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标题: 【已总结见82-83楼】是你身临其境，将如何做？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-8-30 20:23
标题: 【已总结见82-83楼】是你身临其境，将如何做？

真实案例：

有一做HR超过10年的A君，其专业能力和沟通协调能力较强，对生产管理和品质保证（注意，不是品质管理）也有见地，在原大型公司任职经理岗，一直做的不错：业绩被公司认可，人际关系和沟通被同事信服信赖。

后来在2008年4月，常诚另外一老板朋友B君找到常诚，请介绍一名懂生产、懂HR和采购的生产副总，于是，常诚想到了A君，就介绍了给B君。两人经过近9个月的接触交流，达成一致意向：A君入职B君公司担任常务副总，主管生产工厂一切事宜。2009年年初，A君走马上任，将生产理顺的过程中，时刻感觉到了工厂未按劳法规定给予相关福利给员工，随与B君算账、沟通，让B君自觉遵守了劳法规定，生产工厂产生的效率和效益得到了董事会认可，且在当地街道，该生产工厂也有好口碑。

可是前不久，B君因身体原因离任，将公司交给儿子C君打理，C君自打理公司之后，不到2周，即要求A君：将公司的制度做成2套，一套制度应对法律规定的，一套制度中取消年假\丧假\婚假\产假等等一切有薪假，凡是有这些假期的人员都要扣工资。

当领到此任务的时候，A君拿出各种各样的理由和依据试图说服C君，同时也请病中的B君出面以及公司的其他高管比如销售副总、财务副总和董事会成员出面，但C君坚持一点：“等员工告了再说”，必须将公司制度这样做这样执行：检查的话拿出应对的制度，实施中拿出扣假期的制度。

A君看争取无望的情况下，感觉自己白做了10年的HR，更不愿意这样做为自己职业生涯画上不守法的污点，可是面对病中的B君当初的真诚、养病前的殷切期望，狠心地辞职又于心不忍。

如果你是A君，将采取怎样措施继续挽回C君的错误决定？

已总结见82-83楼（点此则进入）

本帖最后由常诚于 2011-9-2 10:10 编辑

作者: 宠着小猪 时间: 2011-8-30 20:34
其实最为A君，能够在C君要求改变制度时多次沟通，并能联合B君、其他部门主管，说明这个人沟通能力确实比较强。但是他只懂得沟通，却忘记了变通。作为HR应该引导新老板，将目标关注点放在大方向上。这才是HR该干的事！

本帖最后由宠着小猪于 2011-8-31 08:50 编辑

作者: yolanda_lu 时间: 2011-8-30 20:36

找个机会，让员工告了再说。

作者: s80s1b27 时间: 2011-8-30 20:38
B君呢？我认为问题的系铃人在于B，A应当动员B来说服C

作者: Apowere 时间: 2011-8-30 20:46
1、找托向劳动监查大队举报。
2、对个别员工激化矛盾，让其提起仲裁。
通过事实的后果来改变C君的想法。有时候我们需要用问题来解决问题。 本帖最后由 Apowere 于 2011-8-30 20:47 编辑

作者: Allan.wang 时间: 2011-8-30 20:51
只有B君能说服了，否则只有政府、法院出面才有效了。

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-8-30 20:55

,秀才遇上兵~~

   回到问题中来，小妮子有一点很不理解：“一套制度中取消年假\丧假\婚假\产假等等一切有薪假，凡是有这些假期的人员都要扣工资”，这个是为了节约公司成本而做的吗？
   如果是我遇到这个问题，我有个想法，从三个方面来进行说服：
   1、拿出员工投入产出比数据，用数据说明；
   2、举两个已发生的情节严重的劳动纠纷案例；
   3、再次请出老爷子和C的爱人出面做工作。

作者: hunsons 时间: 2011-8-30 21:08
同情A君的遭遇个人愚见是这样滴：
1、还得需要B君出面调解，毕竟父子沟通更容易些；
2、既然C君如此坚持，许多人说服未果，那就来招狠得，让他当一回被告，让事实来教育他；
3、或者先按C君的制度执行，相信员工不会接受突然没有假期并克扣工资的做法，一段时间后忍无可忍，员工自会想法维权。
4、和C君谈判，如果他坚持自己的意见，我只能离开，尽管不得已而为之；
5、将问题提交董事会，毕竟之前董事会认同A君的做法，由董事会出面协调，给C君施加压力。

本帖最后由 hunsons 于 2011-8-30 21:10 编辑

作者: LiuLiu168 时间: 2011-8-30 21:18
想起一位驴友曾经说过的一句话：玩什么不重要，关键是和谁一起玩。

所以如果是我，我会和B君说明情况，在劝说无果的情况下，辞职走人。

作者: jinhui84 时间: 2011-8-30 21:50
看了楼上几位的，再结合案例，B说服没有用，董事会说服也没有用。我在想是不是A和C之间私人关系方面处理的不好，C故意找个理由让A自己走人？制度只是一个让A烫手的山芋。还有一种可能，C上任的时候A已经把公司的制度完善的很OK了，目前执行很顺畅，觉得没有必要再设A这个职位，自己完全可以担当A的角色，从而节约一些成本。还有一种可能C借机把A赶走，提拔自己手上的人。以上假设，第一种需要A和C找个适当的机会沟通，第二、第三种需要B出面协调。 本帖最后由 jinhui84 于 2011-8-30 22:00 编辑

作者: 汪良 时间: 2011-8-30 21:57
首先此案例堪称经典！谢谢常兄如此的好帖！强烈支持

个人愚见：
   1、A君首先应该明确自己的职业规划及自己的角色定位，有的放矢地与C君详谈；
   2、想必C君能够用2套制度的睿智及思维也不是不化之人，只是在现实面前没有醒悟罢了；
   3、A君前期的工作成绩想必公司上层皆知，此事在合适时机可与上层碰头沟通；
   4、在C君没有直面出现风险和危机前给其刺激的血的案例教训以至于暗箱操作个例为之；
   5、A君也可与B君推心置腹交流实施后的利弊关系，并显露自己面临的职业困惑及公司强盛发展的制度及社会舆论瓶颈；
   6、A君也可将此事提请董事会决议，并弹劾不作为或玩弄职权的妄者C君;
   7、A君也可潜移默化影响C君对企业管理、人力资源管理的理解及感悟；
   8、A君也可协同行政机关、行业协会、民间组织对公司进行督导、检查、评测，使C君暗知自己管理思路、战略定位偏驳不适实用；
   9、A君也可恭请常兄莅临指导、核示公司之困顿及不顺之事；
   10、A君也可选择度假、出长差、考察、学习一段时间，工作暂由下级代理，暗自观测公司实际运作状况及C君之表现；
   11、A君也可选择知名猎头公司洽谈生涯余下事宜；
   12、.........

