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标题: 【已总结见39楼】如何化被动为主动改善局面？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-9-6 10:55
标题: 【已总结见39楼】如何化被动为主动改善局面？

如何化被动为主动改善局面？

真实案例：

某公司生产经理，是老板的学生，其做生产经理，是公司一手培养起来的，老板很信任。但是其生产管理能力并不强，尤其是在人员管理上没有一个科学有效的鉴定，按照自己的意愿和喜好程度来做决定，而不是依照工作业绩、工作能力、工作态度及表现来评价一个人。

近日，生产经理对自己下属某车间主任就做出了辞退决定，基于的事实是：

公司当初招某车间主任的目的就是想让其到新厂区做车间主任，把新厂区的生产带动起来。某车间主任看到公司的发展不错，也就对公司少于自己原薪资2000元加入，不图薪酬，只图发展。可是某车间主任入职后，带来的新理念、新技术新方法等等，生产经理等几个部门负责人都不会，导致生产经理说其不适合公司现有模式，去老板那里说车间主任的不好之处。最终某车间主任被辞退，很生气，要求赔偿。

当某车间主任要求赔偿的事宜闹到人力资源部的时候，人力资源部负责人才知道生产经理已经把这个车间主任辞退了，对为何做出这样的决定，生产经理也不与人力资源管理部告知，认为自己的部门自己说了算，对人力资源部视为不存在。

1、员工认为这样的企业没有安全感，自己做的好与不好不是由工作业绩决定的，而是由员工所在部门的负责人决定的。只要他们感到你不爽，对他们构成威胁，就会跑到老板那里说员工的坏话，让老板辞退。这时候，老板也成为生产经理手里的枪。

2、生产经理无视人力资源部的存在，自己想做什么就是什么，随意。

问题：

面对如此局面，人力资源部负责人如何化被动为主动？

（分成两个假设：一是假设人力资源部负责人已经在公司做了一定时间；一是人力资源部负责人刚入职不久。）

欢迎参与！谢谢！

总结见39楼

本帖最后由常诚于 2011-9-9 11:54 编辑

作者: 宏志 时间: 2011-9-6 11:37
从老板和生产经理关系看来，老板重视自己的心腹和生产技术方面。

要改变人力资源部被忽略的局面，首先要成为老板的心腹，同时趁着近年制造业不景气的局面，改变老板对技术与管理这一杆秤的平衡。

假设1 ，从公司内部情况，把这种部门分离管理模式利害之处分析老板听，也可借助家族企业案例。
假设2，迅速融入公司，不要急于出一系列改革措施，先忍耐观察公司人脉关系，依靠一方。逐一收集数据，便于跟老板沟通。

作者: lshyme 时间: 2011-9-6 11:42
向老板销售人力资源管理理念与作用，按照人力资源管理的理念，用人部门没有权利直接辞退员工，只有把不合适的人员退回到人力资源部门，由人力资源部门进行重新安置或与其解除劳动合同，只有你把你的管理理念销售给老板，老板才会支持你。

作者: candyshy 时间: 2011-9-6 11:53
学习来了...嘿嘿...

作者: 雅琦 时间: 2011-9-6 11:57
有这个案例已经要延伸到其他的方面了，不仅仅是辞退这么简单；
1、首先制造型企业老板重视生产无可厚非，但是理念上人力资源部已经失去了存在的意义了，这个肯定要和老板进行沟通；
2、改变人力资源部的现状，不仅仅要从改变自己部门做起，当你从某些工作上帮助了业务部门，得到业务部门的信任，当然会对你的工作进行支持；
3、改变公司的企业文化氛围，要从改变老板的理念开始，这一点不做到，改革很难进行。

作者: moon Zhao 时间: 2011-9-6 12:04
这个首先要跟老板沟通，沟通前要做充分的调查了解（1、该事件的事实情况；2、公司是否有相应的人事制度），分析这件事处理不妥的弊端。老板是因为比较信任生产经理，同意了他的建议，但未必就同意这件事的处理方式、流程。没有哪个老板愿望看到自己的公司做事没有规范的。在此基本上给老板建议怎样才能规范操作，怎样才能将制度执行，反被动变主动。

