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标题: 【已总结】面对员工对绩效结果的质疑,你该怎么办? [打印本页]
作者: 天涯禅师 时间: 2011-8-29 10:01
标题: 【已总结】面对员工对绩效结果的质疑,你该怎么办?
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-10-14 16:24 编辑
4 y T- x# q( F& D8 ~
) @4 D i Z" Y 刘总是一家电子公司的老板,公司成立10多年了,发展一直比较迟缓,员工只有100多人,虽然公司帐面现金流量大,但仅仅处于不亏损的边缘,为了更好的管理公司,刘总报读了国内某商学院的EMBA班,耗资50多万,学员大部分是公司的老总,知名企业的职业经理人。
每次听完课,或者与同学交流完,她都会把学习的知识运用于实践。比如这个月听教授讲蓝海战略不错,于是在公司开始实施蓝海战略,下个月听同学讲管理要创新,于是实行管理变革。……
各个部门被刘总折腾的是痛苦不堪,尤其是人力资源部的经理,正因为管理的多变性,考核也就无从抓起,往往出现员工的分数只有40、50分的现象,如此一来,员工的绩效奖金就少的可怜,有些部门则由于管理的多变,可能原来考核的内容不需要考核了,于是人力资源部根据老刘总的意思,不考核这些部门,于是出现这样的现象,不考核的人直接按系数1发放奖金,参与考核了的员工却只能按照0.4的系数发放。员工觉得很不公平,并向人力资源经理投诉。
此外销售部也对绩效提出抗议,比如原本定的10万的销售目标,超额完成目标达到了20万,这个时候老板觉得可能目标定的太高了,于是要求人力资源部经理修改目标,将绩效目标值调高,直到老板认为比较正常为止。销售部本可以拿更多奖金的,但因为目标的修改,只能拿比原本少的多的奖金,他们不好向老板抗议,只好把这种愤怒转向了人力资源部。
面对员工对绩效考核的质疑,人力资源部经理焦头乱额的,一时之间,不直到该如何处理。
问题:假如你是该公司的HR经理,你将如何处理此事?
已总结,见第26楼
作者: markkk2010 时间: 2011-8-29 10:16
这个总经理头脑太混乱,hr告诉他不要这么干,当然方式要讲究。
作者: qd991 时间: 2011-8-29 10:39
听风即是雨啊。绩效根据组织目标的,目标不是朝夕令该的吧?
作者: 小麦子姐姐 时间: 2011-8-29 11:20
理论是用来指导实践的!但也适宜生搬硬套。只有适应企业文化土壤的制度和流程才能发挥作用,才具有其价值存在!所以,建议:我们只选择最适合的,而不是最好的!
作者: 小麦子姐姐 时间: 2011-8-29 11:21
Sorry!打错了——应该是”不适宜生搬硬套“!
作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-29 11:54
变革也是需要时间啊 有计划的执行啊跟老总反映公司的具体情况
作者: csm8099 时间: 2011-8-29 12:18
这是中小企业主容易犯的一个错误,外面的都是好的,自己的总是不足的,其实每个企业能生存下来都有其核心的东西在里面,否则被大浪淘沙掉了。
8 d5 m# h p/ ~0 X" m- Y这个案例涉及一个培训管理的问题,如何让企业老板培训后能学以致用。分享是需要的,这是让全体员工的思想高度和深度极力和总层一致的途径。同时学习要领会这古语:学而不思则罔,思而不学则殆。回来后要考虑一下,那些理论是在什么背景下运用成功的,运用成功企业有那些特质。这些没有分析,不经过思考就要尝试,这一方面让员工无所适从,公司到底要什么,产生管理的离心混乱;二是折腾后没有收益,试行一段时间后又停了,无形的成本支出。/ Z7 f/ N% l2 b5 l7 M
对老板负责和对公司企业是二个不同的概念,对老板负责是对一个人负责,当时民企也许对老板负责就是对企业负责。对企业负责是对全体利益相关者的负责。这个核心是改变老板的思想,而改变一个人的思想是很难的。
