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标题: 一位“白手起家”HR的职业困惑 [打印本页]

作者: 宠着小猪 时间: 2011-9-9 12:39
标题: 一位“白手起家”HR的职业困惑

我毕业5年，一直做HR，换过2份工作，基本没有人带领，都是我自己摸索着做事情，到现在也没有在一个严谨规范的HR团队中有过团队配合与协作的经历，这一直是我的遗憾。目前在第三家公司做HR，公司有900多人，HR团队有6人，基本都是工作2-3年的同事。当初来到这个团队的时候就发生了原管理层更换的情况，接下来是庞大的工作量，我一直沉浸在事务性工作中，每天加班加点，与新老板的沟通比较少，由于精力限制，对HR团队的梳理和规范也不够多。而且，在一次年终考核沟通会上，就年终考核是否只以绩效数据为准与业务团队有了不同的意见，我们公司业务团队的主管基本也没有成熟的管理经验，都是通过内部选拔提升上来的，晋升后也没有相应的指导。很多时候我都不理解作为管理人员，他们怎么会有那样的想法。

但这件事情之后，老板认为是我听不进别人的意见，对我形成了固定看法。其实对于别人的建议我都是会认真听取的，因为我觉得这是帮助我成长的过程。只是如果他们的建议与我的理念不一致，可能需要比较有力的说辞才能使我信服。

目前团队的同事都认为他们的能力没有得到发挥，很多情况下我不让他们做自己想做的事情，而且老板由于之前对我的看法，认为他们说的都是对的。。对我不信任。

我现在很苦闷，工作很不开心，这是工作这么久最不开心的一次。我也想找老板聊聊我们团队人员的情况（他从来都不问我对于他们的判断），都是通过他们反馈的情况要求我改进。这样的状态我觉得是不正常的。

不过我也意识到自己的问题，第一没有带领团队的经验，急切需要提升和学习。但目前的情况还是需要我自己摸索，提升太慢太小。第二与上级的沟通不顺畅，我一直秉持做好自己的事情的理念，有困难自己想办法解决，从来不找老板诉苦。即使在工作量非常大的情况下，我也是自己承担，导致上级并不清楚我做了哪些事情。第三对上级的指令反馈不够及时，曾经上级要求招一名培训专员，但当时我们最重要的模块是招聘，我就没有付诸实践，他对这一块也不是很满意。第四，我与老板的理念不一致，如老板认为员工关系就应该负责做员工活动让大家都开心的事情，而不是处理离职手续等日常事务，如应该让大家做自己想做的事情，而不是我想让他们做的事情等。

我现在对于自己的未来很迷茫，压力也很大，甚至想过离开公司离开HR领域，可能是我经验不够，希望大家指导。我现在有2个选择：第一继续留下来，努力做好工作，但可帮助和促进我提升的资源几乎没有。第二，寻找一个规范的HR团队，重新做起，但是需要机遇。

请大家给予意见！

本帖最后由宠着小猪于 2011-9-9 13:16 编辑

作者: 宠着小猪 时间: 2011-9-9 12:44
白手起家的HR相对来说经验可能还算比较丰富，操作能力也比较强，但是缺乏对人力资源管理的系统理解，基础知识不是很牢固，对于很多人力资源管理工作方法背后的原理不能深刻理解，因此强于执行，但是疏于制度和工具的设计和创新。
这位HR算是非常懂得自我反省的人，这样很好。根据其自己所述，总结如下：
1、“5年3跳”？跳槽是为了展现更大的抱负，但不能乱跳，一定要有清晰的目标，清楚自己需要在新公司学习什么知识。只有在这个前提下，你的薪资才能达到一定水平，并且在新岗位能发挥作用。

2、一个好的团队，要有好的领导者。要学会尊重下属、关心下属、引导下属。即使你的下属提出的意见不合理，也应该给予相应的鼓励，也许你的一句话：你的想法不错，但是可能现阶段公司不能推行，我们是否换做另一种方式会更好。你的个人魅力会对整个团队起到很好的作用。

3、绩效是个体系，我认为肯定是只将当成考核。前期的绩效培训宣导也是很重要的活，因为现在这位童鞋只进行到绩效指标确定，所以后期的绩效沟通、绩效改善没看到就不评论了。