完善制度流程是非常必要的，至少要做到有法可依，才能推动有法必依。

作者: 陌上雪 时间: 2011-9-6 12:06
很同意板凳的意见，人力资源首先要取得老板的支持才有力度。

作者: yolanda_lu 时间: 2011-9-6 12:14
呵呵，相信很多人都经历过这样的事。
如果我是新入职不久的HR，那么我会尝试与老板沟通，了解他的想法以及对人力资源的工作期望，以顺利达到一致意见。
如果我是入职很久的HR，我会说明老板开掉这个生产经理或者调岗，前提是老板对HR足够的信任。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-6 13:02
回复 1楼常诚的帖子

第一个，若是已经在企业里做那么一段时间了，还是这样的局面，那么，我只能离职，因为这么一段时间都没有改变，那么久说明我没有改变这个局面的能力，自己闪人啦。
第二个，刚去就遇到这样的情况，那么，就先让一下，让其这样做下去。但是在让其这样做的时候，找到生产经理单独沟通了解一下，彼此熟悉中传达一个信息：以前是以前，现在是现在。以前公司在HR做法也好还是理念也好，那是过去式。现在公司招我来的目的就是凸显HR价值的。彼此尊重。
同时，在一些具体的事情上显示出HR价值，让全公司认可并产生信赖；找老板沟通，影响其对HR的认识，也完成老板交给的任务，双管齐下，力争成为老板信任的人。一般说来，在刚入职的时候，老板都是对新人的信任度是较高的，那么，如何让老板继续保持较高的信任度，这是HR的主要工作，而不是让老板的信任度逐渐下降。

作者: 宠着小猪 时间: 2011-9-6 13:45
HR和企业各部门的管理者都是隶属公司老板管辖。企业的人力资源管理战略的执行必须依赖于各级管理者，而HR充当解释、沟通、协调、支持，甚至组织的职责。
上下同欲者胜，公司人力资源管理战略的执行的前提是上下同心，HR人存在的价值就在此。
当各部门管理者或因本位主义、或因管理理念与认知的偏差、或因人际关系的不河蟹，而导致各项人力资源管理工作无法顺利开展时，就需要HR做解释、沟通，甚至寻找持续的影响技巧与利益平衡技巧，去落实人力资源管理的组织协调工作。
如果不能深入理解每个管理者对人力资源管理工作开展的想法，单一的采用行政强制手段执行，势必引起组织内部管理人员的明争暗斗，从而导致团队内部分崩离析，最终HR因为各部门管理者在老板面前的评价语而失势、甚至走人。因为，企业人力资源管理活动涉及、影响到每个部门、每个管理者。
就像案例中得生产部经理，其实就是很多企业中存在的本位主义和理念和认知的偏差造成的阻碍，应通过让其参与劳法会议研讨、各项培训活动来进行理念的分析、重塑、改进；如果是因为之前HR和其他管理者人际关系的疏远造成的工作被动，则在做事之前应该想法设法建立关系，重新获取信任和支持。
一味地利用老板赋予的权限开展大棒式的政治运动，是很容易激化组织内部的矛盾的，所以具体情况具体分析，分而治之，是顺利执行各项人力资源管理决策的不二法门。