作者: 芋儿 时间: 2011-8-30 22:06
      学习中，不知道这件事目前发展到什么阶段。

   在这个案例中，很难说B与C之间是否有默契，“取消年假\丧假\婚假\产假等等一切有薪假，凡是有这些假期的人员都要扣工资。”这个条例的修改（只要不是全额扣工资，高于最低工资），在很多二、三线城市基本不会引起员工的投诉，虽然可能会在短期内造成员工的不满，但现在“资强劳弱”的现状也很难真正改变什么。

   作为职业经理人，A应该对现状有自己的判断（案例中也没有完全描述清楚），究竟什么对他更重要。

作者: qangel 时间: 2011-8-30 22:49
作为继任者，总是想着能做出点不同于前任的东西，甚至超越前任的一些东西，有些人，官本位的思想很严重，觉得我是老大，你们就得听我的，殊不知，现在早已不是资本主义旧社会了，你也不是地主了。有些人，总想着急功近利，希望能在短期内建立属于自己的东西，却不想，欲速则不达啊。现在的员工，法律意识并不比你差。在你这里做的时候，也许不会告你，某一天走了，不一定会放过你。
说真的，如果我是A君，我也会很为难。很多东西，都是吃一堑，长一智的，如果说服不了，我就干脆离职了。但是我一定会跟C君认真的谈一次，让他知道违法的成本有多高；也会去探望B君，说出自己的想法，让B君去做一些定夺。也许这样会好些吧。

作者: 义果 时间: 2011-8-30 22:51
逃避：准备好自己的下家后走人（既然知法犯法，也就只有为了生活时时准备着了）
解决：找老板和C谈，说明（看看老板是个什么人，什么态度，做好准备）
拖延：出了问题让员工及相关劳动部门解决时再顺势解决（看公司状况以及员工状况及当地相关政策法规了和政企关系）
推脱：招聘个楞头劳资专员岗或绩效专员岗位人员培养着，将相关的工资项目弄到财务头上（一般民企财务部门人员跟老板是一条路的人，出了事情开掉或换个人就是了，个人在幕后操作，呵呵）

以上四种方式并行写个流程计划根据个人过去工作经验和能力以及实际情况并行处理，做到进退自如，做HR这点都做不到，岂不让人笑话，既使折腾的让人烦心也只有忍了，挑战下！

尽职负责就行了。如不小心跌在坑里了也只能怪自己学艺不精或选择错误了。

作者: 上善若水2010 时间: 2011-8-30 23:05
C君新上任，如果发布的第一道命令就被完全否决以后还要怎么管理，还有什么威信？换位思考的话，能理解C君不愿改变初衷的原因吧。因此，A君在这个时候搬谁出来都无疑是火上浇油了。虽然C君的作法有些在拣芝麻丢西瓜或者是在飞蛾扑火，但毕竟他才是要对企业负责的法定代表人。

1、权衡利弊，建议在修订规章制度时能结合大部分企业的运行现状做出适度调整，比如：带薪年休假目前在很多企业还没有实施，所以，不妨先改了这一项。至于婚假、丧假，也可以在允许的范围内调整一下假期的长短。但对于产假，则要坚持必须实施。

2、把要修订的制度分出层次来，有些地方适当做出调整，有些地方晓以利害坚决坚持。这样的基础上再和C君谈判，结果或许会有不同。C君指不定也在等着台阶下呢。

3、A君要找出与C君之间的问题症结或者误会，以后的工作开展毕竟还是需要得到C君的支持的。通过施压的方式并不能真正让新任老板心服口服，说不定还会因此留下芥蒂。不管是接受人还是接受思想，可能都需要一个熟悉和彼此了解的过程。

4、A君不要把自己看成是身负守业重任的救世主，如果在做出工作方式方法调整的基础上，C君依然违法违章，目光短浅地明知故犯，那就舍弃吧。志不同不相为谋，价值观如果出现了背离，那就完全没有必要继续坚持了。 本帖最后由上善若水2010 于 2011-8-30 23:07 编辑

作者: 糖糖2003 时间: 2011-8-30 23:43

是我的话估计直接走人，我讨厌这样的老板，仗着自己是老板就了不起了！人往高处走，是金子总会发光的。

不过结合案例还是说点自己的看法呵呵

纳闷制度中取消年假\丧假\婚假\产假等等一切有薪假，凡是有这些假期的人员都要扣工资，员工难道没有意见吗？没有影响到他们的工作积极性吗？

首先A君应该维护员工的利益，C君刚上任一开始估计还不清楚其是什么个性的人，如果C君是个开明的老板，A君不防找个合适的机会和其谈一谈，A君要把自己的想法说给他听，把这些取消制度引起的后果不妨夸大，让其感觉到你的道理是正确的。

其次认真研究公司现行制定的制度和现行法律的差异，如果差距较大不妨拿来和老板谈，教他懂得法律，也懂得尊重别人。沟通很重要，学会让老板换位思考，不妨多做些假设性的问题。

最后C老板执意不肯，不妨给其设个局让他入局。那么即使到时候员工真要告公司A君也无罪，A君一开始是提醒过C君的，而他的坚持导致了这一后果，是老板自己把自己推到了员工的对立面，A君的工作是有成效的，同时员工也会感激他，A君完全具有左右逢源的资本了。

以上只是我的浅薄见解

作者: sayalng 时间: 2011-8-31 00:03
占位置，晚上来补充

作者: 陌上雪 时间: 2011-8-31 07:45
以上回答的都很好，不过建议让C君都参加管理方面的培训。改变他才是根本

作者: wzj9001 时间: 2011-8-31 07:49
其实楼主讲的就是大家!

作者: 如梦@ 时间: 2011-8-31 08:06
这么棘手的问题，俺来学习学习！

作者: xm2010 时间: 2011-8-31 08:08
新官上任，要B改变有些难度。可按其要求先做制度，在具体问题处理上参照原制度。有时候战斗是要迂回的，呵呵。

作者: 玻璃王子 时间: 2011-8-31 08:09
此案的关键在于C君，C君是个什么样的人？如果心有大志，提出这些要求是为了仿效其他小型企业节省成本，则需要借鉴同行业的各项指标进行行业内的数据说明，此时仅做本企业的数据已经不够了。若是个不学无术的富二代，趁早做其他的打算。故请补充说明，C君的详细情况。

作者: wzj9001 时间: 2011-8-31 08:11
大家的现实如何？回忆一下吧，甚至楼主自身正在两难境地.......

作者: 琢磨 时间: 2011-8-31 08:25
C君一定有自己的想法，需要多与其沟通，了解其想法，然后再做定论，走人是不得已而为之的事，很多事情可能需要时间。

作者: laken 时间: 2011-8-31 08:26
根本不需要再去做說服工作了，等員工罷工或怠工這種事實出現的時候，C同志應該會醒悟了!