4、人力资源负责人工作的焦点不仅是招聘，还包括制订员工未来的职业发展方面。更重要的是及时把公司战略、策略向员工交代，向员工灌输未来的职业发展规划。同时还需要对营销、财务、销售等关键部门与领域有着更为深入的了解。这样，才能更好地对公司内部标准流程的制定、业务的全局掌控，创造得天独厚的成长与发展的条件。

5、要学会主动和老板沟通。如果你不能做到这点，我建议你另谋高就！如果留在原企业做，则还要学会对领导层施加影响，展现人力资源管理的魅力，从而提升受重视程度。这个可以参看一个案例帖：《如斯境况，如何影响老板调整自己》
: V# J# W4 ?; t" G% ?( w8 z# Z# g- x同时给这位童鞋提出三条建议：
1、理智做好最初的职业选择
“半路出家”的主角们给了我们一个启示：理智做好最初的职业选择十分重要！越到后面，选择“出家”的成本就越高，风险亦越大。建议从选择自己感兴趣的、同时也是较为符合自己个性、能力的专业学习做起，为自己量身定制一个既具挑战性，又不失客观、实际的职业生涯发展规划，用此职业规划当基础，不断调整和完善，循着基本的轨迹前行，有利于职业发展的良性循环。
2、了解自我做好路径规划
对于决定要转型的人来说，科学、理性的决策是转型能否成功的关键。而科学决策的前提是能够真正发现自己的职业兴趣、以及能力特长。以此为基础，来设计转型的通道，事半功倍。
若是没办法一步到位，不妨立足当下的职业机会，优先考虑生存问题，但必须始终清楚你的选择是什么，围绕这个目标去积累知识和能力，为今后的顺利就业铺路垫石。在充分熟悉目标行业时，进一步明确自己与新行业的匹配度，再考虑是否决定转行。
3、一旦选择坚持到底
选择意味着从两个或两个以上的答案中选出一个。任何选择都有代价，有得失。一旦做好了自己认为合适选择的决定，就坚决地执行下去，因为开弓没有回头箭。那些非科班出身的成功职业人士身上往往有着同样的特质，他们的学习能力很强，一旦认定了自己的职业目标后表现得非常坚定，能吃常人所不能吃的苦，自信，抗压能力强，敢于迎接挑战，职业成熟度高等。
当不能确定自己的选择是否正确时，不妨听听身边朋友的意见，或是找专业的职业规划咨询机构寻求帮助。光想不做和犹豫不前，都只会错失机会，浪费时间。每个人的职业生涯都是有限的，“半路出家”者们已经在职业的弯路上浪费了大量的时间，一旦确定要转型，尽早决策，是明智之举。

本帖最后由宠着小猪于 2011-9-9 14:00 编辑

作者: yanyan.hi 时间: 2011-9-9 12:45
我觉得和老板理念不同的话，很难合作愉快，还是另寻机会吧。

作者: qd991 时间: 2011-9-9 12:46
只要能零心态，愿意从新开始，会有机会的

作者: markkk2010 时间: 2011-9-9 12:53
第五段写得非常好，当事人已经发现了自己的问题所在。我个人认为：
一、和自己的上司保持一致，不多做解释；
二、秉承自己的原则，但是在一些敏感的话题上不要与大家意见相左，老板会认为多数人是对的（如果你是老板，你也会这么认为），不要因此给老板留下不好的刻板印象，很难改的；
三、按时完成上司交给的工作，不要找任何借口，有困难可以讲；
四、适当的表现自己，很多事情要让老板看见；
五、注重自我学习，自我总结；
六、主动和老板沟通，不要等老板来找你沟通，但是要识相和把握时机！

祝你一切顺心！
本帖最后由 markkk2010 于 2011-9-9 12:58 编辑

作者: 海之怀抱 时间: 2011-9-9 12:54

我们的领导，就是我师兄，之前做过人事企划、招聘、人件分析等工作，去年年初到了劳经部门做管理者，当时也是没团队管理经验的，不过经过一年的磨合，现在我们五个人的团队已经相当默契了，各种突发事情应对自如，我们现在就是要继续提升每个人的能力。。。没办法，部门5个人，四个人主管了，快没地方安排了，不能老做事务性的工作吧