作者: wh343766761 时间: 2011-9-6 13:51
谢谢常老师每次有好帖子都给我参与！

作者: 威哥1号 时间: 2011-9-6 13:59
制造型的企业里头，HR就是怄气的，老版通常重视生产，重视HR的制造型企业不多
第一，作为入职已经有一段时间的HR负责人，对于出现了这样的事情，先打自己一嘴巴。为什么入职了有一定的时间内海争取不到老板对HR工作的支持呢？不错，生产是很重要，但是别的部门也没有闲着啊，案例中不好的风气比如生产经理忽视HR部门，甚至有一种一手遮天的倾向，HR负责人来了这么久，你没发现问题的重要性么？我觉得补救措施是先找到被辞退的某车间主任，然后联合一起跟老板反映这件事情的来龙去脉，并跟老板建言不能放任生产经理这样无组织无纪律的继续下去，HR的面子生产经理肯定是不给了，只能向老板求助，先杀一杀他的威风。还有，人员的入职，辞退是HR负责的事情，通过这件事要把部门之间业务的权属分清楚，我觉得HR有必要就此事跟生产经理当着老板的面对于以后出现诸如此类的事情如何解决，如何防范说清楚。不能开了这个先例。
第二，对于一个刚入职不久的HR负责人来说的话，我认为公事公办。先找生产经理了解此事的详细经过，如果果真没用按照公司的规定私自辞退下属的话就坚决要抵制生产经理这种无组织无纪律的行为。因为入职不久还没用完全适应公司的一个文化，不必面对一点点强权势力就隐忍退让，正所谓反正初生牛犊不怕虎，虽然此举可能换来失业的结果，但是作为职业经理人就要有一种职业的精神。
我是这么想的，欢迎各位指点！

作者: 朱小杨 时间: 2011-9-6 14:20
我认为这个案例至少反映了公司现状中存在的两个问题，一个是人力资源部没有引起老板的重视，另一个就是公司在某些管理的流程上至少是离职或者辞退员工的流程上存在问题。
对于假设一，HR既然做了一段时间了，公司的现状应该已经了解了，关于人事的一些工作流程肯定也比较完善了。首先应该主动和老板去分析其中的利害关系，分析如果放任生产经理的所作所为会产生的后果，引起老板对此事的重视，要求严格按照流程来办事。
对于假设二，HR负责人刚到公司，对各种情况可能还不了解，人脉还没铺开，化被动为主动的方法可能也就是争取老板的支持，生产经理再威风，在老板面前应该也不会太嚣张了吧？

总之，我觉得HR的工作最主要的还是要沟通，无论对于什么样的员工，都要动之以情晓之以理，让他们心服口服！

作者: csm8099 时间: 2011-9-6 14:38
这里涉及一个如何处置老人和新人的问题，对于一个新入职或是入职不久的人是很难改变这个局面的，除非老板的特别授权。不过这也是一个机会，取势。
1、和生产经理进行一次沟通，听听他作出此决定的想法，对其针对此做法的利弊进行一些对比说教；缓和矛盾是第一步；
2、针对此事件，要和老板进行一次交流，从公司的层面、法律角度以及个人感情方面分析这样做的利弊，并承认自己有失误给老板一个台阶，建议提升生产经理为副总，让车间主任留置，平抚民声，相信老板是明白人（如果老板要坚持走人，那没有什么话好说的了，你努力地争取过了，同时你也埋下了隐患）。
3、要从此事为抓手，强化人力资源制度建设，如绩效管理体系，建立好流程标准体系并严格去推行，改变人治的现象。
4、要进行人力结构的优化，搞好员工的职业生涯规划，合理配置好人力，使人事相宜。
个人意见，欢迎各位指正。

作者: 爱苦丁 时间: 2011-9-6 14:46
支持板凳意见，我的原公司人力资源部经理就深得董事长的赏识，很有能力，有头脑。所以人力资源部的建议也比较有力量

作者: BAIYUN1013 时间: 2011-9-6 15:08
1、先分别与产品经理和老板沟通，分析利弊。
2、按公司的规章制度来解决。

作者: wh343766761 时间: 2011-9-6 15:16
回复 12楼 wh343766761 的帖子
按错了。还没写完就发布了

作者: topjack 时间: 2011-9-6 16:46
1：搜集该生产经理的横行霸道的证据，表明自己部门的立场和作为人事部经理的职责范围；提出要整改公司这种用人氛围，加强部门之间的沟通协作关系；措施：可以通过培训，加强各部门负责人的沟通合作意识；完善一套好的部门考核方案；对于部门负责人用关键业绩考核方式进行考核；考核用途明确规定为；1、晋升 2、降职 3调岗 4培训让部门负责人知道企业管理是一个闭环系统、部门与部门之间是互相牵制和相互进步的。

