中人网
标题:
征集目前企业培训工作存在的问题
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作者:
wangxiaoxiao
时间:
2004-4-29 08:33
标题:
征集目前企业培训工作存在的问题
笔者目前在一国有企业工作，虽然已经改制，但在培训管理体系方面仍然存在着不少问题，笔者作为培训的主要组织策划和实施者，虽然做了一些工作，但收效甚微，希望同大家探讨，并请各位同仁结合本企业实际，相互交流有关人力资源培训的经验。多谢！
9 ~/ Z( L3 B. L
略举本企业存在的几个问题，抛砖引玉罢了。
% m% e* x$ Q, w, C) d
1、培训工作的理解明显落后。虽然各级领导口上说十分重视培训，但实际工作中却往往得不到真正的重视。或者直接认为人力资源培训就是培训部门的事情，与他们的工作无关，请问解决这种问题有什么简单有效的办法。
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2、人力资源管理相对滞后。
3 K7 M" f3 f0 e* q
3、我们企业的培训职能是这样划分：人力资源部负责培训的组织协调，但仅有一人在兼职负责培训工作，职业学院负责培训的具体实施，有6个人负责培训之中的实施、管理、调查反馈，由此产生一个问题，按职能是人力资源部下达计划，职业学院实施，但事情往往是人力资源部没有精力去下计划，甚至没有精力去研究培训的工作，而职业学院又没有行政职能，只能经过需求调查后反复的提出建议意见，而建议意见往往不能被批准或搁置一个月以上。笔者作为职业学院6个人的负责人，从事培训工作6年之久，很想在培训方面有一番作为，但目前这种处境应该怎么办？
" }; X n9 B$ H ]1 s' @
1 r+ m; E- {0 L3 Z/ K* m+ I
作者:
心茹
时间:
2004-4-29 13:44
标题:
同感
这是国企的现状，很难改变，你单位还有职业学院实施培训，我单位连培训机构都没有了，只有半个人在负责培训工作，这就是理想与现实的差距。
作者:
风之缘
时间:
2004-4-29 14:34
标题:
冒昧问句
企业的规模多好?(在我看来，应有几千人以上吧）
! t, D4 D* u6 W2 Y1 E" Z3 f) c! B
你管好了你手下的六个人了吗？
" u1 H; h! Q: X1 V. T
如果6个人是专职负责，应该可以应负的
作者:
we-aaa
时间:
2004-4-29 14:43
标题:
还好
你们企业的情况还不错的，我们企业的内部培训体系可以说为零，没有专人来负责开发相应的课程和需求的调查、反馈等工作。所以满足吧，安心做好自己的工作
作者:
chaocy
时间:
2004-4-29 15:06
标题:
感触
我门公司有专门的人负责培训，应该说还可以。但是问题也不少，主要是员工想学越来越多的东西跟公司的费用还有培训的战略想抵触。你们应该有比较深厚的培训资源，可以跟人力资源部好好协商一下，或者有专人负责此事或者把着个权利直接移交你们，你们全权负责，沟通是成功的很重要的因素，希望你们能够成功。
作者:
馨雨纷飞
时间:
2004-4-29 15:07
标题:
培训问题
我是做公司培训工作的，让我觉得培训难得地方，主要是培训的工学矛盾和培训效果如何考察的问题，希望大家多出些主意！
作者:
慧缘居士
时间:
2004-4-29 15:50
标题:
培训
培训费用，培训效果都不仅理想。
作者:
xiekui
时间:
2004-4-29 17:24
标题:
完善的培训体系
我以前也遇到同样的问题。我认为最根本的解决方法是建立建全完善的培训体系，让上级看到为什么要培训，首先要有最基本的岗位说明书（针对岗位而不是人），然后分析所在岗位人员与本说明书的差异，据此制定相应的培训计划，上级没有不同意的道理，如果还不同意的话，你最好是换一家单位。
作者:
xieguoguo21
时间:
2004-4-29 19:13
标题:
我的观点
很理解你！