作者: 糖糖2003 时间: 2011-9-9 13:11
化压力为动力
5年的HR经验其实已经不算少了
认清目标继续前行
若还想在现在的公司工作  跟老板一定要沟通好  得到老板的支持和信任才能放手做事情
如果是他的问题，建议必须找机会和他进行面对面的沟通；如果是你的问题，那么必须先找出问题出在哪里  接下来如何去改善它或避免它
还有一点心态要乐观很多时候做一行怨一行  但是我们要学会苦中作乐

作者: ping52 时间: 2011-9-9 13:16
我由衷的感觉这位HR朋友一直活在自己的世界里，实在是需要走出来看看了

作者: 常诚 时间: 2011-9-9 13:24
换个位置思考。

作者: 终南野老 时间: 2011-9-9 13:29
如果你想在HR领域长期发展，到优秀的外资企业做个HR主管吧，再过几年就没机会了。

作者: 俞文 时间: 2011-9-9 13:33
其实楼主遇到的问题还是比较普遍的，关键是看你如何改变这种局面。如果是上下沟通都有问题，那我觉得你应该自己尝试去做一下调整，这一关对HR而言还是比较重要的。如果这样的问题你不能去突破，你到新的单位，同样的问题还是会发生的。

作者: 易小寒 时间: 2011-9-9 13:39
积累总结和沉淀，就会成长

作者: 史努比029 时间: 2011-9-9 13:41
楼主的经历，我曾经也有过，人力资源工作确实不太好作，尤其是你们那样的公司，从你的资料可以看出，首先你们人资配置不是很充分900人的公司，人资部才6个人，显然是有些少了。当然，我并不是很了解你们公司具体情况。其次是，你们的专业度可能稍弱，HR从业经历基本是2-3，没有特别长的。以上两点，会使你的工作多半停留在事务性工作中，不能站在公司的高度上全盘考虑。以下几点供你参考：
一、作好人资部的组织架构，明确每个人的岗位职能，责任到人，同时按岗位对他们提出培训提升要求，
二、工作要有工作计划，个人是个人的工作计划，部门是部门计划，当然你们的工作计划应和公司的目标相一致，把工作计划报给老板，实行目标管理，对于工作计划要检查落实，要有奖惩措施；管理团队你只需抓好在方向，要他们按自己的计划进行；同时对于每个人的计划执行情况要将结果及奖惩措施汇报老板；要老板知道你都作了些什么，同时知道你是怎么作的。也就是说要定期述职。
三、管理实现制度化，流程化、表单化，管理表单很重要，“管理靠表单，表单靠头脑，头脑靠领导”
四、从你给的的信息上可以看出，和老板沟通较少，作我们HR一定要和老板保持高度一致，否则工作很难出成绩。一个人的成功，15%是个人能力，85%是人际沟通，因此你的沟通工作很重要，要与团队、老板多沟通，对内沟通是统一思想，和老板沟通是统一价值观，俗话说的好“干活不随东，累死也无功”
五、其实你去还是留，你自己可以综合分析，你目前的情况，现在公司HR不是很规范，正说明你有发挥的空间，只要你调整心态，改进方法，还是可以作的，多和同行交流，不断自己学习，；如果你要走，找个规范的团队学习，也是不错的选择，但你在别人的光芒下，你自己能有多少发挥呢？总之，得你自己权衡哦。
本帖最后由史努比029 于 2011-9-9 13:45 编辑

作者: 门才1 时间: 2011-9-9 13:44
同理心

作者: 台州-0-小冯 时间: 2011-9-9 13:47
也许我资料没看仔细
大概过了一下
晚上有中秋晚会下午要忙来不及了
1、为什么下属直接找老板汇报？是不是该HR在下属心目的威信魄力还不够？
2、如果老板先入为主，认为你不行了，要么你做件大事（制度重整、绩效等），让老板对你的工作满意，因为HR目前基本上都以事务性工作为主，老板又不会时刻盯着你们部门，表现只能是抓重点；要么，实在改观不了，走人是最好的选择！
3、部门领导应该是起到沟通桥梁的作用，而不是只做事！老板因你的沟通而信任你，其他部门因你的沟通而关系融洽，下属因你的沟通而办事顺畅！领导是应该给下属创造良好工作环境跟氛围的，而不是只是事务性工作，如果只是事务性工作，那为什么花高薪呢，招个助理岂不是一样！
完毕，暂时想到这些

