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标题: 论资排辈“潜规则”要不要打破？ [打印本页]

作者: 威哥1号 时间: 2011-9-9 16:30
标题: 论资排辈“潜规则”要不要打破？
      百度一下“论资排辈”，在百度百科出现了这样的解释词条。

      论资排辈
　　【发音】 lùn zī pái bèi
　　【解　释】论：根据；资：资历，资格；辈：大小或前后顺序。根据资历深浅、辈份的大小决定级别、待遇的高低。
      与论资排辈相对立的是“不拘一格”

      同样的岗位，老员工的薪资要比新员工高；同样的能力，老员工会优先提升；同样的节日，老员工发的礼金比新员工多；同样是员工，老员工有股权激励，新员工只能先熬着……在很多利益分配面前，老员工总是享受优先权，这就是有人爱，有人恨的“论资排辈”。
“论资排辈”无疑是一个“但见旧人笑，那闻新人哭”的利益分配规则。新员工，老员工，手心手背都是肉，不打破，新人抱怨没有用武之地；打破，老员工悲叹“飞鸟尽，良弓藏”。
“论资排辈”从某种程度来讲有点像“潜规则”，绝不会作为企业管理制度写进劳动合同以及任何书面文件，但又作为一种公开的现实长久存在，即便是在“绩效管理”盛行的今日也无法撼动其根基。
据明末清初的史学家顾炎武考证，“论资排辈”的由来始于北魏崔亮推行的官场制度。当时崔亮担任吏部尚书的时候，正赶上武官得势，太后下令要选拔武官在中央和地方政府中做官。但是僧多粥少，各地方政府争相举荐本地人才，前任吏部尚书被迎来送往的“公关战”折磨得焦头烂额，结果还惹得众人都心怀怨恨。于是崔亮上奏，建议采用新办法，不问贤愚，完全根据资历任用官员。资历不够，即使其才能完全胜任也不录用。庸才下品，资历够长就提拔任用，这套方法为选拔人才的吏部减轻了压力。
崔亮的政策在当时也遇到质疑，认为这种方法会打击后学勤勉上进之心。而崔亮则为自己辩护说，礼部尚书要了解天下人才，无异于以管窥天，未必能选得真才，况且在高层各利益集团争相塞人的压力之下，这无疑是规避争议的最保险之法。
现代企业无疑面临与“吏部尚书”一样的难题。
      从现代舆论上来看，对于“论资排辈”，喊“打”的比喊“好”的多，不过这不代表反对者比支持者多。因为喊“打”的是求贤若渴的机构和企业，或怀才不遇、发展受压抑的职场新人，他们不平则鸣；而“论资排辈”的既得利益者——职场老人们，很难站出来公开为其辩护，一方面有“得了便宜卖乖“的嫌疑，另一方面，大家对这个规则本身的合理性也心存犹疑。
“两利相权择其厚，两害相权择其轻”，在孰厚孰轻，破与不破的问题上，作为企业，到底该如何取舍？

作者: 特种呆鱼 时间: 2011-9-9 16:34
沙发吗？？沙发啊？！！！

作者: zzdlhr 时间: 2011-9-9 16:36
论资排辈在有些方面是可以体现出来的，比如薪酬上的年功工资，福利品发放方面多一点、带薪休假长一些等等，但岗位工资我认为应该是一样的，对岗不对人，能力一样的拿的就一样。

作者: markkk2010 时间: 2011-9-9 16:38
其实我觉得这个东西未必是不好的，有些国家采用这种文化，不也经营的很好么。
只能说论资排辈的好坏，取决于企业的性质、行业的习惯、企业的文化、老总的个人风格和整体的宏观文化环境。

作者: 蟹蓝 时间: 2011-9-9 16:48
我觉得论资排辈是有着典型的中国特色,可能这种情况在外国也是很少出现的.怎么说呢,就像水稻最适合种在南方,小麦最适合种在北方一样,换了地方,它就可能就不是同一样的东西了.我个人看来论资排辈非常影响一个企业的发展,导致一些新鲜的理念都被一些所谓的经验所阻碍,经验固然重要,如果没有牛顿的一个苹果,也许人类的科学还无法发展到现在的高度.今天刚看了一个德鲁克的PPT,感受颇深,他说我宁愿找一个犯过错的人来当总裁,也不原意让一个默默无闻的人来担当高层.所以,论资排辈的潜规则必须打破,但是中国传承了这么多年的规则能那么容易打破吗,我抱悲观态度.

