效管理的理解存在偏差。绩效管理的最终目的是什么？我们都知道企业做绩效管理，说到底是为了使企业的整体绩效得到提升。
   然而很多企业的老板往往忽略了绩效管理最根本的目的，过于计较绩效管理所带来的成本，比如案例中的刘总当绩效结果出来后，甚至要求修改考核目标，这种做法背离了绩效考核的初衷，修改绩效目标的会严重打击员工的工作积极性，并对绩效产生抵触的情绪。
      二、从人力资源管理的层面考虑，该公司的HR经理有以下几点做的不到位：7 H" f" B. g9 K$ ?; v
   1．任由老板反复修改战略，修改绩效目标，没有起到公司战略参谋的作用。8 p+ p3 q+ }  h* O
   HR有责任和义务向老板灌输绩效考核的理念，告诉老板绩效管理的基础是相对稳定的战略，多变的战略容易造成绩效管理的失效。
   2．HR一味的遵从老板的意见，忽略了绩效管理应该从实际出发。8 G- O, Y  s4 F& t3 a" r  K6 N, L
   HR在接到老板修改绩效目标的指令时，选择的是服从，而没有向老板说明这样做的危害，这样无疑会使老板在绩效管理的决策失误中越走越远。
   三、人力资源部的解决之道：" u4 r% c$ _$ r
   作为HR，在公司战略多变，前期HR做的工作不到位的情况下，要想扭转局面，做好绩效管理，需要从下面三个方面着手：
  1．收集员工对绩效不满意的现状，做成报告，辅之以数据表格发送到老板手中。
& Q0 ^, ]2 S6 {( u3 b+ C! G    可能老板根本没有了解到员工对绩效不满的现状，应该让老板知道员工的想法，只要有足够的数据和事实，相信老板会改变原来的做法的。
    2．针对现有员工的不满，采取紧急措施。前提是这个紧急措施需要跟老板商量确定。向老板建议，当月绩效取消，以试运行的办法进行。员工的绩效工资都按照系数1的方式发放。待日后，绩效考核成熟后，再正式实施。
    3．重新拟订一个新的绩效考核方案。建议老板重新对公司的战略进行梳理，确定一个明确的发展战略，并保持一段时间内不改变。在战略澄清的基础上实行公司级绩效指标体系的分解，直至个人。
本帖最后由天涯禅师于 2011-9-8 16:29 编辑

作者: job_helen 时间: 2011-10-14 10:29
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作者: 蟹蓝 时间: 2011-10-14 16:09
我个人感觉一个企业的管理策略不要朝令夕改,不要听到什么先进的管理理念就全盘接受,毕竟每个企业的环境和背景不同,管理案例是用来让你根据企业的自身状况来参考的,不是照搬的.所以MBA是好的,学了新东西是好的,但是改革要一点点地来进行,欲速则不达,一步一步来.

作者: 幽然 时间: 2011-10-14 17:35
学习固然是好事，也是讲授的每种都是好方法，但只有适合自己公司的才是可选的。我觉得hr经理可以给这位老总提出适当的建议。

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