作者: 笑笑豆 时间: 2011-9-6 17:25
基本思路，若HR为做过一阵的老手，那应深入到上层支持及制度层面去处理；若HR为新手，赔偿问题落实到生产部门，暂时解决表面问题，以免事件扩大影响人力资源权威。
一、HR已做过一阵
1、申请与老板会面，客观陈述车间主任被辞事实，重点申明赔偿责任；
2、就人力资源流程及与生产经理的配合两方面的疏漏之处提出改进建议，获得老板支持；
3、此次赔偿责任由生产经理处理支付，人力资源部协助办理赔偿事宜。
二、HR为刚入职新手
1、对未能及时协助生产经理就此次事件办理相关咨询及相应手续表示致歉；
2、协助完善手续；
3、得到生产经理支持配合履行赔偿责任，事情到此为止暂时放下，不再扩大化。

肤浅之处，请大家海涵。 本帖最后由笑笑豆于 2011-9-6 17:26 编辑

作者: 男人需要自尊 时间: 2011-9-6 17:43
第一，如果该人力资源经理已经在公司工作过一段时间了，遇到这样的事情居然被人当做空气，是不是应该反思一下，同时也考虑一下如何赚回自己的面子问题，如果想来快的，那就直接和老板讲明白我人力资源经理究竟是干什么的，如果是做花瓶的那么自己就应主动辞职，如果人事变动我说了算是不是应该这件事情让我来处理？同样也要通过这件事情让老板知道我不是空气，而且让他知道人事变动到底谁说了算，通过老板要让生产经理知道自己错了，这样才能体现出自己的威信，不被人忽视。如果来慢的，那么以后所有生产人员的招聘、薪酬、制度等等都放手不管，做甩手掌柜，混一天算一天，知道生产经理知道错了来向自己道歉为止，以在他面前树立威信。
第二，如果我这个人事经理是新上任不久的，那就更好了，既然老板选择了外来和尚会念经，那么就要把这个经念响，让老板知道既然你招我来我就要给你做出一番成绩，绝不是给你当空气来了，立刻找到老板把此事利害关系说明，让老板知道自己的确是在为老板着想，同时也要通过这件事让其他人知道自己即使是新来的但是并不好惹，
第三，威武不能屈，永远是条汉子

作者: BonnieJiang 时间: 2011-9-6 18:03
先与老板沟通，取得支持，制定各部门岗位权责与职责说明书，并且有针对性地进行中高层管理人员管理培训课程。

作者: 枫行 时间: 2011-9-6 22:31
“车间主任入职后，带来的新理念、新技术新方法等等，生产经理等几个部门负责人都不会”说明车间主任还是很有能力的，我觉得应该找老板沟通，告知老板车间主任在公司的重要性，给老板分析辞退车间主任的利弊。并且给老板说明岗位职责分工明确的重要性，争取获得老板的支持。但是在找老板之前首先先找部门经理先沟通。
本帖最后由枫行于 2011-9-6 22:44 编辑

作者: 坷垃 时间: 2011-9-6 22:46
显然，该公司的高管们对人力资源管理的正规操作流程知之甚少。
这种处理事情的方式显然是人治而不是法治。
如果是HR老鸟，遇到这种情况，首先要承认是自己的HR工作没做好，深刻自我反省一下之后去努力改善；如果老板那边有阻力，就自上而下的解决，该培训的培训，该规范的规范。
如果是HR菜鸟，首先要摸清公司文化、人际关系等，然后再自上而下的去解决，该培训的培训，该规范的规范。