作者: cy4567 时间: 2011-8-31 08:34
新官上任三把火，C君要建立自己的威信。建议B君进行那相关制度的调整，同时指明利害关系，给C君面子。同时，做好退路准备，与猎头接触。

作者: csm8099 时间: 2011-8-31 08:35
会计上的二本账，成了人资的阴阳二本账了。
道不同不足谋。每个人要有所为有所不为，何时何地何事为，这是考虑的点。
1、为什么C君不到二周就要采取措施，用意何在。是试探A君的忠诚还是别的意图。在职场，谁都不喜欢自己有政敌，显然A君已经得罪了C君，一没行动就在劝说，C君会问A君的执行力何在，还动用了这么用人。显然C君会不服气。所以位置何在，有时候屁股决定脑袋还是有市场。
2、A君要反思自己的行为，如果不反思，始终认为自己是对的，我想结果只能是走人了。
综上：A君：1、反思自己的行为和认识，与C君进行沟通，承认不足的地方，同时不管怎么样先拿出二套方案再说，静观其变；2、必须认识到价值观上的分歧一旦产生了破裂，缝合很难，建议在一天岗站好一天的班，把梯队建设好，自己也要想想出路了。
职场就是战场，有时候不是你想走而是你站错了队伍你必须走。

作者: 门才1 时间: 2011-8-31 08:43
A君的各种理由与依据都无法说服C君，B君及公司高管、董事会成员也都无法让C君放弃初衷，如果我是A君，将选择暂时性的妥协，先按C君的要求去做，因为很多的东西在你没有执行之前，领导都会觉得你的理由都是在找借口。这个时候还不如先执行，等出了岔子再找领导去解决，再结合新出现的案例给领导算不守法的成本，让领导知道守法的重要性。当然，A君的性格很正直，这个过程中如果受不住良心的煎熬，那还是走为上吧。

作者: 融化的冰激凌 时间: 2011-8-31 08:48
1.需要B君来劝解C君，他们是父子。有说服力。
2.拿出相应的数据来说服C君。
3.慢慢的适应C君来，劝说。

作者: mystruggle 时间: 2011-8-31 09:15
作为公司应该召集B君等董事会成员召集董事会会议，以集体决策的名义否定这样短视的行为

作者: 双人“鱼” 时间: 2011-8-31 09:18
要么走要么留。
如果是走的话用书面形式分析完事情利弊，交B君，C君各一份就行了。至少这样也走得问心无愧。最好是联系好下家再走。
如果是留的话就和C君沟通，尽量转变C君的想法，让C君参加相关培训也是不错的选择。实在不行就先按C君说的办，等真的有劳动纠纷了，再解决，顺便也可以像C君证明自己当初的说法是正确的。不建议让B君出面与C君沟通解决。因为毕竟B君已经退位了，而且就算B君能解决这次的矛盾，那么如果以后一有矛盾就让B君出面解决么？这不是长久之计。当然，建议A君在C君面前尽量低调些，因为C君才是老板.

作者: markkk2010 时间: 2011-8-31 09:28
   个人认为c君的做法有自己的想法，不仅仅是自己表面的上的那些说辞，作为一个接班人，是不可能无知到连守法也不懂的地步，只是想通过这种形式达到自己的目的，不会通过这种形式把公司搞掉。
   如果要沟通，就直接问他的最终目的，不能说一些大道理，他都懂。
   走还是留，问清楚就知道。如果C不说，只能自己靠悟性了！

作者: 刘子衿 时间: 2011-8-31 09:34
1.了解C的意愿
2.用事实去帮助C看清，怎么样的制度才是最符合他意愿的。
3.想改变别人看法很难，尤其是这个人是自己的头儿，所以“走人”

作者: jiajialili 时间: 2011-8-31 09:49
默默学习中

作者: sh1985l 时间: 2011-8-31 09:51
我来说说：C君为什么会有如此大的反差，B君在职的时候，C君也应该在公司担任重要职务，并且见识也不会低的，公司制度执行的时间也不短了，公司和员工反响都不错，C君犯不着把好好的公司又弄的乱七八糟、鸡飞狗跳的。
我想A君应该要考虑以下几点：
1、如何在家族企业中管理公司？
2、一朝天子一朝臣，权利交接的时候，职业经理人该如何处身？

具体怎么操作，还未想好。

作者: 小小香儿 时间: 2011-8-31 10:05
B君因身体原因离任，将公司交给儿子C君打理。
C君有着怎样的经历？直接交给儿子C君合适吗？
对于A君，可以找B君来劝说C君，因为毕竟是父子，更容易沟通些。对于员工，可能也不会接受这样的调整，一定会出现不安定心里，罢工、告企业这样事情发生，要避免。对于公司，可以开一个董事会共同研究，一个公司，怎么由C君一人说了算？

作者: taopeach 时间: 2011-8-31 10:06
A君功高震主，C君新官上任，并且有一定原因是靠裙带关系上任的，A君的成绩对其地位来说是极大的威胁，必欲除之而后快。B君在任时明明支持A君，可是C君上任后，欲打乱已经很和谐的制度，B君表面是支持A君,可是背后还是没有对C君采取措施，可见B君实际是支持C君借A君之手打乱制度，如果出成绩是C君的，出问题了，到时候承担责任的是A君。高实在是高啊！

作者: HR剑客 时间: 2011-8-31 10:09
上书新/旧两位老板，陈述利弊及风险所在，并提出自己的建议，如果新老板一意孤行，旧老板也放任自流的话就让他以身试法吧！

作者: BAIYUN1013 时间: 2011-8-31 10:15
让B 引导C

作者: ping52 时间: 2011-8-31 10:16
老实说，遇到这样的情况，一般我都建议，让员工先告了再说，让你疼了才知道改。不过看了上面的大侠们的建议和意见，由衷感觉自己还是眼光太局限啊，东西看的太浅了。学习着~~~

作者: yotjojo 时间: 2011-8-31 10:23
以下为个人浅见：
1、了解C君更改企业原有制度的出发点、原因，是为了压缩成本抑或是为了竖立威信，或者真是觉得这样对企业有好处。了解了C君的出发点才能有相对应的策略
2、这些制度改变是否涉及了A君的原则底线，“不想有污点”，如果触及了A君的原则底线，就应该坚持自己的原则，与C君真真深入的交流一次，如果C君坚持要这样就只能辞职。如果只是某条触及自己原则，那就坚持那条，其他可以按C君的要求做出改变，自己把握一下度
3、个人认为还是不要利用B君来个C君施压的为好，毕竟会让人认为是狐假虎威，就算下次B君支持A君，让C君不得不放弃他的想法的话，也让C君心里对A君有了芥蒂，以后相处就麻烦，毕竟以后是C君主政。不过用B君来回旋一下，点播一下C君，是个好方法
本帖最后由 yotjojo 于 2011-8-31 14:56 编辑

作者: 我爱蓝色 时间: 2011-8-31 10:24
我觉得这个案例对于B君来说是个挑战，如果能得到C君的信任并且辅佐他顺利成长应该很有成就感。就这件事情来看，首先B君要了解C君做两套制度的用意，是想自己走人还是压缩人工成本，然后再考虑接下来怎么做。如果是纯粹压缩成本，B君就要多花一些功夫在管理培训上帮助C君了