作者: wh343766761 时间: 2011-9-9 18:20
中国特色.
福利还这样的，就有点过了

作者: 常诚 时间: 2011-9-9 19:28
回复 1楼 威哥1号 的帖子

不管是以前，还是现在，我都一直强烈反感排资论辈的行为。谁要是在我面前说谁谁谁老资格老前辈很出名，第一印象我就对这人没好印象，哈哈，没办法，源自于自己切身经历。
曾经年少轻狂时，工作不到2年，得知局里可以报名考经济师、经济员、政工师等职称，就去报名，一下子被打回来，干部部的人说不够资格，NND的，刺激是相当的大，拿到政工师或者经济师的职称，待遇可是不一样的啊。从那时候起，就对这个论资格的行为有反感。
后来，加工资，调薪的时候，满一年调多少，MD！那时候我的工资才63元，可是拿了2年，加一次才给73元，加10元。跑去找领导，领导说：这是规矩，历来都是这样的。一点也不安慰一下，我就直杠杠地回：那我就玩，什么时候加到我满意的时候，我才工作做事，反正是铁饭碗，混的起。于是真的不管工作，跑去学习，哪里有图书馆就钻进去，任凭单位怎么找人，就是找不到，最后被图书管理员告密说我在图书馆睡着了。

我一直认为：资历≠才能；能力≠辈分，哪怕是资历资格能反应实践经验，但是，经验那玩意，最能让人固步自封！

说到这里，倒是想起来海尔的“首席工人”。
“首席工人”在海尔可能做的久了（多久我忘记了），就可以享受和张瑞敏一样的待遇：被别人称呼为“主席”，意思就是：工人没有很高的行政地位，但是有很高的专业地位。
这就提示了我们做HR的人要注意：对Human中的“H”要大写，不要小写。哈哈
什么意思呢？
H就是两条腿走路，就像上面首席工人，走管理路线、专业路线、技术路线等，几管齐下，百花争艳。
h就是一条腿走路，就是排资论辈，让千军万马挤独木桥。

作者: 枫行 时间: 2011-9-9 20:22
论资排辈要打破，但是打破谈何容易呀？

作者: Allan.wang 时间: 2011-9-9 20:33
有理，能完全抛弃吗？当你变成老员工时如果一个新员工享受和你一样的待遇你的心里是什么？

作者: 双人“鱼” 时间: 2011-9-10 09:42
现在的潜规则太多了，大家都心知肚明的。但是说打破，却是很难呐。

作者: fldr 时间: 2011-9-10 12:50
能者上，管什么辈呢！现代人的看法一般都这么理解~
但是，很多公司的论资排辈仿佛也成为了一种世代传承的企业文化。很悲~

作者: 飞翔2000 时间: 2011-9-11 10:29
论资排辈“潜规则”必须打破，它会磨灭一个企业的创造力和积极性，如果不打破，企业就没有活力，尤其是处于发展阶段的研发型企业更必须马上解决，但是一刀切确实对老员工有失公平，建议通过考核能者上，庸者下，同时建立年资奖，给老员工一个适当的安慰，浅见，谢谢！

作者: sungy03 时间: 2011-9-11 11:35
首先，作为才工作几年的小辈，当然不服气论资排辈；
其次，论资排辈有太多的弊端，不用赘述。既然存在就是合理的逻辑，大家更多去探讨产生的背景、原因、后果、改进的方法等等可能对大家有更多的启发，这里更要感谢楼主分享这一典故；
接着，论资排辈确实属于比较笨和一刀切的方法，饱受广大后起之秀诟病，但是根据顾老的考证，也说明了在朝代特殊历史背景(僧多粥少)和政治压力之下，效率或者说既保住官位，又需提高吏部的行政效率唯一简单的方法就是客观因素。作为本人来说，方法不存在好坏，只在于为何用、何时用、在哪里用、如何用、不如此用又如何、如何收拾结果等，如果大家撇开历史背景和大老板的意图、同部门经理的政治诉求去固执寻求公平公正，结果可想而知。
然后，宏观面上，比方：日本企业典型的年功序列制为何成为战后日本企业腾飞的重要保障，但是进入21世纪后管理模式又朝着绩效主义发展。就是值得思考的发展轨迹。微观上说，比如行政后勤类岗位，比如：保安、司机、保洁员、厨师等，由于工作琐碎、可替代性强、业绩量化、突出部分比较模糊（对于中庸的中国人做满意度调查只能给出中等的成绩）并且这类岗位忠诚度、服务年限越久与业绩属于正相关关系(本人推断)，对于其考察可偏重于论资排辈，这里的论资排辈更多代表年资和忠诚度；
当然作为高层管理人员，在业绩难较高下之时，更多老板参考使用的也是此方法，毕竟时间对于大家都是公平的；
相对于产品研发、市场营销需要更多的创新性和锐气，属于高激励高投入高回报模式，使用此方法的话只能固化公司前瞻性，影响公司运作效率。

作者: 一览人两行 时间: 2011-9-11 14:18
职场中,论资谈辈运用的好其实是可以互相牵制的反之, 则利大于弊. 这样一个所谓的等级制出来也是经过社会长久的冶炼, 既然有这种现象出现,就有一定的道理, 万事要遵守循环, 出现之, 则安之.