作者: 深圳湘湘 时间: 2011-9-6 23:23
感谢常诚给我们带来这么多精彩的案例。已经有好长一阵子没有来过中人网了，上周才有时间来论坛冒个泡，因此常诚及其他版主邀请我参与的很多话题均未能参与，在此解释一下并表示一下歉意哈。
应该说，这个案例发生的情况现在在很多企业都存在，这说明了两个问题：一是相较于业务部门而言，HR在公司只能算是个辅助部门，老板不重视和支持HR部门；二是HR从业者自身的素质问题，HR从业者没有过硬的专业知识以及处理问题的能力，不能让老板看到专业的HR管理给公司带来的好处，也不能让各部门感到HR是他们的业务伙伴，因此HR的地位也就可想可知了。
好了，言归正传，如果人力资源部负责人已经在这家公司做了一定时间了的话，不知是否可以这样开展工作：
1.主动与生产经理就该事件进行沟通，问清楚辞职车间主任的原因，并告知这样做的风险；
2.由于当初招这位车间主任的目的是想让其到新厂区做车间主任，把新厂区的生产带动起来，不知道这位车间主任现在已在新厂区任职还是先在老厂区任职，如果是先在老厂区任职还未到新厂区去话，可以就此事件力陈利害关系，建议老板先别急着炒人，先把他放到新厂区让他把业务开展起来，同时也要做好对生产经理的安抚工作；
3.征得老板的支持，完善公司的离职管理流程，从制度上防止各业务经理随意辞退员工；
4.借助外力对老板及各业务经理开展相应的人力资源管理方面的培训，以便于以后HR负责人好开展工作；
5.征得老板的支持，借此制定客观、科学的考核机制，明确各级员工及生产经理的考核标准。建立能上能下、能进能出的机制，如果生产经理考核不合格，一样要对其进行转岗处理。
以上仅是纸上谈兵哈，请大家多多指教。

作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-7 00:47
企业里很典型的一个问题，简单的说一下个人的看法。

我们需要分析一个很关键的问题：为什么生产经理敢于跟HR叫板，不把HR放在眼里。本人认为有这样的几方面的原因：

1.生产经理本身不懂管理。生产经理认为生产部门的事情就该生产部门管理，不知道HR能够帮助其解决棘手的员工辞退问题，也不知道HR真正的价值在哪里？

解决对策：灌输和强化其管理意识，同时让HR更多的参与到各个部门的人力资源管理中来，为它们的管理提供支持和帮助，比如教会管理者如何对员工进行客观的绩效考核，如何合法的与员工解除劳动关系，这些都是直线经理所需要的。

2.生产经理对HR本身不认同。认为企业最重要的部门就是生产部，HR只是打杂的部门，根本没有必要去理会。

解决对策：人力资源部应该让生产经理看到HR部门的工作成绩，以及价值，HR应该说有很多地方是可以有所作为的，比如公司开新厂时，人员配置与安排，HR是完全有能力牵头和负责的，认真分析公司现有人员的能力水平，提出合理的人员配置计划，这样能有效帮助业务部门解决人员问题，在实际发生问题的过程中，再与用人部门一道商量对策，提出解决办法，这才是人力资源部应该做的工作，而不是很被动由用人部门安排和调动人员。

3.老板过于的怂恿生产经理。案例中说到，生产经理是老板的学生，也就是老板的亲信，必然在工作中对其非常的信任，这样就导致生产经理借老板的嘴去办自己的事。往往会造成生产经理以个人的意志去处理事情，而不是根据制度或者流程去处理事情，失去了处理事情的基本原则和标准，成为了独立于制度之外的特殊群体。

解决对策：加强对制度和流程的执行力度，让老板参与到规范的制度和流程建设中来，使其成为一把手工程，当直线经理违背正常的流程避开HR部门私自处理事情时，就会有所顾忌。

本帖最后由天涯禅师于 2011-9-7 01:05 编辑

作者: qangel 时间: 2011-9-7 09:18
说说自己的看法
假设人力资源负责人已经在公司做了一定时间：请自我检讨一下，辞职辞退的流程是不是自己定的，之前有没有执行到位，还是一直以来公司的人力资源部就好像不存在一样。明确人力资源部在公司的位置，对相关流程进行梳理，明确相关的责任，让老板学习一定的人力资源知识。对生产经理进行一定的约束，对其犯下的错误做出处理。
假设人力资源负责人是刚入职不久的：大胆的改革吧，趁你刚刚进去，什么人都不怕得罪，只要老板支持你，你也可以无视生产经理才存在。