& X( f4 y. Q, ^/ m4 y# ?8 C3 }
我觉得你提出的这些问题的根源在于培训工作得不到应有的重视，这是国有企业的通病“领导说行，不行也行；领导说不行，行也不行”。
D5 s( h( ?3 d
建议你想办法让他开始重视培训这项工作。
! ?7 |* r) d& l; y6 ~9 j8 l4 A) H
他重视了人力资源工作之后，人力资源部才会重视，你的报告和方案才不会放上几个月，才会有人专门来协调这些工作。
) c0 E# q! i/ X4 W- |+ h" S
如果没有好的办法，
$ G& B! H+ t6 m- _# ^" h
那么建议你对它说BYE-BYE
作者:
木头鱼
时间:
2004-4-29 21:12
标题:
充分了解国有企业的人员素质状况和企业机制
国有企业特别大型国有企业的人力资源闲置状况令人担扰，这主要国有企业的人才相对充足，参与市场的机制相对滞后，也就存在人浮于事，人才往往在这样的企业变得庸碌，不思进取，这种思想也充分反映到领导者身上，就是对培训工作的口是心非。
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向你这样的工作机制本身存在的问题，你也看到了，但由于官僚作风而无法改变，你需要更多地从专业技能上着手，这方面领导一般不会太多干涉。
作者:
宝哥
时间:
2004-4-29 21:23
标题:
首先应更新领导的思想观念
我认为首先应端正领导及各部门经理对人力资源管理的看法，不妨先培训他们：非人力资源经理的人力资源管理。其次，应拿出一份具有说服力的人力资源培训计划。最后最好寻求外部咨询培训机构有针对性的给领导和部门经理上上课，洗洗脑，更新他们的观念。国有企业除了有客观的原因，很重要的一点：观念跟不上。
作者:
shbigtiger
时间:
2004-4-29 23:12
标题:
培训究竟是为什么
培训的目的有很多，请你从员工绩效角度考虑培训的必要性。并把员工培训后绩效提高的预期，通过计算变成经济收益。然后把这个计算结果去给领导看。也许会有一点点作用吧。领导一向是重视数字的。如果你够幸运，这可能是转变领导对培训态度的一个开端。祝你好运。
作者:
梦帆
时间:
2004-4-30 11:35
标题:
我遇到的问题
我觉得我遇到的难题是：培训效果不理想
% B5 Q, p; T, I, t2 l8 e6 g% e6 O$ S
如果是技能性的培训还好，拿到资格证，达到技能要求也就算评估OK了；
0 n8 B# Q# B+ y6 s- e
那些管理类的、领导力方面的培训，花的钱不少，却看不到什么效果，那些部门主管都有多年的工作经验，自有他们的一套管理模式（不一定是最好的或正确的），但是要输灌新的理念给他们很难的，课听完了，可工作还是我行我素的，没有什么大的改变。或者是性格使然，“江山易改，本性难移”？
作者:
银色
时间:
2004-4-30 13:44
标题:
同意以下的观点
建议你：
6 j* x' O! _0 {* G X# i
一、通过各种分析，找出公司的绩效问题（提升要求、目前状况）
% c8 b: n9 Z" G; t7 X9 V& j
二、做出绩效的标准，以找出差距。
2 [5 ~% I: D- ^; u6 ?0 D6 s: j& X7 W& _
三、差距就是培训的机遇，针对问题，进行分析。如果有个好的工作分析和职位分析估为基础这个步骤就会省力而准确的多。
& N) C8 }6 A6 [8 X8 w' w3 `+ B
四、与领导或高管面谈，摆出数字和以上调查的结果，获取他们的全力支持。
2 t+ L" R% R" D% ?2 m% y3 B2 [: }
五、制订培训计划，与相关的关键员工面试，让他们理解，使其产生兴趣。
/ C' ?7 T9 ]1 J9 V! `" Q( g2 y- x" l
六、实施培训。（对于在座的专业人力资源人士和专业培训人士，不用多谈了吧）
) l0 @/ d. w! E, b3 m+ \4 C5 s
七、培训成功，信息反馈和分析。
" L0 S0 X0 d# t, W3 `