作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-11 19:21
   对于轮资排辈，我也是深恶痛绝，跟常诚兄弟有着类似的经历。
   我的亲身经历1：以前大学刚毕业没多久的时候，就想考个人力资源管理师，可惜，每次去报名都说年限不够，非要本科毕业，满5年才行，我觉得很不公平，我有这个能力考试嘛，别说是一个小小的中级，就算是高级我照样考的过，大学本科读的就是人力资源管理专业，在企业干的也是这活，自信理论知识是完全没问题的，受这个所谓资历的限制非要等到满5年才能考，最后一满5年就赶紧报名，一次性就给考过了。甚至我觉得就算当时考个高级我也不在话下，可惜没那资格。
   我的亲身经历2：以前在应聘人力资源总监的时候，很多企业老喜欢以年限论英雄，搞的人很郁闷。其实同样一个做了10年HR的人，能力觉得是有很大的差异的。不是每个10年的HR都有总监的能力的。有的人做了10年的HR，其能力水平如同专员一般，我见过30几岁做了10几年HR还不知道绩效考评为何东东的HR经理。我也见过工作5-6年，就能HR理解的非常透彻的人。
   当然轮资排辈这玩意在中国有着几千年的传统，很难改变的。在给企业做咨询的过程中，经常遇到这样的企业。举几个我咨询过的公司的例子：（期望能对大家有所帮助）
   咨询案例1：某大型集团公司，员工有几万人，其一直奉行的是以资历为主的薪酬制度，比如同样是出纳，一个有着7-8年工作经验的出纳薪酬可能有7-8K，一个刚进公司1年左右的出纳可能只有2-3K。但这些1年左右的出纳学历高，为大专或本科学历，知识的接受快，可能开始需要一个逐渐的适应过程，1-2年就可以完全胜任出纳的岗位，而工作7-8年的出纳一般学历较低，为高中或者中专学历，知识已经基本定型，很难有较大的提升空间，但是优势就是在公司呆的时间长，业务较为熟练，能快速的解决当前问题，劣势就是很难有大的提升，知识更新和接受能力慢，可提升空间小。
      那些刚进公司1年左右的员工就对薪酬产生不满，认为完靠资历定薪酬不合理。看不到发展的空间。
      最后我们给其解决办法就是，对所有财务人员进行重新分级。比如出纳人员从四个方面进行评估分级。第一方面为基本条件（包含学历、资格证书、相关工作年限、工龄）、专业知识（财务知识、公司基础知识）、财务序列核心能力素质（敬业精神、诚信、解决问题能力、信息收集与分析能力、沟通能力……）、岗位职责履行情况（由于该公司无绩效考核体系，只能同职责履行情况暂时代替，如有绩效考核体系，以绩效结果代替职责履行情况）。四个要素各占一定的比例，每个要素内部又有一定的比例，这样工龄其实就占的比例相对较少了。最终的分级结果就是综合的能力素质的体现了。
   咨询案例2：某国资委旗下的某国有企业，做期货业务。由于有国资委的背景，其代理资格业务范围非常齐全，享有比一般民营企业要好上百倍的先天优势，甚至很多民营期货公司由于没有相关业务的代理权限，反而需要挂靠在该期货公司名下，由于该企业长期大锅饭思想，论资排辈非常严重，老员工待遇明显高于新员工/。大家都在熬资历，因为是国有企业嘛，福利好，而且一般不轻易裁员，所以导致这样一个资金实力雄厚的国有企业，在国内居然默默无闻，其业绩比一些普通的民营企业要差很多，资格代理权限在国内属一流，但营业业绩属于中下等水平。
      大家都在混饭吃，对于薪酬的理念都属于熬的越久，就越享受高福利待遇。
      后来该公司重新引进一位总经理，该总经理觉得长此以往，公司最终会走向末路，于是决定大胆的改革，打破大锅饭思想。让员工都能追求业绩的进步。打造一个全新的国有企业。
      我们当时进行访谈后，解决思路就是集中在三个点上：
      1、大力宣传正确的薪酬给付理念。以能力、业绩作为薪酬的给付依据，让员工改变过去大锅饭的思想意识。当然此项工作是一个长期的过程，除了在项目期间组织几次培训和宣贯外，还需要公司在项目结束后，作为一项长期工程来抓。
      2、建立全新的职位价值评估体系。带领公司中层一起开展职位价值评估，以职位价值评估的结果作为新的薪酬定薪标准。
     3、确保薪酬套算的平稳过度。在薪酬套算的过程中，肯定会出现职位价值评估结果与实际薪酬不符合的情况，如果评估结果高于实际薪酬的，调整到新的薪酬水平，如果实际评估结果低于原有薪酬的，套入就近的薪酬等级，加入一个其他栏目，用原有薪酬减去职位价值评估的薪酬，划入到其他栏目里，待日后逐渐调整，避免因薪酬调整太大，造成员工心理上的不平衡。
   期望这两个咨询的案例能带给大家一些启发。澄清一个观点，并不是资历不重要，资历如果完全作为评价员工的标准就不好了，只能作为一个很小的参考因素，就如同咨询案例1中列举的例子一样，总体算下来，可能资历只占到3-5%左右的比例。
   总结一下对论资排辈的解决之道：
   首先，思想的宣贯很重要。要加强对员工进行薪酬理念的宣传。一般薪酬的给付理念有三种：以能力为导向、以业绩为导向、以价值为导向。使员工回归到这三种正确薪酬的付酬理念中来。
     操作细节：理念的改变是一个需要长期努力的结果，要通过各种渠道和场合进行宣贯。公司的内刊、会议、培训等都是一些常见的宣传手段。
     其次，要建立正确的薪酬机制，引导员工回归理性。只有以正确的薪酬理念给付薪酬，员工才会有方向，知道如何努力才能得到更高的薪酬。
   最后，建立相应的配套机制。比如建立人员分级体系，健全职业发展通道，引导员工提升个人能力，获取更高的职位或薪酬。
   操作细节：很多公司的职位职责体系都非常不健全，这样对于配套机制的完善是非常不利的。