! E& z: J: L$ I2 X1、要坚持原则,不是一味盲从,有些东西是可以变通的执行的,把错误的指示正确的引用导向好的结果;
9 Q4 \6 x9 g+ F- ?2、对所推行的相关活动的成效,要收集各类信息并指出其中的利弊,及时反馈给高层;
: e8 j) Q p: Q$ {7 E3、可以借助外力来给老板做思想工作;% f& G! y/ u) C' w) O! i4 L
4、要做好安抚工作,告诉大家你注意到这个问题了并正在想方高法地解决这个问题。一定要真诚。同时要正确面对质疑,要正确区分那些是正确的那些是不可取的,然后与相关部门进行沟通,争取求同异已,提出改进方案;
8 b4 } t) H) |3 m5、在不可救的情况下把责任推给老板或是你也寻明见的主去吧(这不可取,只是当玩笑而已),不过有时候放弃也是一种智慧。8 S9 X3 P B& ^. S
个人浅见。欢迎指正。 本帖最后由 csm8099 于 2011-8-29 12:20 编辑
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作者: 林帆 时间: 2011-8-29 14:03
关于培训的问题楼上的兄弟说得很在理。
! `6 R3 Q( {- p! G( C e* ]$ A其实仔细思考下这个案例,作为老板,有改变企业的愿望,因而到外面培训,接受新的思想从而运用到企业当中,我觉得这是无可厚非的。不学习,不充电,一直停留在死亡的边沿,这不是一个优秀的企业家应该做的。
; B0 c% t* b; P) G' s只是,他将新概念引入后,斌没有考虑到企业的实际情况,实施的时候难免存在很多困难。我觉得老板虽然有很大的问题,但中层的责任也不可推卸。作为老板,他考虑的是方向性的东西,至于具体的细化和完善,是中层的事情,而考核上,则是HR经理的问题。) p8 s) S l: M- P. g
仔细看这个案例,HR经理完全是按照刘总的意思做事,而并没有考虑考核的可执行性并针对性的调整考核的方式,同时,在刘总提出修改目标意见时,人力资源部也不能拿出比较信服的数据来进行支撑或者说服,自然也就让工作陷入被动
f8 j1 b) I2 R1 l D! X要进行改进,就必须改变做事的方式,化消极为积极,在事先就和刘总积极沟通,陈述利弊。作为刘总来说,他有改变现状的强烈愿望,重要的在于没有找到合适的方法。在这方面,HR经理有必要提出自己的看法和方案。
作者: qangel 时间: 2011-8-29 14:21
作为HR,必须要跟刘总进行一次沟通,摆出这段时间因为不停改变所带来的负面效应,正确的分析目前公司的情况,如果这样下去会导致的后果。
! }; Z. S+ z: \+ O刘总做一些新的尝试,我认为是好的,老总勤于学习,有上进心,并能够做出一些改变,这是很多人都做不到的。但是作为公司来讲,每个公司都有自己的特点,制定战略制度应该量体裁衣,量力而行,不能一意孤行,拿别人来做白老鼠,这么瞎折腾,谁都受不了啊。
作者: rong0712 时间: 2011-8-29 14:33
赚积分~~~
作者: Wangshengxia 时间: 2011-8-29 14:59
HR,不要只对结果负责,应该从根源上解决问题。7 @; |* o6 n4 V
培训所学到的东西是应该用于借鉴的,结合公司实际情况,制定出适合自己公司的一套东西,而不是“完全照搬”,而且还“学一个,搬一个”!呵呵,员工不被折腾死才怪。
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而且像楼主提到的因为营销部任务超额完成较多,就直接将指标重新上调的行为,作为企业来讲,那就是自我毁灭啊。言而无信!严重打击员工的销售积极性。' R' l7 F, V# ], ^3 H
对于该问题,就算是的确因为指标制定有误或过低,要调整也只能调整发生时间之后的,之前的是必须得兑现的,这是作为企业最基本的诚信之本。