9 ?: I8 X( v5 |+ Z) M* Y
这其中，最基础的前三项，是要求多方面的能力或多部门的协作支持的。我有一门专门的课，是讲企业如何内训，如何将培训真正做到有实效的。有机会可以联系我，如在北京，可以听听。
; g/ q( V' k3 a0 I* G2 Z
邮箱：argentine@yeah.net
作者:
泥妮
时间:
2004-4-30 14:07
标题:
合二而一
两个部门合二而一
作者:
wangxiaoxiao
时间:
2004-4-30 14:30
标题:
多谢
多谢各位同仁的回答
* {6 @7 {3 i$ h! q. S
实际上有些东西理论上很好，但就是执行力的问题。
/ ?6 y7 C8 j* j& }. ^6 @
楼上回答要促使领导重视培训，请问有没有简单的办法。
+ R9 O1 F1 {- d5 x* O
我们企业的在岗职工有8000人，怎样才能使最高领导得到理解。
/ { n- x) h: Q, d3 V# g0 f. s
我们的困惑是一方面高层提出培训不完善、健全；
& l3 S- h9 v; k( ]0 S4 P$ g
而另一方面我们的建议又不被理睬；
$ b8 B$ l$ E7 r+ { H0 [/ Z! z- \8 C
但如果我们直接呈报最高领导，在有中国特色的国有企业里又会得罪一批人
作者:
sarong
时间:
2004-4-30 16:26
标题:
同意！
[quote]以下是引用银色在2004-4-30 13:44:21的发言
, E* U) R1 O0 S( Q
建议你：
2 L2 j1 S" q: G8 k8 v3 {
一、通过各种分析，找出公司的绩效问题（提升要求、目前状况）
$ Z: S9 h- |$ I% p
二、做出绩效的标准，以找出差距。
1 o' r' L- Z4 I z0 X+ B# C
三、差距就是培训的机遇，针对问题，进行分析。如果有个好的工作分析和职位分析估为基础这个步骤就会省力而准确的多。
2 i/ I1 M0 i% f" G2 l2 z" @
四、与领导或高管面谈，摆出数字和以上调查的结果，获取他们的全力支持。
4 f M$ t6 i/ m( h! J6 n1 G; B
五、制订培训计划，与相关的关键员工面试，让他们理解，使其产生兴趣。
. L: q1 c0 g: ~5 i
六、实施培训。（对于在座的专业人力资源人士和专业培训人士，不用多谈了吧）
6 Z% w" {- R8 ?+ R' H) t; D, O! D
七、培训成功，信息反馈和分析。
! k( d4 y8 u ^) \/ a. C6 f" ?% C
! H3 J( U* \* f! w4 }
这其中，最基础的前三项，是要求多方面的能力或多部门的协作支持的。我有一门专门的课，是讲企业如何内训，如何将培训真正做到有实效的。有机会可以联系我，如在北京，可以听听。
% }7 }( F( A# _7 n8 `# \' o4 }, I1 d
邮箱：argentine@yeah.net
; H6 \* I1 ]$ s, G3 V
**************[/quote]
9 d N4 K( F; f% t/ q7 e$ U0 v
“银色”的回答相当专业.我想补充的是，需要明确，培训不能解决所有的绩效问题，如果是知识、技能等方面的问题，那么通过培训来改善是比较有效的。而观念、态度等方面的问题，就要在管理体制方面查找原因了。
作者:
sarong
时间:
2004-4-30 16:28
标题:
培训不是孤立的！
它必须与人力资源管理的各环节相结合，比如绩效考核、薪酬体系等。
作者:
wangxiaoxiao
时间:
2004-4-30 16:57
标题:
引申
在我所接触的企业中，大多数企业的培训体系应该都是不健全。
* x4 I- s( Z' g
存在着很大的人为性和随意性
+ d0 f/ T- z+ K7 M
也许这是一种风气在作怪
作者:
风铃无声
时间:
2004-4-30 17:10
标题:
同意木头鱼的观点
同意木头鱼的观点
作者:
意气风发的商人
时间:
2004-5-1 02:35