作者: LL李 时间: 2011-9-7 10:28
一、假设人力资源部负责人已经在公司做了一定时间，那以下三条应该是明确的：一是了解老板和生产部经理的关系到底有多深；二是充分了解老板和生产部经理是什么样的人；三是人力资源制度建设方面着手在规范和完善，如人事管理权限设置。基于这三条，首先与生产部经理进行面对面充分沟通，了解他的想法，从公司老员工的角度对其做一些思想工作，制度方面不了解的，拿去让他了解。其次，私下应和老板沟通，陈明事理，生产经理以前适应公司并不代表现在适应公司，老板肯定会考虑，做出合理的安排。个人建议：可以调生产部经理出生产系统，给个更适合能力的岗位（升职：明升暗降）。当然这种安排是在车间主任愿意留下来的情况下。

二、人力资源部负责人刚入职不久：第一、与各方当事人进行沟通交流，尽量了解事情的真相，不要着急做决策，在充分理清各种关系后，呈报老板三种处理方案，让老板自己决策，也可从此事件中对老板进一步的了解。第二、针对此种情况，肯定是该企业无完善的人力资源体系与制度，尽快完善制度，用制度说话会更好一些。制度是需要老板批的，如果哪个老员工再伥势违反制度，不就是与老板对着干吗？就好处理了。

作者: 飞翔2000 时间: 2011-9-7 10:56
对于这个问题，首先是处理好这个事情，安抚好车间主任，如愿意继续做到经理和老板那里说情，如不愿意做，给予办理手续，适当给予一定补偿，其次，把这件事情在公司；例会上提出来，把这样作的利弊分析出来，让各部门经理一起讨论，达成以后处理这些事情的一致意见，以后操作照会议决议作就可以了，至于两个假设，如果HR作了一段时间，可以根据公司的人际资源先进行内部沟通，如内部沟通解决不了就进行会议决议，如还不行就直接找老板说清楚厉害关系争取老板的支持，这样处理这件事情以及以后的工作开展就顺理成章了，如果刚做，那就先制订处理方案，请老板审批，同时把处理员工关系的利弊讲出来，尽量争取老板的支持，同时在得到老板同意的前提下通过会议或培训提高管理人员在处理员工关系时的水平。浅见，谢谢！

作者: Jane0805 时间: 2011-9-7 11:26
假设1：如果我是一个在企业已工作了一段时间的HR，可能会把每个部门的岗位职责、用人规律已经总结出来了，与每个部门的拍板人关系也会比较密切，非常清楚他们的职责权限。那么当这个生产经理要录用车间主任的时候，我可能不但知道，还参与了这件事情。当生产经理要开除这个车间主任的时候，我如果觉得这是其职责范围内的事情，我可能先要做的就是拿出善后方案，会考虑在规避风险的情况下，尽量减少该事件的负面效应。（具体措施就很多了，在此不一一列举）。相反如果要是觉得超出其职责范围了，我也会保留生产经理的权威，而来做车间主任的工作了（至少要调离该生产经理所属部门），当然，做这个工作之前，我要确认我是有权力这样处理的，否则，我的善后方案就要请相关领导批准了。
假设2：如果我才进入该企业不久，就面临了这样的事情，这样我就要尽快了解该事件的来龙去脉，及可能造成的后果，拿出自己的意见，获得相关领导支持或处理意见之后，尽快平息此事。事后需要跟该生产经理进行沟通，明确人力资源部的部门职责，并与其建立合作关系，取得他在入职离职流程等方面的认同（部分认同亦可）。
针对此事件，可能要明确各部门职责，反思如何树立人力资源部的权威。自己在哪些方面有什么样的资源可以利用，如何避免这样的事情再度发生。
在工作过程中，总有些人的利益会被侵害，要善于权衡、取舍。人力资源部要站在公司的角度，以法律为准绳，尽量规避风险，减少企业损失，心中有底才能处事不慌。

作者: 慕云舒 时间: 2011-9-7 11:34
一、入职已久
1、调查车间主任被辞的真正原因后，形成分析报告，重点申明赔偿责任，然后与老板详细分析利弊（毕竟赔偿金还是要老板审批的），基于吸引人才，发展企业的基调，老板肯定会明理的；
2、分析生产经理此种行为对公司产生的后果，可采取案例的形式，引起老板的重视，相信：就算老板怎么相信生产经理，但还是以自己的公司为重的。
二、刚入职
1、先协助完善手续，不宜与元老造成对立，自己得先稳住脚；
2、尽快熟悉公司文化，完善公司的人事管理流程，特别是离职流程，从制度上防止各用人主管随意辞退员工，争取老板的信任。
3、制定客观、科学的考核机制，明确考核标准。那么，对付这种“狐假虎威”的生产经理也就容易了。。