作者: yc100122 时间: 2011-9-9 13:47
身在一个环境里，如捧着保温杯饮水，冷暖自知。
其实你的团队也不小了，是可以做点事情的。
如果真的觉得自己失去了被信任，不妨开诚布公谈一次，或者有意外的收获。
不多说。祝你成功！

作者: 山风888 时间: 2011-9-9 13:53
我也意识到自己的问题，
第一没有带领团队的经验，急切需要提升和学习。但目前的情况还是需要我自己摸索，提升太慢太小。
第二与上级的沟通不顺畅，我一直秉持做好自己的事情的理念，有困难自己想办法解决，从来不找老板诉苦。即使在工作量非常大的情况下，我也是自己承担，导致上级并不清楚我做了哪些事情。
第三对上级的指令反馈不够及时，曾经上级要求招一名培训专员，但当时我们最重要的模块是招聘，我就没有付诸实践，他对这一块也不是很满意。
第四，我与老板的理念不一致，如老板认为员工关系就应该负责做员工活动让大家都开心的事情，而不是处理离职手续等日常事务，如应该让大家做自己想做的事情，而不是我想让他们做的事情等。

其实，这位朋友（下面简称为A君吧）已经意识到了自已的问题，但更大的问题是：没有找到进行下一步的改进的方法。提几点思路，供参考。

一、HR的工作为了什么？
A君很忙，忙得很少有时间和老板，和各部门，和下属员工进行沟通。那么，就有一个问题：HR的工作为了什么？为做事而做事？为流程而流程？如果你做的事，你的老板、各部门经理，甚至于你的下属都不太认可，那么，你做的这些事有什么意义？可能在别人的眼里，你象是一个异端。赞同前面一位家人的意见：感觉A君更多地沉浸在自我的世界中，埋头做的都是自已认为应该做的事，而忽视了周围的反馈。就象一名培训师，在台上滔滔不绝，认为自已讲得都非常重要，孰不知台下的学员早已昏昏欲睡。
对一个人力资源框架体系，人力资源理念都不太健全的企业来说，人力资源工作必须要从最能够让业务部门感觉到对自身部门有益的工作着手，让业务部门尝到甜头，进而形成良好的配合与合作关系，各模块的内容才能比较顺利地推行。最笨的方法就是整出所谓的一套规范性的人力资源制度去给各部门套一个箍，孙悟空套上了那个箍，因为他上了当。

二、关于人力资源理念
说实话，我不清楚A君是否认同其列出的第四点，关于理念的问题。我挺认同老板的理念，员工关系做什么，就是如何让员工开开心心地工作，帮助每个员工找到自已想做的事。能认识到这一点，这个老板不错。如果A君对这些理念有疑问，应该自已多看些书，多学习学习。当然，看书本身不能解决问题，但能够找到解决问题的方法与思路。

三、关于找到问题点后的行动
真的，那四个问题点列得非常好，但很可惜的是，只看到了问题，而没有下一步的行动方案。知易行难，如果这些问题现在不解决，今后同样会出现，无非换了个企业，换了个环境。所以，即使要走，好歹也得尝试下怎么去解决这些问题。比如第二点，关于如何汇报。换位思考一下，如果A君的下属也象A君一样，长时间不向A君汇报，A君不知道下属在做什么，做的情况如何？A君会满意吗？

思路可以提供借鉴，方法要靠自已去寻找。

作者: 小差火 时间: 2011-9-9 13:56
做好自己，不要强求，看淡点，工作开心很重要！

作者: jasmine078 时间: 2011-9-9 14:39
回复 9楼常诚的帖子

同意常总的看法，换位思考很重要，作为HR，有很多工作都需要换位思考，有时候需要和老板、和公司换位思考，有时候又需要和员工换位思考，如此才能从中找到公司和员工的平衡点。

作者: hr163mail 时间: 2011-9-9 15:31
我也是白手起家。学过管理，没学过人力。

公司就我一个。从0开始。不过，偶不认为有啥难的，虽然这一年也没做成啥业绩。但，偶就是自信，自负。偶就是会学习。查资料，看书。悟出来不少道道。

管理一半是艺术，可还一半是科学。科学，理论可以指导实践的。lz只要看过一本人力的书，只需要一本，该做什么，不该做什么，框架就该有了。剩下的，就是艺术部分的修炼了。