作者: daijianghong 时间: 2011-8-31 10:32
   对于那个年休假、婚嫁等假期，虽然法律强制的，但是全国试问有多少个地方确实贯彻实行了。C之所以要A做出调整，如果是由于该地区企业基本上没有该项福利，那C可以做出让步，毕竟刚来的老板以后自己的工作也需要他的支持，得罪不得。当然做出让步的同时也要做好员工的思想工作，如果其他公司也没有这些福利该公司没有或者少有时间长了员工心理也就平衡了。这是一个大难的问题，薪酬福利是刚性的。
   如果是C不懂法律和地区福利，其它企业都有这样的福利但是C仍旧做出这样的命令，A可以努力跟C协商，拿出其它企业的福利很该公司对比，让C知道这样会导致大量员工流失。同时A也拿出最近劳动局出现劳动纠纷的经济赔偿和负面影响给C分析。
   反正不赞成动用高层和董事会的力量，也不赞成让B君帮忙，这样会让A和C的关系更加僵。C不是依靠自己能力当上这个老板的，一开始会有要做一番事情镇住大家让大家认可，但是初来咋到也没什么可信任和熟悉的人，一切事情都自己个人之见也很正常。A应该试着和C搞好关系，增加C对A的信任，让C觉得A是自己人，为其出谋划策实现政绩。这样对A以后想在这家公司长时间发展也是很有好处的，毕竟只要B不在了C都会是公司的老板。

作者: Rachel-mq 时间: 2011-8-31 10:34
先把其中的厉害关系同C君讲明白了，如果C君仍坚持，那就照他的实行下去，那时要是真出了问题，C君才会意识到自已的错误了，于是A君再出面摆平，这样，C君知道A君的能力，也就会认可A君了，以后也就不会再参与A君的工作了，毕竟A君才是专业人士。

作者: zhenxiaocc 时间: 2011-8-31 10:42
C君是老板，上任2周就那么有“见解”，如果是我“静观其变”，有时候，“人在屋檐下不得不低头”。首先，保护好自己，可能C君是想让我走人，如果暂时还不想走的话，保护很重要，不要让自己走的很难堪。第二，如果C君是法盲，我带他去听课（最好免费的），给他邮箱发些案例、讲座视频。如果不是法盲，他就是财迷，为了利益无孔不入，那就让他做被告，我要想留下呢，给他解围，分析将来。我要有下家的话，直接走人。

作者: haoed 时间: 2011-8-31 10:42
回复 1楼常诚的帖子

1、告诉C君，09年初公司开始规范化，如果公司管理倒退，将产生一系列后果（员工抵触，抗议，消极怠工甚至辞职，将严影响到公司的运营）。公司辛苦建立起来的了良好口碑将毁已一旦，对公司进一步的发展壮大产生消极因素，公司对人才的吸引力将弱化。总之，要多方面分析告知如果这样做会造成什么的不良后果。
2、邀请劳动保障部门相关人员到公司进行知识讲座培训，让C君参加。
3、进一步与C君沟通，了解其想取消一切有薪假的原因目的，再对症下药。如果是针对A君，那没什么可讨论的了。
4、明白告诉C君，做两套制度并不能解决检查的问题，员工同样可以要求公司按应付检查的制度执行。同时，也是最重要的，根据劳动法规定，用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。这样的制度是根本无法获得员工的同意支持。
5、找C君老爸获得支持，明确告诉A君，如果C君要这样做，那就不干了嘿嘿。
6、举办公司员工座谈会，让员工与公司高层座谈，C君参加。座谈的目的你懂的哈

作者: kathy127 时间: 2011-8-31 10:47
在我们传统的思维观念中，忠君、善事、利人，已经深植人心。
对于A君，深深为他的两难境地感到庆幸，因为这将是他职业生涯中思想维度提升的最佳良机与历练。每一次风雨后的经验都将是HR从业者的财富。
至于A君目前所面临的解决办法，有个小建议：
鉴于A君多年的工作经历，与相关政府部门是关系良好的，保证将有可能的劳资纠纷面临时的损失在合理范围里降到最低。然后根据C君的想法与要求相对应的制定出实施办法，并按制度规则提出表决，要求B君参与表决过程。平时的工作中也多与B君反馈C君接手后的状态，保证如果A君一旦离开后，B与C君均有空间去调整。最后，必要时，适当的采用撒手与怀柔策略，让C君感受到A的重要。
A君已经有一定成绩，相信C君也是非常清楚A君的价值。双方的互为认知，也是A君需要从新审视自己，与找到如何让C君更高程度的认可自己的办法的时候了。

作者: 郭小羿 时间: 2011-8-31 10:53
听了各位的高见，感觉无外乎就是几种办法1、与C君做更好的沟通 2、通过B劝说 C
3、辞职走人 4、等到出了问题再说我个人也不知道哪一种更好，更有效，等待常诚的后续报道~~

作者: 陈黎明 时间: 2011-8-31 10:54
呵呵，其实我也面临类似的挣扎，身临其境，能体会B君的处境：
一、其实谁都知道，两套法律制度一点用都没有，从法律层面可实施性基本为零，对企业的保护作用基本为零；能不能假装应下来，然后找老板一起去和法律专家座谈咨询，如何操作，从第三方专家那里反馈，这样操作，基本上得不偿失？
二、我觉得不能做，前者有一个说的，我很赞同，就是因为你是专业，这种专业形象和信任有时候需要很长时间建立起来，直言不讳的忠臣，总是避免了灾祸，确自己也死于非难，适当的让他尝试一下后果，可能更直接，但是，一般很难做到，尤其是看到对企业损失很大的影响，你很难狠下心来让老板去尝试后果，宁愿自己“死”在前头，这就是忠，有时候我也会在这方面犹豫，可以从一些制度开始，逐步的来，他也能接受，然后开始实施的，出了问题，花钱买教训呗。

另外看对老板，这个人不适合跟随，首先，老板也有胜任力呀，一开始入手，不学习，不了解，就开始贯彻，这样的昏君，不跟也罢，找个机会退出吧，中国5000年的历史，告诉我们，忠臣也要择明主，不然很惨的哦

作者: rbkh 时间: 2011-8-31 10:57
同意找个员工告他一次。。。哈哈

作者: 一叶碧云 时间: 2011-8-31 11:09
回复 1楼常诚的帖子
基于下列两点来提建议：
1、A君还愿意继续干下去
2、对C君的要求，A君要本着解决问题的心态进行

基于上述两个前提，提点不成熟建议供参考：
1、修改调整薪酬结构。从大的方面来讲，为“基本工资、出勤奖、绩效奖”。员工休带薪年休假、产假的，不影响“基本工资”和“出勤奖”，但影响绩效奖。这样既合法，也合理！
2、人性化考虑。对带薪年休假不愿意休的，可以由员工申请，转化为“补休”。员工愿意啥时休就啥时休！转化为补休的，休补休假时，可以影响“绩效奖”。
3、如果上述意见，C君不愿意采纳。那么就拒绝制订两套制度！如果C君不愿意，由他提出来解除合同。这样也对得起B了……

作者: 过往行者 时间: 2011-8-31 11:12
找B坦诚沟通吧，解铃还须系铃人，告诉B自己的顾虑，重申C做法的后果。
C的观念不如B，真是有点奇怪了。按理说年轻人更应该有法律意识啊。

作者: 看见你就头疼 时间: 2011-8-31 11:13
A君没有意识到，这是在暗示他应该拿出实际行动表忠心
应对方法：
一、跑路；
二、留下：
1、按要求做；
2、列出隐患，及可能造成的后果；
3、应对措施、补救方法；
4、呈报给领导C；（记得不能到处显摆，只限C知晓）
5、在接下来的日子里就与C共同面对问题，处理问题；
一方面与C共患难，一方面让C觉得你确实专业，有点本事（以后在专业方面就不会过多插手）；
如此这般，才是应对得法；

坚持己见没错，但也要有方法；
古时大臣直谏，皇上大怒：拖出去斩了；
过了一段时间，皇上后悔了：哎呀，XX说的对，悔不该当初.........
听到这段话，这时候你是不是很爽？
可惜你已经被咔嚓了.........