作者: 五月好时光 时间: 2011-9-7 14:08
很久没有回答常诚老师的问题了，今天正好抽这个空说说自己的意见：
首先，如果是刚入职不久的HR：1、和车间主任坐下来聊聊离职的真实原因，或让其填写离职面试题（离职原因、公司是否为其提供用武之地、相应的奖励和培训是否到位、公司是否为其提供合适岗位、给公司的建议等内容），并做好安抚、调解工作，表示会给其答复。
2、根据车间主任提供的书面的离职面试答题与生产经理沟通，并跟其沟通对车间主任补偿或挽回的细节，根据车间主任的意见最后结合离职面试答卷上报老板定夺，并阐明自己的观念及对管理的看法（对中层管理干部的授权予以明确、人力资源部对新进员工的月度考评），最终还是按老板的意思答复车间主任公司的决定。

其次，如果我工作一段时间的HR：既然生产经理要辞退车间主任，与之沟通让其了解相关制度和法律法规以及存在的风险，并让其拿出辞退书面报告，如沟通不畅，可直接与老板面对面沟通，让老板知道员工没有安全感会是效率低下、流失率升高的主要原因。让老板知道生产经理不经过人力资源部单方面辞退员工是有风险的，以确定辞退员工跟人力资源部走沟通流程的必要性。
楼上几位朋友回答都很到位，基本同上。

作者: geqiandeyu 时间: 2011-9-7 15:27
是啊这种问题太常见了，我之前的一家公司工作时就发生过这样的事情，当然岗位不同。
物流部经理对其货运司机不满意（个人利益等原因），一直在工作中不正常安排工作，在一天由于一件小事矛盾激化，经理直接辞退了员工，该员工要求公司给予补偿。当我知道此事后，首先找到物流经理，给他讲辞退人是人力的工作，经理的职责是用好人，管好人，对人员使用有异议时候可以提出意见和建议研究，无权辞退员工。反正就是部门职责的一些事情。当然还有这种无准备的辞退导致的补偿风险如何控制，等等。经理表示此人无法管理只能辞退。我告诉他即使辞退也是公司的事情，至少应该先与人力沟通一直后决定发给员工，如此操作产生的纠纷以及补偿成本由该经理承担。这样，经理给员工打电话道歉回来后人力经理员工从工作和管理的角度进行了沟通，员工负面情绪消失，事情了结。

再说楼主的案例，也是如此，现在一些中小企业的生产经理等经常如此操作，无视人力部门的权利！想被动变主动就是多沟通，软沟通和强制沟通，提升人力部门在公司岗位职责和部门职责的地位和话语权，同时要清晰的公布人员选育用留的权力部门和各个部门及岗位的职责，并有后果追溯措施，还有一个重要的一点就是这些工作要经由老板知晓或批准（签字的文件或会议、培训的签字），这样在出现此类事件时候会对老板和当事经理都有个牵制作用。说的有点乱，继续分享各位的意见哦。

作者: hele_lv 时间: 2011-9-7 16:28
如果我已经在这个企业工作了一段时间，那么对这个企业的情况比较了解，而且已经取得老板的信任，在引进新车间主任时，会事先做好新车间主任引进的方案，首先说服老板，企业的规模越来越大，管理方法必须要科学规范，分析企业现有的人才状况和管理状况，需要引进外来人才。同时让老板去做生产经理的工作，让他理解企业这么做的原因，对生产经理来说也是一次提升和学习的机会，在新车间主任引进后，经常与生产经理和车间主任沟通，促进之间的沟通和理解，安排培训，逐步的推广新的管理理念和方式。
如果我是新人，那么我赞同csm8099 的意见

作者: 极品USW 时间: 2011-9-7 20:21
我觉得，首先应该出台“授权核决制度”，辞退员工的流程，应该由人力资源部统筹安排，与老板沟通，HR在这方面的专业性，并可以降低由此引发的员工隐患，让老板支持HR。