作者: 塞北- 时间: 2011-9-9 16:06
我做了Hr6年，不算很有经验，但提一些自己的看法吧。
你已经分析了目前自身的诸多不足。这都是很现实的问题，说明你做目前的岗位确实有差距。如果你在上述认识的基础上能在短期内自我提高，或者坦诚沟通后老板愿意给你时间提高还是可以继续的。因为除非你降低职位或者按照你的描述的个人特质选择人资中的事务性模块来选岗，否则在哪个公司只要从事人资都是需要上述的必然提升过程的。同时也要考虑国内私企和外企、合资企业企业文化和管理方式的差异，后者更注重规范管理和执行。
先针对你说的各种状况阐述我的观点。
1、不能太理想化，做事情是关键。没有在一个严谨规范的HR团队中有过团队配合与协作的经历。这很正常，中国能有严谨规范hr团队的企业并不多，遇见是福气。这就是我们这代HR要面临的现实，需要的是我们的成长推动整个hr管理水平提高甚至进而推动企业管理水平的提高。而不是企业管理推动我们。大家都是在解决问题中成长的，不是有现成东西可以依靠和照搬。况且严谨规范是西方企业具备的，就一定适合目前国内企业的现状吗，未见。
2、沟通。你缺少沟通的主动性；缺少沟通的技术和艺术能力；当沟通不能达成一致的时候，言语坚持，内心坚持但没有有效实际行动的能力来说明和验证自己的观念和见解的正确。结果体现出来的就只剩没能力还固执嘴硬了。必须承认，这些都是你自己的行事能力和风格留给别人的印象，与别人无干；也许不是你的真实意愿，但就是事实。
（1）与老板缺少有效沟通，大忌。你可以不为升职加薪考虑去做沟通，工作汇报的沟通是最基本的工作能力，不管做什么职位都应进行必要的沟通。你沟通不只是技术和艺术的问题而是缺少，这恐怕是你的特质和个性上的原因。这必然影响你对公司价值的体现。hr工作中除了薪资福利这些事务性的工作还能看得见，很多都是不容易体现价值的。想想，老板大多没时间关注你干些什么，如果你不找老板，你做不做做什么谁知道。如果你有个善解人意的上司经历在中间调和，还能好些。
（2）与业务部门主管的沟通。人资工作是管理是服务。业务部门是客户，需要人资部门既有专业高度，又能深入实际帮助客户解决人员方面的问题。企业中的业务管理甚至高管人员不懂管理的也很常见。所以人资需要能沟通，表达出自己的专业意见；会沟通，换位思考用通俗的方式表达清楚获得业务部门理解；各执己见时，获得老板的认同，让老板决定最终的执行方案。不管对错大家一同承担共同决定的结果，有问题再调整方法。因此，你的观念不一定就是对的；即便对了，也要大家认可或者你有办法让大家认可才是有意义的，否则你就得妥协。
3、不管用哪种风格，严厉或宽容，或兼并，最起码都应该得到自己所在团队的认可。自己团队都带不起来何谈管理呢。周围人都不认可，就要考虑你为人处事和专业工作能力是否真的存在问题。就更不用说影响力了。
4、对员工关系的理解。我不赞同你对员工关系的理解，并且由此我感觉你并未了解人资工作的本质和目的，这也可能是你烦恼的根源。
人资工作的本质到处都可以查到，不细说。总的来说是要合理有效利用一切组织内的人力资源实现组织目标。
员工关系管理概念：
广义——通过一定的管理政策和行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。
狭义——是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
因此，你的经理说的没错，活动可以促进沟通和交流，增进了解，提高凝聚力，认同度，归属感，让员工的状态松弛有度，这都可以有助于提升工作效率，尽可能发挥人力资源的价值。
我理解你老板的意思不是让员工无政府主义，想干什么就干什么而是一种在管理大框架下的宽松式管理。对于哪种文化更适合决定于老板而不决定于你，至少目前是这样。
一点拙见。