另：你这个朋友A君，专业过关，怎奈自视过高，不懂应变之术（就如我的名字一般：看见就头疼）；
B君已然后悔请了这么一个鸡肋；
否则不会有这个状况；
需要反省了..........
本帖最后由看见你就头疼于 2011-8-31 11:31 编辑

作者: blockcofee 时间: 2011-8-31 11:24
A君要做的就是把不按国家规定执行的利害关系向C君阐述清楚，并且在相关纠纷出现的时候适时提醒，最终还是需要根据C君的决定来执行，毕竟HR是为公司服务的，在员工和公司政策之间有冲突的时候更偏向于服从公司政策。
从实际来看，要想说服C君，可能性很小，我也遇到过类似状况，很无奈

作者: laken 时间: 2011-8-31 11:30
回复 25楼 laken 的帖子
其實人經常會出現這樣的情況: 你咋說呢，人家就是聽不進去，就是不相信，所以必須以產生的結果來証明，生活中也是一樣，有時真的只能眼睜睜看著人家錯下去!必竟每個人都有自己思維的，人力資源負責人不是聖人!

作者: 抚琴揽月 时间: 2011-8-31 11:31
功高震主啊，还是退一步海阔天空

作者: yaoming3 时间: 2011-8-31 11:52
回复 55楼 laken 的帖子

当不了圣人至少向管仲乐毅学习总行吧？这个问题不应该仅限于人力资源范围内作答，其实像这样类似的问题在研发中心、质量中心、物流中心等各个职能单位里同样有相似性的存在。老板不如职能中心负责人专业，这是事实，聘用你过来是看重了老板不具有的能力，相信你可以运用你的能力使老板取长补短，共同把公司发展好。老板不是完人，圣人不是完人。圣人有，完人确实没有！（等下我作答的时候，欢迎您来拍砖。

）

作者: 小小Grace 时间: 2011-8-31 12:04
A君如果选择离职，那么就是对不起B君，如果听了C的，那就是违背自己的职业道德和良心。不听C的，就要说服他，可是这个过程比较困难。目前A君只有这三条路，若选择听从C的命令，就必须掌握好证据，以免到时候被仲裁了，C把所有的过错都归到他的头上，到最后B也会怪他辅佐幼主不力。若选择说服C，那就必须要得到B的支持，当然，如果B也同意C的做法，那A只有离职了，道不同不相为谋，留下来也没什么意思，。

作者: BonnieJiang 时间: 2011-8-31 12:05
在此之前A君已经跟C君就两套制度问题想尽各种办法沟通过了仍无成效，已经到了最后的僵持阶段，再继续正面沟通估计也不会有太大的作用。如果我是A君，这个时候我会先绕开是否制定两套制度的问题，直接来请教C君用两套制度的初衷和深层原因，并且增加非公开场合的非正式交流，也让C君对A君多年的工作模式与成绩做深入的了解，通过B君及公司其它高层与C君双向交流，为C君提供建立信任A君的基础和条件，再加上A君的积极沟通取得C君对A君如B君对A君的信任，最后再来讨论C君所要求作法的利害，谈论是否改换制度。

作者: lingshuang 时间: 2011-8-31 12:41
首先，与B/C君都认真的沟通一次，判断下C君这个人是种什么样的人，性格如何，值不值得你继续辅佐；内省自己的不足，考虑下与C君是否有过节，或者C君是不是对自己有所误解。
其次，要弄清C君要变更制度的深层次原因是什么，节约成本？听他人说了什么？从同行业中的制度是如何的？等，他坚持如此做必有其考虑，对症下药。
如此人不能知人善用，又顽固不化，那么留下自己做的也不开心，树挪死，人挪活，走人吧

作者: 看见你就头疼 时间: 2011-8-31 13:05
回复 2楼 宠着小猪 的帖子

作者: 英雄狼人 时间: 2011-8-31 13:43
做两手准备，让B君去说服C或直接做C君的要求；可以考虑辞职。做好沟通吧，让C碰上一次员工告公司

作者: 小雨的理想 时间: 2011-8-31 13:45
找B君出面和C沟通，如果C还是坚持的话，那么A君就也没有再坚持的必要了，“诸葛亮”不是那么好当的，即使当了，结果不还是一样吗？

作者: linda莉莉 时间: 2011-8-31 15:20
这样的问题在许多企业都会存在，所谓一朝君子一朝臣，我认为B君也不要认为离开对A君就会有负疚感，但需要在决定前做到准备在前，问心无愧即可，从以上可以看到C君管理企业也是迟早的事。
分析C君提出的问题，主要原因大概有两个：
一是新官上任三把火，树树权威，如果是这样，在C君没有认识的情况下，越劝阻结果可能越不好。
二是想进行人员的调整，挤走B君，这样的话也无所谓愧疚了。
A君应该做的：
一是找个机会与C君深入谈谈，摸清是C君不懂法还是有意让自己走，再采取下一步的措施，如是不懂法，可以采取，1、给C君讲清劳动法及以上薪假变化带来的人工成本给公司的影响与人心变化对公司影响，谁轻谁重；2部分的同意C 君的建议，做适当的调整，可以不人性，但要合法；3、给C君算算人工成本的帐。
如是想让A走，可以与B君深入沟通一下，讲明自己的情况，从以上迹象看来，B君不会舍儿子而选A君，早走也是上策。
天下没有不散的宴席

作者: LL李 时间: 2011-8-31 15:38
1、如果我是A君，我肯定要分析C君这样做的目的是什么，他是怎样考虑的，他基于什么原因这样做？
C君这样做：无非是基于两条：一是这位“接班人”不懂法律，但又想做一下改革，体现权威；二是他非常了解小的劳动密集型制造企业的特点。
基于第一条，A君应将劳动法规的重要条款及违反处罚及给公司带来的危害与C君沟通清楚，然后协商在一定的条件下进行改革，对于企业危害不大的情况下，适当减少假期时间，如丧假、婚假，但如果取消会给企业带来危害，最好不要改革，如产假。
基于第二条，很多劳动密集型制造企业员工太多，生产线上一会这个请假，一会那个请假，确实对生产安排不利，另外，从外部来说，劳动执法不会检查，即使检查，也是走过场，老板自有应付之道，C君可能基于这个原因想改革。如果基于这一条，A君只能等出了问题再进行协调。
另外，把生产型企业的员工情绪很重要，C君这样做，员工中会引起波动，A君也可以从员工情绪方面做为一个点与C君沟通，如找一些骨干岗位员工或对企业有忠诚度的老员工进行一次座谈会，针对要进行的改革问题侧面的座谈一下，了解员工的反映。请C君参加，或做好笔录呈报给C君，也许能起到一定的作用。
有一点想说一下：A君做为主管生产事务的常务副总经理，不应该因为取消假期这样的事与C君协调不果，就想辞职，因为目前他不应只站在HR的角度考虑问题，而应该站在全局运营管理的角度。