作者: xuening1216 时间: 2011-9-7 23:28
作为老人:我会给员工做出赔偿,让公司承受一定的损失.可以补救,我也不会补救.
这样做的好处: 给生产一个教训,让他们感受人力资源部的存在.让他们认识不懂劳动法的可悲.杀一杀他们的锐气.让老板通过这件事情看到公司存在的问题,沟通下一步解决问题的方法.
作为新人: 还是隐忍.对这个事情尽可能的将损失降到最低.给老板一个展示自己处理棘手问题的能力.问题处理结束,一定会沟通以后解决此类问题的办法 本帖最后由 xuening1216 于 2011-9-7 23:38 编辑

作者: 不见游走 时间: 2011-9-8 16:45
假设一：人力资源部负责人在公司内部已经工作了一段时间。
首先，着手处理车间主任的善后事宜，将损失降到最低；其次，与生产经理私下进行沟通，将简单粗暴辞退员工后企业需要付出的成本算给生产经理来听，并将正确的处理办法告诉生产经理，避免类似情况的再次发生；最后，为生产经理选择合适的培训课程，让其外出参加培训，多了解先进的生产管理理念和流程。
假设二：人力资源部负责人是刚入职的。
可以将第二步省去，其他应该一致；

作者: luyanshuang 时间: 2011-9-9 11:32
回复 1楼常诚的帖子
我觉得发生这件事首先在于人力在招人的时候没有把好关，找了一个不适合公司模式的车间主任，有新理念、新技术是好事，但是要考虑能不能融入公司特别是生产部的人文环境，被公司接受；其次就是公司的用人机制以信任为主，用的是老板信任的人，人力资源部很郁闷。化被动为主动需要一个漫长的过程，想方设法取得用人部门的信任。如果刚入职不久，就先按兵不动，了解透了再说；如果入职时间稍长一些，可以试着从改变老板开始，至少得让老板是支持自己的

作者: 常诚 时间: 2011-9-9 11:52

总结：

感谢大家的热忱参与，都盖到了37楼，足足3页。

这次，常诚就不分享自己的观点，将大家真知灼见汇集如下：

1、HR成为老板的心腹，改变老板心里的“一边倒”状况。比如：收集数据沟通；把老板请出去洗脑接受人力资源管理理念；

2、HR为业务部门起到切实的帮助作用，得到业务部门的信任。比如：提升其管理技能和管理意识；摸清业务部门内的情况，做到有的放矢地提出问题解决措施。

3、在管理流程、管理职责上进行界定的同时，完善规章制度建设和流程建设。比如完善离职程序，对员工的离职做出资源分配，谁负责用人，谁负责管人，谁负责辞退人；比如完善考核制度，明确考核标准。

4、收集业务部门不作为、负面的证据，适时做出更符合能力岗位的变化，比如明升暗降。

5、将事情拿到台面上发挥大家的作用进行分析沟通，比如采取例会的形式，就辞退车间主任的事件进行分析，让大家都明白其中的利弊：法律风险和管理辞退人随意化的后果，提升员工安全感。若是业务部门随意辞退员工，那么就让辞退人承担所有的后果。

最后常诚补充的是：

从以“信任”为纽带的管理到以“流程制度”为纽带的管理，需要做大量工作，消耗大量的时间和精力，稍有不慎，则会面临失败。以上的办法中不是唯一的，还有其他方法，很多。

本帖最后由常诚于 2011-9-9 11:58 编辑
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; [; _+ z" q- W) X% v% v 本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-9-10 10:07 编辑 # L, E/ d$ c! ]8 p) I
2 N w0 R1 d: z9 B& \. a

作者: 你若成水 时间: 2011-9-10 12:27
來遲了，受教了~
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都是不錯的思路！
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作者: 治球集团 时间: 2011-9-18 14:55
上传下达的部门、要多与老板沟通、要敢于反映事实，直劝造成企业无可估量的负面影响，完善企业HR管理制度，建立企业合理的晋升辞退制度，不是某一个说了算···

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