标题:
这个现象很普遍
我没有什么好的意见 看大家了
作者:
liuhong888
时间:
2004-5-1 11:13
标题:
培训对象的选择
前几天去国企面试，感觉培训对象的选择很困难，有些中高层领导忽视培训，自己不主动提出参加培训。新员工或者基层领导有培训意愿，但是没有机会。还有就是应当按照培训需求分析来确定还是根据领导意志来确定培训对象这也是个问题。
作者:
秀儿咪咪
时间:
2004-5-1 17:02
标题:
企业培训
企业培训难点应该在培训效果上。
0 D' B/ U' g0 q) x @$ o/ b
站在企业的角度，应根据实际工作的需要开展培训，但往往企业需要的专业性培训科目难以开展（培训对象的时间安排，资金，师资等），一般性的培训又流于形式，大家不感兴趣。因此，笔者认为，如果培训效果较好，通过人员素质的提高，对企业的经营管理能起到一定的作用，我相信领导会支持的。建议你主动摸清企业实际需要的培训科目，主动与人力资源管理部门衔接，作出培训计划后由人力资源部门向企业各部门下达，使培训正常开展，待工作有一定的成效后，相信有些职能你可以争取，你也会有所作为的。
作者:
chaocy
时间:
2004-5-2 10:26
标题:
自身感觉
培训效果的转化应该是最应该注意的问题，现在往往是大家一起培训，然后公司内部没有提供学习效果转化的舞台。因此我们公司的培训都是很有针对性的，自我感觉做的还可以。总的来说要根据不同的培训形式选择不同的培训方式，成人学习首先要有兴趣，自己想学，然后还喜欢联系自己的工作实践，因此根据这些特点要根据工作的实际实际情况安排合适的培训形式和培训内容，然后在企业内部安排合适的转化条件，还有要一定的培训效果的监督，这样才能起到应该的作用。希望跟大家一起探讨。
作者:
银色
时间:
2004-5-2 21:29
标题:
谢谢sarong
多谢sarong的肯定，也谢谢你的说明。是的，培训不能解决所有的绩效问题，尤其是在比较成熟的企业，成立时间较久的企业。这些企业和行业的人员素质还是可以的，更多的是比如工作环境的因素在阻碍着绩效的提升。
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比如：工作流程的不合理、工作规范的滞后等等非关员工个人的因素。这些因素是人力资源部门要协同专业部门解决的，有时甚至会引发公司巨大变革。
+ R [5 b8 r, Z3 `# }6 h
之所以在前次回答的贴子中没有明确涉及，是因为在楼主的案例里，明摆着不是楼主的职责及楼主所能控制的。如果问题分析出来，主要是由非员工因素，也就不能指靠培训解决问题。
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当然，目前在中国企业中，应该说两方面的因素兼而有之的多，这时就要有一个配套的计划，培训解决什么，部门乃至公司的改革解决什么，两部分如何配合实施，比重各占多少，要调用公司什么样的资源，由公司的哪位主要领导来主导等等问题。
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是会很麻烦，因为你解决的是一个系统的问题，只能用系统的方法来解决它。
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抛砖引玉，希望合起来会对大家有个参考，谢谢。
作者:
好兵帅克
时间:
2004-5-3 12:32
标题:
乱弹几句
培训虽说是人力资源管理中的一部份，但在人力资源管理这个概念成形之前，许多国企是有这个单独的部门的。特别是大型的生产企业。你们公司的领导不重视人力资源管理工作，或是说对人力资源管理不是很明白，这不应该成为影响培训工作的因素。8000人的企业应该是制造企业，制造企业中影响效率最大的因素大概是熟练操作、流程合理这两样。熟练操作其实是技术与心态结合后才能有的，你可以去一线观察，观察到了需要培训的地方后，将其总结成需要技术培训的报告，然后在实施中引入其它的东西，来达到完满的效果。对流程的东西，一定有许多可调整的地方，但最好不要轻易去碰它，很容易招致领导的不快。这样，你的培训工作的重点就是，找出影响效率的地方—总结出技术内容--提出技术培训建议--按正规的培训实施--解决公司的生产问题。这样，与所有部门都有关系，不管是谁都不能推脱责任。