作者: 天赐甘霖 时间: 2011-8-31 15:40

个人认为c君的做法有自己的想法，不仅仅是自己表面的上的那些说辞，作为一个接班人，是不可能无知到 ...
) L# `$ c! d. U& t1 vmarkkk2010 发表于 2011-8-31 09:28

偶与你有同感！也许A君只知其一，不知其二呢。这个社会优秀的职业经理人智商是一方面，情商也是恢常重要( ⊙ o ⊙ )啊！

作者: 银松 时间: 2011-8-31 15:44
首先尊重C的决定，在不影响大局的前提下进行适当变通；关键是建议A通过C非常信赖的人给C做一个人力资源成本分析，并详细道明后续可能带来的损失和风险，让他明白员工对福利非常敏感，人是第一生产力善待员工是时代的主旋律，使他别犯因小失大的错误。

作者: wuhaoyu2007 时间: 2011-8-31 17:31
继续跟C君沟通，了解他的真实目的，劝其不要这样作
实在劝不了，那还是回头找B君沟通一下，因为A君现在的心结还是B君，觉得对不住B君，如果B君只是短暂的离开，那就先拖拖，如果以后都将不回来，那就跟B君坦诚谈一次，由于不能跟C君意见一致，只能离开，去选择更适合自己的工作。

作者: 海心 时间: 2011-8-31 19:38

第一，A君应将此决定告知工会，然后站在工会的立场上帮助解决问题
第二，考虑C君是不是有意让A君离开公司
第三，如是C君从思想上真的认为那样做是对的，那立马走人，跟这样的人走下去，可想而知后果是什么样

作者: yaoming3 时间: 2011-8-31 21:52
好。现在说说我的看法。
常老师不必沮丧，大家也不必心急。听我娓娓道来。
原文中是这样说的：“于是，常诚想到了A君，就介绍了给B君。两人经过近9个月的接触交流，达成一致意向”.......“将公司交给儿子C君打理，C君自打理公司之后，不到2周，即要求A君....”有谁注意了A君与B君相互了解的时间和A君与C君接触的时间的差别？一个9个月，一个不到2周。

这才是矛盾的根源。用一个9个月的信任关系去比不到2周的信任关系，是不现实的，或者是不理智的。如果换成我是A君，给我3个月的时间我也不敢打包票一定能说服这个小老板。所以一切都得从长计议，“淡定”或者“临危不惧”——我认为是职业经理人的基本素质之一。
先从自身找原因，A君的工作确实存在漏洞。没有战略的前瞻性，没有远见是他一大弊病。过于计较个人得失是很多职业经理人经常犯的毛病。我非常遗憾，他之前的工作中很可能为了突出自己的能力而伤害到了老板身边人的利益。我们可以假设，老板B见识短浅，没有主见，依靠身边的几个智囊出谋划策，很可能A君刚来的时候见到B君公司管理不规范的制度是由老板B与周围亲信商议后决定的。但是后来A君改革了以后确实见到了成效，被老板看重，但也随即影响到了过去亲信的利益。作为空降兵一定要熟悉降落地的地形。老板B让儿子C接班不可能是突然决定，之前一定要为儿子做好铺垫。老板B希望C在如同B在一样，下属们积极配合管理好公司。这个时候只有A君还在只围着老板B转，一丝不苟的履行职责承诺。当C君真真正正做到了B君的位子时，就是失信的亲信翻身之时。为什么呢？因为目前面对的绝境与刚来公司遇到的困难是多么的相像，你们是否意识到，这很可能是同一个人所为呢？C君做不出这样“高明”的决策，那就是他的亲信在他周围煽风点火了。当初A君顺风顺水的时候，B君很满意这个下属，一定也在儿子面前经常夸耀A君，当C君准备接B君的班时，B君不断称赞这个下属如同埋下了炸弹，如果假设亲信存在的话，这个亲信就是引爆的引线，这时急于表面自己的立场就如同火上浇油。你们就考虑考虑吧！！

这时表白自己的立场不很重要，我认为把握表白立场的时机才很重要。
但，解决问题光有时机是不足的，想做成事还得有方法、策略。跟C君才共事了2个礼拜，就想说服他？你先取得信任再说吧。
我如果是A？给我3个月时间，我取得C君的信任，再给我3个月的时间，我取得C君的认同，再给我3个月的时间我争取成为他的榜样。
如何取得C君的信任呢？认真考虑他的每一个提议，顺着他的思路延伸，做出完整的方案让他决策。鼓励他做出决策，鼓励他发表自己的意见，等等，我必须从心里接纳他，就像对待我的儿子那样。接着我要去找B君单独深谈，了解他想要把儿子培养成什么样的人，了解他希望我为他的儿子做哪些事，了解B君对儿子的教育，了解B君的家庭情况，有条件多参加B君的家庭聚会，去吃吃饭，或者邀请B君来自己家吃饭或party，在B君面前多称赞C君的优点，在C君面前多谈他爸的事业理想。慢慢的建立信任和认同。然后才是考虑如何纠正错误的政策，当C君认同A君的所做所为不是在争名夺利而是帮他爸实现理想的时候，就是你表明立场之时。当然，这期间我在公司中还要稳定住领导班子团结，有功劳让给别人，有利益让给别人。如果我想改变C君，让他接纳我，接受我的建议，我必须这样取舍。最后做榜样的事，时间经久自然水到渠成。3个月我都觉得紧迫，大家觉得呢？好像明天就能做成事儿似的。
我的看法讲完了。最后如何表明立场，扭转乾坤，常老师非等闲之辈，用不着我细说了吧，您也可以借鉴楼道里几位楼主的话，楼主们说的很全面了。
欢迎3000强的前辈们前来指教

作者: 深圳湘湘 时间: 2011-8-31 22:07
尝试通过外面的培训机构来改变一下C对劳动法的认识吧，A也把这样做的后果及对公司声誉的损失全部列出来供C参考，如果C还是执意要弄两套制度的话，而A又不愿意让自己的职业生涯有这么不光彩一笔的话，建议A还是另择明主。

作者: 余家小鱼儿 时间: 2011-8-31 23:16
这个第二套制度一出，很多员工就会离职的，公司会损失很大的。可以做一个调查，征求员工的意见，再者让员工联名上书，看行不行。还有就是请B君再次试图说服他儿子。

作者: sayalng 时间: 2011-8-31 23:48
第一，yaoming3 说的时间问题，
第二；心态，
第三，沟通
第四，交流
第五摆事实或者别的公司案例，来告诉C，他取消了7788假这些会给公司带来的问题，
第六，做一个员工调查，让C看看他取消了这些7788的假，员工的反应，
第7，让C进入企业，试者改变C的想法，做HR的都一个影响力，以自己的实际行动说明，
当这些多做完，还是无法让C去改变，那A可以这企业说白白了，
以上属于个人看法

作者: 宠着小猪 时间: 2011-9-1 07:31
回复 70楼 yaoming3 的帖子

“当领到此任务的时候，A君拿出各种各样的理由和依据试图说服C君，同时也请病中的B君出面以及公司的其他高管比如销售副总、财务副总和董事会成员出面，”从本案例中说明A君的良好沟通能力，我不相信其是伤害了老板身边人或是亲信的利益，我觉得A君确实是一个值得称道的职业经理人，能够请得动这么多人帮忙说话。当然我同意你的变通做法。