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我觉得这些问题所带来的影响是很严重的,楼主作为HR,必须要好好和副总沟通下。关于副总的为了,我们也不是很了解,不知是不是那种可以听取建议的人?这个楼主自己斟酌。
6 l+ L/ q( z R5 H' |& F如果无法沟通的话,建议楼主可以直接向老板反映问题。
作者: Wangshengxia 时间: 2011-8-29 15:11
我错了。。。看花眼了。
1 T, |# E/ |0 F! f2 u老板这样啊
% p6 ]6 ?$ A8 w9 o+ J. k% }# K4 G4 {只能好好沟通下了,不过,事先最好有所准备,把所有的问题罗列一下,分析清楚利弊。+ Y* I7 S! ^0 w8 X' m" O
最重要的一点,在提出不同建议的同时,要拿出解决方案。
作者: 小孤女的巧克力 时间: 2011-8-29 17:44
这样的老板我遇到过,最后大部分员工都辞职了。剩下人力资源经理不停的再去招人。
作者: 小孤女的巧克力 时间: 2011-8-29 17:45
这样的老板没救了,思维混乱。
作者: winter1413 时间: 2011-8-29 18:47
笔者所说在中国管理现状下,是一种常态尤其是小型企业内。
" ^! E2 P% t* i6 Q 首先能够和公司总经理心平气和的分析该问题出现的根本原因,当然提前还要在心里准备一份解决方案或者框架。管理这个东西不是说变就变的,也要遵循一定的规则,企业的管理变革也要顺应企业的实际。因此,把握企业的实际情况和现状,遵循企业的企业文化和核心价值观,按照公司总体战略规划作为出发点,制定相关政策。总经理作为最高决策者,更应该知道其中的利害,完全按照个人意思,搞一言堂,忽略了管理的文化方面的精髓,势必会出现枉费精力的结果,出力不讨好,陷于困境。因此,在制定相关政策时,要慎重分析利弊,管理的变革也是如此,公司总体的发展目标和个人的绩效指标也不能频繁调整,否则容易导致员工的工作重心和方向迷失。
6 s6 K$ E5 J% }8 T9 m$ [1 v 一、制定政策时,首先要尊重公司实际和整体发展规划,沿着核心价值观的主线思想,分析利弊,同时为了确保政策能够有效实施,还应对政策进行分析,让公司管理层和职工代表参与政策的制定或者修订,考虑员工的感受,体现企业民主和人人参与管理的人性化局面。
& ^' L% g7 u! r+ T. K 二、目标一旦制定,就不应频繁修改。因此在制定目标的时候也应该慎重,从公司整体目标进行分解,参考SMART法则,使员工能够明确知悉自己的目标。
7 l/ j" ?/ P Y; N; ~ 如果该老总如果一意孤行,大行一言堂,脱离公司自身的实际现状,生搬硬套,认定拿来主义,只能叹息悲剧了。
作者: baiyunwangjing 时间: 2011-8-30 12:29


作者: 风雨(朝晖) 时间: 2011-8-30 15:48
作为中小企业发展历程的一个阶段,企业的变革是少不了的。
" Y/ y( Q3 K( y( h案例中刘总作为企业的负责人,有理论运用于实践的想法是好,即出发点是好。可运用于实际当中,存在脱节,作为HR可以适当地建议老总:& ]9 q O# f6 P" [) C
1.公司目前是否有战略目标,各部门目标绩效是否已确定?如果确定的话,作为HR可以给予老总建议下一个绩效季度试点改革?, f8 G( S% E% k+ u8 x- d8 g' T
2.作为HR对于员工还是部门的绩效反馈应重视,区分有无用信息反馈于老总,作为老总改革的一方面资料。
+ `9 V5 V( Q. a- n3 V7 U3.如老总意思不改的话,可以给予老总分析其要改变一些方面的利弊,兼之分析公司的一些现实方面的问题,让老总有所权重。当然前提是鼓励老总的想法(拍点马尿)
% ^: X6 \4 V9 T. d4.在有一些问题处于急手时,应推到老总方面 ,如业务部门绩效目标的改变,引起不满的话,当然前提是你尽量地沟通过。(有点推脱责任的意思)
作者: jiajialili 时间: 2011-8-30 16:22
我公司正处于这样的,老板说是风就是雨,一会一个样,性格问题,改变不了,难
