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标题: 办公室行政管理人员的绩效如何考核？ [打印本页]

作者: 挂霜红豆 时间: 2003-1-27 11:45
标题: 办公室行政管理人员的绩效如何考核？
办公室管理人员的绩效如何考核？以及他们的薪金待遇如何制定？是否还有晋升

作者: 现代 时间: 2003-1-27 13:04
标题: kpi考核，薪金采用高保障，低激励

作者: 蓝雪 时间: 2003-1-27 23:34
标题: 请指教什么是kpi考核？

作者: spring1166 时间: 2003-1-28 11:48
标题: 企业中的行政人员如何考核？(中人网就有，再转贴一下）
企业中的行政人员如何考核？企业中业务人员可考查其“业绩”，而一些非业务部门，比如行政部门，还有业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容相似，工作成果难以量化，对公司贡献的影响也是间接的。 “业绩”量化 “业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？实践看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够较好地解决这个问题。 1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。 2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核统一起来了。 “素质”考核考什么？企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。 1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。通常做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十多项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，这些指标考核所有员工是过于统一化了。对业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，并且要突出抓住少数几个“关键指标”，不必面面俱到。 2、“素质”考评中究竟应该考查什么？在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可占一定比例。但应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。对高层领导干部则要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。对于普通员工，特别是对于一般人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。先分后合 “素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。对确实找不到直接量化指标的岗位或个人，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体考评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开，避免被评议者受到不公正待遇，挫伤其积极性。这一点至为重要。考核与奖惩、任用挂钩最后要指出的是，业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，即使月度考核了，结果也最好只作为员工改进工作的意见。半年或一年做一次与年终奖、工资调整相联系的考核。在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。出处：中人网作者：王强

作者: 雪燕 时间: 2003-1-28 12:51
标题: ：）我好佩服你啊~~~~~~~
[quote]以下是引用爱先生在2002-12-19 10:49:51的发言 **************[/quote]

作者: spring1166 时间: 2003-2-12 09:19
标题: 借花献佛而已，不是我写的文章，要感谢该文作者哟
[quote]以下是引用一宇星辰在2002-12-21 20:09:57的发言借鉴一下！ **************[/quote]

作者: 梧桐 时间: 2003-2-12 09:30
标题: 我认为
除了素质考评外，还要强调合作、对其他部门的支持，以及任务完成情况

作者: neoil 时间: 2003-2-12 10:21
标题: 要和业务部门相结合
总指标应与业务部门或总体业绩相结合，在评价体系中多使用软性指标。

作者: mini 时间: 2003-2-12 14:04
标题: 考评看其是否完成年初制定的工作计划
及速度和效率，还有和其他部门的合作态度等通过绩效考核，评分，在一定分数线以上的可以加薪或减薪或辞退，企业可自行制定薪资分为：基本工资+岗位工资+资历+绩效工资岗位工资占比较大约50%，资历指学历、技术职称、在本单位服务工龄，绩效根据其职务的高低核定，10-30%，职务高者，比重就越大，基本工资反之。

作者: xfhong 时间: 2003-2-12 17:55
标题: 比较难

作者: luckysmile 时间: 2003-2-13 10:59
标题: 同意
但，指标难以指定

作者: 智子 时间: 2003-2-13 13:19
标题: 办公室行政人员的考核
办公室行政人员的考核应按照：依据每位成员的工作经验+工作效率+工作态度；每位成员的工作作风；每位成员的团队精神（尤其是在平时不经意间）；每位成员的适应能力；每位成员的潜力；每位成员的积极性。

作者: 碧云 时间: 2003-2-13 15:17
标题: 我的观点
只有一定程度的量化，大多还是质量及效率的问题噢

作者: 玉嫂 时间: 2003-2-13 16:38
标题: 有点意思，值得一看

作者: cliff 时间: 2003-2-13 18:18
标题: 360度考核！
内部外部满意度

作者: 雨蓝蓝 时间: 2003-2-14 11:09
标题: 可以考核工作指标或重点工作完成情况

作者: 幸福cat 时间: 2003-2-14 11:34
标题: 无
计划及计划实施完成情况个人综合素质及沟通能力员工满意度

作者: 瞌睡虫 时间: 2003-2-14 11:47
标题: 分级，然后排序
主要根据工作的重要性、工作难度和工作量

作者: 大李 时间: 2003-2-17 13:10
标题: 先进行工作分析，分解出各职位主要工作点，考核相对就会简单

作者: hby365 时间: 2014-2-25 13:50
对于办公室行政部门这种工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量的部门，我们要针对其工作特点，进行合理有效的绩效考核。华恒智信是一家专业的人力资源管理咨询公司，2012年与某烟草企业开展了职能部门绩效考核体系的咨询项目，针对性解决该企业问题的同时，也为职能部门的绩效考核难题提供了解决思路，具体如下：
1、从工作职责出发，设计量化考核指标。基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如财务部制作财务报表工作，可用财务报表的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如办公后勤接待客人，可用接待的次数、接待的人次等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。
3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
希望以上建议对您有所帮助，我是华恒智信的一名分析员，我们公司在职能部门绩效考核方面积累了丰厚的经验，如果想要更详细的了解，可以到人力资源专家——华恒智信官方网站查看成功案例。
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作者: lanc-x 时间: 2014-4-22 00:31
阅贴必顶

作者: 扬州丽丽 时间: 2014-4-23 14:33
谢谢分享

作者: SIYECAO88 时间: 2014-5-5 09:34
强大有力的数据分析

作者: kccs1331 时间: 2014-6-1 12:52
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