作者: 乐桃儿 时间: 2011-9-9 16:54
个人观点，缺少有效沟通，理解建立于在沟通之上

作者: LL李 时间: 2011-9-9 17:29
我想，这位“白手起家的HR”遇到的不是去或留的选择问题。而是如何提升自己的问题。
从案例中看出，这位HR工作算比较努力，但目前不具备部门负责人的能力和素质，所以不管是去或留，重点都是提升自己的管理能力和素质。
拿一点来举个例子：
对于老板来说，你是他的下属，那你如何能做一个好的下属，结合自己的经验分享一下：
第一、主动报告你的工作进度，让老板知道你在做什么；不能不吭不哈只按自己的想法和进度做。
第二、对老板的询问做好准备，有问必答且专业。如，老板某一天突然问你公司共多少人？人员结构是什么样的？现状是什么样的，业务团队梯队建设如何？如缺岗谁合适等等，做为负责人，你要随时做好准备，老板突然问起，900人的企业你详细、有据、有理的回答，是否能给老板一点好印象呢？
第三、充实自己，努力学习，争取能最大限度的理解老板的意图；不要指东做西，谁会喜欢这样的HR部门负责人？
第四、接受批评，如，因业务考核问题，主动承担错误和责任，不要辨解，越辨解，老板越觉的你听不进别人的想法，会更糟糕；
第五、对于老板交待的事，是第一重要的事情，即使按你们部门的工作安排，有其他更要的事情，也得齐头并进的做，决不能不付诸实际，如案例中的上级让招培训专员，你认为招聘更重要，就没有付诸实际，这就犯了职场的大忌了。你怎么能得到他的信任和欣赏呢?
第六、针对自己分管部门的业务，主动提出行动方案及改进措施等，让老板认识到你的价值和能力，如果能让他从你这里学习到一些知识，那更好不过。
第七、最后一点，做为下属，带好自己的团队，充分授权和激励，部门内员工都认为自己没有发挥能力，你自己觉的自己一直在干事务性的事情，而且都是他们反映，老板让你改进，太被动了，想过为什么吗？管理团队一定要用“心”，有一句很好：劳心者治人，劳力者治于人。

生活和工作中处处是学问，要自己的留心，任何事情最怕有心人！
呵呵，好象有些啰嗦。

作者: LiuLiu168 时间: 2011-9-9 19:11
还是要和下属多交流，然后也要和老板多交流，不能一直活在自己的世界里，你们是一个团队！！

作者: jasonhrs 时间: 2011-9-12 23:32
收藏、支持、关注！

作者: billy.liang 时间: 2011-9-13 13:05
其实楼主自己有答案，只是还未“执行”
HR领域范围广泛，6大模块学习的资源很多，实际的机会有限！楼主的两个选项均可落实之！
事情的关键是落实，支持楼主的每一项选择。HR和生活一样是要有体验的，赶紧体验才是王道！

作者: 踏歌而来 时间: 2011-9-16 09:17

作者: 如梦@ 时间: 2011-9-16 09:27
和老板合不来，他对你印象也不好，如果是我，我会考虑换个公司继续发展！

作者: 但愿人长久(风) 时间: 2011-9-17 13:05
同意不是去与留的问题,主要是1.提升自己,2.学会沟通,上级,同事,下属的沟通

作者: zwjthr 时间: 2011-9-17 16:08
永远不要因为这个工作不好而辞职。一定要因为另一个工作更好而辞.

作者: iffie 时间: 2011-9-17 16:11
跟着学习了

作者: 公子鱼 时间: 2011-9-20 08:01
我们公司目前2600人左右，生产员工：非生产员工约3:1，但是我们人资部门加领导合计9人，按模块化操作，分工明确，职责清晰，目前团队是有史以来最稳定的一支。
所以900多人的公司，HR团队有6人，基本都是工作2-3年的同事。我觉得这个团队本身基本要求还是可以的。
关键要认识到老板为什么不认同你的工作？
我同意“史努比029”的部分观点：
1、首先还是要梳理部门内部的组织结构，明确每个人的岗位职能，规划自己部门人员的职业生涯。
目前我们实行的是人力资源等级制度制的薪酬模式，设定每个模块专员的各等级能力要求（通用能力、专业能力、业务能力、职业素养），推行“等薪、等级，能力驱动，以业绩为导向，实行动态转换”的薪酬理念，结合引导及培训，提升下属的能力，全面提升人力资源的综合管理能力；
2、工作计划很重要，每周上报周工作汇报，每月上报月工作汇报及总结，让老板实时了解工作情况及进度；这也是沟通很重要的一个组成部分；
3、凡事要有方案、有举措及建议，形成文字，而不是靠嘴巴说说或抱怨；
4、HR是个团队，不能只靠个人能力，发挥下属的能力，多头脑风暴，让他们参与进来，让他们感受到团队工作的氛围。