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你的第三个问题看能不能这样。1、你们职业学院出一个人兼人力资源的工作。2、不做需求调查，只做现场观察，用点科技工具，录音笔、摄录机什么的，把最能反映培训需要的实际情况记录下来，领导一看就明白了。比如说三车间的次品率高居不下，经过观察，三车间的原料卸下的声音比其他车间的大，经过测量，三车间的工人卸原料时较重，将原料摔得有一点轻度变形。而不能轻放原料的原因是三车间的人不戴防滑手套，不戴的原因是大家认为戴手套是一种娇气的表现。而经过进一步对各部门的了解，发现由于这种追求“男人气概”的心态，导致公司几个环节的次品率高于设计水平，并且有X次的工伤是因为这种心理造成的。所以，必需尽快的对生产工人进行一次心态的培训，同时，完善生产操作规范，并开展安全生产的宣传。
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乱说，供你参考
作者:
TracyKong
时间:
2004-5-5 09:24
标题:
慢慢来
每个公司开始实行培训的时候都会出现这种情况,所以不必焦急,有时候急反而会出相反的效果.收集好培训资料,再统一调查一下员工培训过后的反馈意见,建议之后做一个总结,逐步改善.
作者:
博哥
时间:
2004-5-5 15:03
标题:
大家的意见都很好！
重要的是培训之后的跟踪与反馈，并且要拿出数字来证明培训的效果
作者:
YYII
时间:
2004-5-6 10:30
标题:
培訓是一種長線的投資
我在一家特大的制造企業做培訓主管，我的觀點比較尖銳，請作參考！
& v' H& }- i9 M0 N
第一：培訓要從高級主管開始做起，從各級主管開始做起，只有各級主管（尤其是最高階的主管）認識和理解培訓工作的重要性，培訓才有作業和意義．第二：培訓是一種長期的投資，就不可以用簡單的所謂調查等來評估培訓的效果，如果上級主管有這樣的想法，那就不要展開培訓工作．
# ^& t' K, @/ d! S( s) w) a
對於人力資源管理的問題，本人認為一般的企業都還沒有人力資源的概念，最好先放一邊不談這個問題．
( B$ e" K7 W& W# O7 s5 U: _
開於你的第三個問題，建議將培訓工作暫時同所謂的人力資源分離出來，開於培訓的所有工作都由職業學院負責，由職業學院去研究有關培訓的問題．
! {1 q/ _9 z' o2 j8 f% m
3 `! ]+ Q2 c# s' m0 ?
作者:
wangxiaoxiao
时间:
2004-5-6 12:06
标题:
多谢各位
真是多谢各位同仁
! {* K# g7 S) H, ?
从各位的回答中我已经有了一些思路。
. z- n( H7 G' J0 P, X# ]
可以看一看我们的网站，多多交流。www.wczyxy.com
4 {' Q& ?, r2 H. a+ ]( c& g
另外我的邮箱：wangch@wczyxy.com
+ }/ Y: b" E' j$ P5 U
作者:
smilelidong
时间:
2004-6-9 20:24
标题:
一点想法
人力资源部门要善于授权，职业学院负责公司培训需求调研、制定全年培训计划，人力资源部门只在年初负责审批，然后按计划执行。职业学院应积极面向企业市场，开发计划外培训。
作者:
宝哥
时间:
2004-6-11 19:05
标题:
不妨借助外力
不妨借助外力，请外部咨询服务公司好好做一下规划。
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
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