作者: 宠着小猪 时间: 2011-9-1 07:31
回复 1楼常诚的帖子

常诚师叔，貌似YAOMING已经帮我回答了！

作者: yaoming3 时间: 2011-9-1 08:21
回复 74楼 宠着小猪 的帖子

最近晚上连着看百家讲坛《春秋五霸》，可能真是看太多的电视了，中毒了。嘿嘿，亲信只是假设，并不一定存在。

作者: 宏志 时间: 2011-9-1 11:10
我从另一角度想，
  如果C君态度坚决的，是什么原因引起的。再看B君是什么态度。
  因为从这个案例看来，公司又意图更换掉A君。

呵  或者我的想法比较偏激，请常诚指点。

作者: Jane0805 时间: 2011-9-1 11:27
上面几位高人的看法一针见血。
公司的类型不同，可能采取的方法就会不一样。我目前所处的软件企业，如果真按C君的方案实行，将会引发地震，丧失竞争优势，企业的前途可想而知（管理层曾考虑过缩短婚假休假天数，就引起工会强烈抗议）。像我们这样知识密集型的企业，员工维权意识都非常强烈，而且由于他们都受过良好的教育，大学里还有专门讲解劳动法律方面的讲座，所以公司专门聘请有负责劳动法律方面的律师，他会有专业的意见来指导我们工作，各项规章制度都由他最终审定后发布，这样虽然成本很高，但规范的企业却可以吸引业内一些优秀的人才加盟，总体对公司还是有利的。
如果我处在A君的地位，可能首先想到的如何稳中求变，毕竟一朝天子一朝臣，如果想不负B 君重托，只有先帮着把A君的权威树起来了，了解A君的用意，该妥协的还是得妥协，毕竟出了事情，负责任的人还是C君，A君说穿了还是一个打工的。既然A君的沟通、协调能力还是很强，可以先说服核心员工服从A君的号令。
至于A君的选择，一般做到高位都不会轻易想到要离开，除非有更好的选择，稳定不论对于企业还是个人还是都有好处的。

作者: 李媛 时间: 2011-9-1 15:50
学习··个人也是建议和B君商量吧·个人不该有太多决定，或是冲动决定损害了自己的利益了·

作者: 威哥1号 时间: 2011-9-1 16:01
我觉得A君对于C君的行为无论是出于职业精神还是道义来讲，都是无可非议的。
怎么样和C君进行沟通协商呢？我觉得如下
第一，明着的。搬出相关的法律法规提醒C君要正道守法经营，眼光要长远，不要为了短期的一点小小利益从而捡了芝麻，丢了西瓜。一个企业在社会上的形象远远要比短期的利益要高，相信真正有远见的老板会意识到这一点的。虽然A君不是企业的老板，但是作为企业一个高管，也要对企业的发展负责。
第二，按着的。A君从事HR行业10多年了，在政府部门，尤其是劳动局里头，多多少少会有点认识的人吧，动用点旧关系，或者公司里找个托，让劳动监察大队的人过来坐坐，走访走访情况，找出点什么问题从而队企业施压达到整改的目的，此举虽有不妥，但是出发点是好的，都是希望企业能够合法经营。

作者: damone 时间: 2011-9-1 16:25
“生产工厂产生的效率和效益得到了董事会认可，且在当地街道，该生产工厂也有好口碑。”
我觉得这句话很重要，显然制度改善以后公司是往好的方向在发展的。
C君有这样的决策：我猜测可能是对劳动法的一些误解，觉得增加企业成本，但无现实的效益，其实很多暴发户老板或者暴发户老板的儿子都是这样的思维方式。针对这个问题，我觉得可以引导C君往企业发展、效益提成这些方面去看，而不是一直纠结于制度上面，简称曲线救国！
最后一步：请老爸再出山一下。但是这个风险就很大了。对于以后A君和C君的合作会产生嫌隙。
如果这样都不行。。。那么就找下家吧！

作者: 常诚 时间: 2011-9-2 10:04

总结之一：

先感谢：

非常感谢各位的浏览和积极参与，盖的楼层比深圳的地王还高！哈哈。大家的多角度多层面分析很强大，相信大家都受益匪浅！

再分析：

1、案例中，A君在入职B君工厂前，和B君有近9个月的接触，一般说来，人和人之间第一次见面就决定着是否继续交往下去（这点是不是认可呢？），尤其是这种类似面试的接触，如果双方没有吸引力，则不会继续接触下去的，那么，在这近9个月的时间接触中，双方对彼此的方方面面都有了较为深刻的了解，信任、默契也就建立起来了，理念也趋于一致。不然，双方不会在最后达成一致意见。同时，9个月的时间，也充分说明了：一是A君离职的慎重，二是B君选择的谨慎。这样的结果，说明双方对重要的事情都是高度重视并慎重的。

2、案例中，C君是因为B君因病才出任公司负责人，代替B君打理公司，这点案例中没有对C君的背景进行说明：其代替B君前是在公司任职还是没有在公司任职？这点上，既然案例中没有交代，既可以视为本身就在公司任职，也可以视为没有在公司任职。

若是C君本身就在公司任职的话，那么在公司平时的工作中，C君有可能与B君之间有工作接触，没有接触，那么至少彼此之间有点了解，更何况C君是B君老板的儿子呢？这点上，B君是肯定不会忽视和忽略的。作为一名经理人，连公司内部的情况都不熟悉的话，那说明还是不称职的。则，即使没有工作关系，B君肯定会和C君建立联系，进行了解并建立良性互动的。

若是C君本身没有在公司任职的话，在做自己的事情，作为A君这样位置的人，肯定会在工作之余找时间找机会和B君家人接触的，这些家人包括B君身边的妻子、儿女等等，也就是说，和他们建立工作之外的关系，并保持良性互动，这是必备的。这点，您认可吗？呵呵。

个人认为：一个工厂高管，资源整合是必备的技能，哪怕是目前用不上，也得进行资源储存，以备今后所需。这就是下象棋中的“动子之前至少看五步”。

3、案例中，C君自打理公司之后，不到2周即要求A君改变工厂管理制度，其目的究竟是什么？一个刚上任不到2周的新人到新的位置上，想的是什么？再者，C君是代替B君的位置打理公司，B君原有的影响力和C君相比，孰弱孰强？在这种情况下，那么C君急需的是什么呢？无非这些：一是看身边人中谁对自己对公司有利，可以继续用；二是B君没有死，而是离任养病，那么作为C君来讲，可能有种担心老爸不相信自己，会不会安排眼线从而实际上控制着公司工厂；三是想建立自己的威信和影响力，也许年轻，急于表现；四是测试一下老臣子对自己的态度，则可以拿一件错误的决定测试其能担负心，担负的好则无话，担负的不好一推二五六，杀鸡儆猴；等等。这些都反映的是：新人想建立个人威信与影响力。实施中，常诚与A君的再三分析结果，也确实是如此。