作者: 三省其身 时间: 2011-9-20 08:40

，我们是一群快乐的蓝精灵，

作者: youyoubaicong 时间: 2011-9-21 13:41
非常感谢大家的回复，收获很多！我就是那位白手起家的HR，工作这几年，其实也一直很努力地在培养自己的专业素质，毕竟是半路出家，专业不硬如何工作，也通过了国家人力资源管理师的考试。但是近段时间思考下来，真正的问题确实是出自自身，就像大家说的，第一，管理能力不够，需要提升；第二，沟通能力差，不能有效推动目标的达成与实现。这2项在我成为一个团队管理者的时候成为非常明显的短板，更深层次的原因在于个人性格，我是一个内向型人，一直坚持的理念是做事情，做好了就行。对于其他的内容不会过多关注，这应该也和我踏入社会所经历的团队氛围有关，之前的工作没有人会告诉你你有没有困难，需不需要人帮，再多再难的事情都是我一个人做，也导致了我总认为工作就是个人的事情，做不好就是自己的责任。所以现在我也在努力调整这方面的认知。这期间我也多次找我的上级沟通，告诉他我之前遇到的问题，同时也表达了我希望定期与她沟通并得到她指导的想法。对于团队，我也在推动建立一套完善的制度，明确大家的工作职责，让每个人设定自己的工作目标与职业发展目标，虽然目前来看收效不大，但让我更清晰地认识了自己的管理思路，我也会继续努力成为一个优秀的管理者。再次感谢大家的帮助，希望以后多和大家交流工作或者生活方面的问题与心得，吸取经验，做得更好！

作者: 水煮一竹 时间: 2011-9-27 08:49

一直忙才来上线看。不好意思。看了楼贴很有感触。
1.信任是一切政策与手段的基础。我记得我刚做hr新人的时候很不被老板待见。我就拼命干拼命干，尽量做好自己的事，尽量多做事。经过几个月的努力和与同事之间的沟通终于慢慢得到老板的认可、或者说初步认可。经过一年多的努力终于在老板心中得到了足够的重视。而这个结果就是在很多重要的事情上你能得到发挥才华和有效的实施工作计划。当你的重视度不够的时候，当你很多事情不被认可的时候。我想我们需要的就是再努力或者就是离开。我个人认为不一样的老板不一样的手段和方式去取得对方的信任。这个信任度也就是你在企业中的地位，更确切的说应该是你在老板心中的重要度。否则换做你怎么敢把重大时间交给不太熟悉（或认可）的人来做。
2.高度不同，谨慎选择。以前我一个同事这么跟我说，说公司以前有个总经理，能力很强，理念与老总不同的时候选择离开。但是老板还是一直念叨对方。过了一两年后又聘用他做总裁。我问为什么？我朋友说不同的人站的高度不一样。在我们想要发挥自己，实战才华的时候需要看对象。怎么更好的在这个企业中生存是首要，但是理念认可与才华的施展需要平台。如何取舍这个平台一是在这里创造机会，而是在别除创造机会。为什么说别处？公司的一个总经理在公司做的不开心，因为老板在很多地方不怎么放权。总经理经常会感觉牛刀小用甚至无处用。尽管待遇也不低。于是对方通过这个平台和渠道结交人脉。在一次玩笑的机会中跳槽到另一家公司做总经理，找到更合适自己的平台。
3.提高自己，理透你老板的话.你与老板理念的不同中说“如老板认为员工关系就应该负责做员工活动让大家都开心的事情，而不是处理离职手续等日常事务，如应该让大家做自己想做的事情，而不是我想让他们做的事情等。”我觉得你老板的想法很对。他的理念站的角度不一样。作为hr人员应该更好去理解透这个含义。我认可你老板的理念，因为那是员工关系处理的根本。当然原则上很多理想化的操作有难度，但是很多时候在有计划的引导下可以实现的。所以很多时候我们需要提升自己的认识。大家可以想想那些做总监的基本上不是专才都是通才。很多时候不做具体事务性的工作，而是把握整体方向和思路。

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