作者: Jane0805 时间: 2011-8-30 16:28
这样的案例以前曾在兄弟公司里上演过,老板年纪很大但很有进取心,不停的进修,不停的学以致用,一开始,大家还兴致勃勃的跟着去学习去实践,后来因为老板每听一次课,回来政策都要跟着变,变到后来,大家无所适从,公司管理层都乱了套了,后来最终的结果就是很红火的企业效益滑坡,手下人造反,联合董事会,把老板赶跑了。2 N! @1 W+ d( X' i1 V
绩效问题只是老板一系列新举措引发的表象问题,深层次的问题还是老板的变革措施;我不明白此企业的管理层怎么集体失语了,是不是体制问题,什么都是老板说了算,如果真是这样,只有建议有本事的人另谋出路,这道题,无解。' ?* Z* o s- A1 j- g0 R
个人意见,这样的老板大多都是自以为自己很聪明的人,基本上听不进别人意见,人力资源部如果不是太强势的人领导,根本就没有办法化解这样的问题。
作者: hr163mail 时间: 2011-8-31 08:47
切身体会。
- g7 r% t. b2 X* q要么全部停止绩效考核,等老板试验稳定后再开始。要么hr走人。
作者: 812982649 时间: 2011-8-31 09:12
有很多小企业存在这样的现状,或者只是放大了而已5 S9 c" q: h6 ]
对于思维混乱的管理者
/ r3 v/ I3 T2 H5 q9 @作为HR,要去引导,如上例所示,要避免如此不合理的出现,如果无法改变,个人认为还是离开为妙
作者: oujie2007 时间: 2011-9-2 13:15
改革创新是必要的,但是企业制度的剧烈变动是要不得的,这就好比开车,平稳进行就比较安全,还没有哪个开车的认为左右乱晃来的更安全啊,因此,建议和领导进行沟通,把公司实际情况和老板的理论进行对接,使老板学到的适合公司发展的东西得到发挥,这样更有利于企业的发展!
作者: sungy03 时间: 2011-9-5 13:32
这是中小企业主容易犯的一个错误,外面的都是好的,自己的总是不足的,其实每个企业能生存下来都有其核心的 ...' @$ m$ m/ s& S; x- i
csm8099 发表于 2011-8-29 12:18 
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赞同上面的兄弟,说得比较到位,个人比较倾向于数据说话,,当然要委婉地将这些原因让下面的部门主管去向老板哭诉;6 e! l4 @) \$ U
如果老板一味以培训概念为导向,那就请个知名老师给他讲老子的无为而治吧- W4 w# U9 _7 k1 V; Y. T
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作者: rose_8210 时间: 2011-9-5 14:39
属于执行的问题。" Q4 `* i3 j4 P+ w5 o" M9 f
这个问题集中在HR身上,而不是在老板身上。# d2 p) b* u; ` }
老板的决定,已经决定了,让其收回来么?% H5 e! P6 G, }% L( b
那么,作为执行层面的HR经理,则是应该在执行中将负面的影响化解。
5 E$ V9 N7 b5 M4 Z" f- x1 z当一个HR经理只能按照老板的意思照搬照套原封不动的话,
/ G, i9 h1 ^0 o" i0 m8 ~! Q4 z0 N那只能说明这样的经理是一个传声筒而已。' @5 l7 I$ e T* Q& ?! f" ]
这样的经理,不要也罢。
作者: 暂居浅潭 时间: 2011-9-7 19:26
我是个新人 只是来看看 学学
作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-8 16:27
该案例的总结:* H. D# K2 D( R) n
一、从公司的层面分析,公司在绩效管理方面存在以下几个不足:
* Q( c2 l, D" h8 u. x 1.公司战略的多变性必定造成管理的混乱。战略一般具有较强的指导性,不适合经常变动,而该公司的老板经常变换战略,导致管理经常调整,这给绩效管理带来极不稳定的因素。