新人C君虽然是B君老板的儿子，但是2周就这样做，有点急！

4、案例中，A君面对目前的结局，有2个地方导致C君死心走到底：“等员工告了再说”的无奈话和狠话：

一是当接到这个任务的时候，A君“拿出各种各样的理由和依据试图说服”，这套路和其刚入职公司之后和B君的沟通是一样的：“随与B君算账、沟通”。

不是每个人都能吃这两套的，也就是说：常诚认为，面对新情况新问题，一定要把心态归零，不能以老方法老经验老套路来解决问题。

很多人说沟通是王道，是有道理，但是，不一定有效。为啥？当有人死心要和你斗到底的时候，这时候的沟通已经“委蛇”。可能有些人在职场中感觉到：有一种人，水拧不干、油泼不进，你采取沟通都无效。有没有呢？

二是当以正当理由和依据沟通不成功时，“也请病中的B君出面以及公司的其他高管比如销售副总、财务副总和董事会成员出面”，这点上，有着“尚方宝剑”和“拥兵自重”的味道！

殊不知，很多人对那种动不动就搬救兵亮出尚方宝剑的招数很反感，因为采取的措施是“压制”，就像如来佛五指山下压孙悟空，若不是观世音的点化，孙悟空是一辈子不服的。再者，搬动其他公司高管的做法，反而会让人感觉到你对他是威胁！为啥？新人刚进来，啥关系都没有建立，你却搬出这样那样的人，显示了自己人际关系的强大，对新人来说，会产生心理负面影响。

本帖最后由常诚于 2011-9-2 10:05 编辑

作者: 常诚 时间: 2011-9-2 10:07

总结之二：

再次，解决办法：

综上所述，解决措施12字：

制造事件，满足需求，锦上添花。

第一、投其所好，在公司内部制造有利于C君建立威信和影响力的事件。这样做，一是让C君转移对规章制度修改的注意力，二是给A君化被动为主动的转机。那么，A君就需要根据以前的交往中看看C君的擅长是什么，针对他的擅长来制造事件，让其出面处理，赢得人心和威信；同时看其喜好程度，喜欢处理什么，制造出来，让其乐于处理，在处理中让其体会到快乐的同时也得到了人缘信任。

第二、锦上添花，在公司外部寻找资源，给予荣誉。以上的帖子回复中有人提及了：“生产工厂产生的效率和效益得到了董事会认可，且在当地街道，该生产工厂也有好口碑”这点很重要，是的，常诚也是这么认为的，那么，重点在于：

一是把“好口碑”变成C君的资本。如何实现？看自己的资源储存中有没有可能将“好口碑”变成诸如“××优秀企业家”、“××明星”、“××模范”、“××先进”等等荣誉，这样做的目的，就是逐步让C君有政治资本。这点大家都清楚，不展开。

二是把“好口碑”变成公司的资产。公司的资产就是C君的资产。

资本与资产的实现，锦上添花成功。

如此一来，C君肯定不会再纠结修改规章制度的事情，因为在这以上的2点中，其会逐步感受到自己想要的东西得到了，而且还喜出望外！

当然，实际中，常诚和A君再三筹划的是四种策略，上面的“制造事件，满足需求，锦上添花”是最优选择，其实也是一种“曲线救国”策略，还列出了三种。这三种，很多楼层回复都已经提及到了，比如：辞职走人；借用外界培训或者劳动部门力量；让劳资纠纷发生让其知道痛；在执行中变通，在变通中执行；再次深入沟通交流、修改薪酬福利结构等等。

最后，声明：

讨论只是思维碰撞，能够带给大家启示或者借鉴就是论坛的目的，但是，要知道，成功是不可以复制的。

作者: yanyan.hi 时间: 2011-9-2 10:17
果然群众的力量是伟大。。

作者: ping52 时间: 2011-9-2 10:30
唉，人性人心的把握才是解决问题的根本啊，目前还处在就是论事阶段的我需要学习的还很多啊~~~

作者: qangel 时间: 2011-9-2 10:50
我突然想到，如果想办法颁发个遵法守纪先进个人给c君，他会不会回来就把制度给按法改了。

作者: yaoming3 时间: 2011-9-2 10:54
回复 82楼常诚的帖子

还有种可能，就是整个事件都是B君安排的，B君安排C君考验A君的忠诚度。对老板忠诚还是对公司忠诚？我们的A君要慎重权衡的。A君要重分利用自己9个月来对B君的认识，这个人到底是聪明人还是傻瓜？只有A君自己明白了。

作者: 笑笑豆 时间: 2011-9-2 14:02
这样考验忠诚，拿法和员工的利益当考验的载体，太大胆了。祝B君好运哦。。
常诚斑竹的做法很高明妥当。HR是老板手中的剑，还是把老板当手中的剑，从这个案例中可见一斑。
支持A君。守法，公正。

作者: 常诚 时间: 2011-9-2 19:59
回复 88楼 笑笑豆 的帖子

你的眼光很独到！赞！
因为：“拿法和员工的利益当考验的载体”
我在总结中没有提及这点，却被你点明了，呵呵
其中的原因我就不细说了。
想必你也知道。

作者: 飞翔2000 时间: 2011-9-3 10:16
这个问题大家都总结的很好了，如果我身临其境，首先不会主动与C君发生冲突，因为B君毕竟是过去式，C君才是现在式和将来式，首先了解C君是什么样的人，教育背景，工作和生活背景，脾气和性格，再了解C君这样作的动机，是真的不懂还是有别的动机，了解清楚了再投其所好，千万不要用逼宫的手段，最后，努力后就静等结果了。祝A君好运！

作者: leizaiqiang 时间: 2011-9-3 18:51
将正确的合法的得人心的制度更改成不合理不合法的制度，任何一个管理者都不能做，因为犯了最基本的忌讳——于人于己于公司均不利。既然C君是老板，执意如此，A君请B君帮助都没有什么效果。A君只有两条路，一是留下来，联合众管理者共同说服C君，比如制度的事，可以在会议上投票决定，如果有员工代表或者工会更好办。另一条路是离开。尝试了都没用，只有离开，不要因此毁坏了个人的职业形象，给职业生涯抹上不光彩的一笔。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-5 15:04
总结很强大！
佩服！

转移中赠与，这样的操作方式，很不错！
下次遇到类似的事情的，可以择机借鉴借鉴。

作者: zhang5861 时间: 2011-9-5 17:12
新老板的权威是不容置疑的。如果硬碰的话很可能会让情况更糟糕。建议部分采纳新老板的指示，适当的对政策在法律允许的范围内做出修改。至于实在是不能修改的，那就只能跟领导沟通了。找上任老板出面并不是最明智的选择，毕竟县官不如现管。

作者: jasmine078 时间: 2011-9-6 08:47
高深的话题，学习了

作者: lindatangwh 时间: 2011-9-6 08:50
呵呵，来晚了，看答案学习下~~~~~~

作者: h51011 时间: 2011-9-6 12:48
唉，我还解决不了这样的问题，看到这个的时候就想起了封建王朝的帝王更替，朝臣如何应对，情景相似，但是具体的方法还是得好好跟大伙学习

作者: 一个梦想主义者 时间: 2011-9-13 16:59
太精彩勒爬墙爬得辛苦挖！各位的言论太精彩勒！

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