, m# H4 F+ Q# J/ N, | 我们知道绩效指标都是根据公司的战略目标分解而来的,战略的变化,必然造成绩效指标也随之经常变化,这样绩效结果的参考价值和意义就不会很大,甚至会造成员工的无所适从。4 `5 J1 k3 z) u, g
2.公司对绩效管理的理解存在偏差。绩效管理的最终目的是什么?我们都知道企业做绩效管理,说到底是为了使企业的整体绩效得到提升。
4 H6 ^# i$ g3 r- X$ s, D 然而很多企业的老板往往忽略了绩效管理最根本的目的,过于计较绩效管理所带来的成本,比如案例中的刘总当绩效结果出来后,甚至要求修改考核目标,这种做法背离了绩效考核的初衷,修改绩效目标的会严重打击员工的工作积极性,并对绩效产生抵触的情绪。3 O/ ?' C/ j& d+ W: j1 M! I
二、从人力资源管理的层面考虑,该公司的HR经理有以下几点做的不到位:) F% v6 [9 ^! g) n# u9 ^
1.任由老板反复修改战略,修改绩效目标,没有起到公司战略参谋的作用。; q/ {6 f' q" t5 K9 e5 O
HR有责任和义务向老板灌输绩效考核的理念,告诉老板绩效管理的基础是相对稳定的战略,多变的战略容易造成绩效管理的失效。
7 `. |& R2 n3 o/ S8 `% _9 C! N) G 2.HR一味的遵从老板的意见,忽略了绩效管理应该从实际出发。
; n3 Y7 L0 [7 c HR在接到老板修改绩效目标的指令时,选择的是服从,而没有向老板说明这样做的危害,这样无疑会使老板在绩效管理的决策失误中越走越远。1 X m4 S# A* v
三、人力资源部的解决之道:
6 Z6 e# ]$ g/ p7 ^' K( V% R+ W2 Z3 e& y 作为HR,在公司战略多变,前期HR做的工作不到位的情况下,要想扭转局面,做好绩效管理,需要从下面三个方面着手:
( X5 _' j' _6 N$ J 1.收集员工对绩效不满意的现状,做成报告,辅之以数据表格发送到老板手中。
3 U t3 v! K, t" C% \# Y 可能老板根本没有了解到员工对绩效不满的现状,应该让老板知道员工的想法,只要有足够的数据和事实,相信老板会改变原来的做法的。) d' q7 M! }' W% S3 k
2.针对现有员工的不满,采取紧急措施。前提是这个紧急措施需要跟老板商量确定。向老板建议,当月绩效取消,以试运行的办法进行。员工的绩效工资都按照系数1的方式发放。待日后,绩效考核成熟后,再正式实施。
8 H; J: a/ S3 |2 P 3.重新拟订一个新的绩效考核方案。建议老板重新对公司的战略进行梳理,确定一个明确的发展战略,并保持一段时间内不改变。在战略澄清的基础上实行公司级绩效指标体系的分解,直至个人。% i7 N. V3 i4 M% @! I# \4 r
本帖最后由 天涯禅师 于 2011-9-8 16:29 编辑 , I. q9 Z. F7 R/ \; \; s& E
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作者: job_helen 时间: 2011-10-14 10:29
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: 蟹蓝 时间: 2011-10-14 16:09
我个人感觉一个企业的管理策略不要朝令夕改,不要听到什么先进的管理理念就全盘接受,毕竟每个企业的环境和背景不同,管理案例是用来让你根据企业的自身状况来参考的,不是照搬的.所以MBA是好的,学了新东西是好的,但是改革要一点点地来进行,欲速则不达,一步一步来.
作者: 幽然 时间: 2011-10-14 17:35
学习固然是好事,也是讲授的每种都是好方法,但只有适合自己公司的才是可选的。我觉得hr经理可以给这位老总提出适当的建议。
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