本帖最后由天涯禅师于 2011-9-11 19:57 编辑

作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-11 20:13
回复 13楼 sungy03 的帖子
确实资历在日本曾经起到很好的效果，但其作用在某些特定的场合确实能起到一定的作用，但从大处讲，还是弊端多于优势的。记得在08金融危机期间，有家日本的大公司（名字记不得了）面临这种危机，用过往的管理手段完全不凑效，于是请美国的职业经理人做总裁，因为美国人在裁员方面下得了手，而日本人则不习惯裁员。最后用这个美国人解决公司的危机。
可见随着时代的发展，过去靠资历的那种体系已经不适应现实社会的发展了。

作者: sungy03 时间: 2011-9-11 20:26
回复 16楼 天涯禅师 的帖子

呵呵
禅师：感谢您的指教，我的帖子主旨是论资排辈是提拔的一种方法，毕竟他存活过一段时间，而且产生一定的积极作用，但是如何更好地运用这些方法：比如：论资排辈、绩效主义，这才是我们更多去思考，好比兵法，兵无常势，只要能解决实际问题，不管是笨方法还是聪明的方法，讲究好实际背景、领导意图、利弊权重等等，就好了。

作者: sungy03 时间: 2011-9-11 20:40
回复 15楼 天涯禅师 的帖子

很强大的回复，感谢分享！

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-9-13 10:55
论资排辈是现代HR管理的大敌，很多工作做起来之所以掣肘其实就是论资排辈惹的祸

作者: 海阔天空1986 时间: 2011-9-13 13:48
顶，关注中

作者: 闲云漫步20090925 时间: 2011-9-21 17:03
论资排辈造就了很多职场的老油条，明明能力一般，资质一般，却偏偏因为在企业呆的时间比较长，造就了所谓的老前辈，因此也把种种的不公强加到了新人身上。特别是对于一些国企这种现象更为严重了。。。

作者: 聆听的骆驼 时间: 2011-9-21 17:12
我们公司基本上到不论自拍背儿呢。。。弄的在这工作多年老员工心理很不是滋味儿啊~

作者: 聆听的骆驼 时间: 2011-9-26 10:37

聆听的骆驼发表于 2011-9-21 17:12
. S/ v( x, r1 o1 ?7 l( n我们公司基本上到不论自拍背儿呢。。。弄的在这工作多年老员工心理很不是滋味儿啊~ ...

我觉得考虑员工心理都要考虑到，找一个均衡点。如果工资都一样，对于老员工应该有其他的激励措施。不然，一些骨干员工也会流失。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-27 09:29
反对排资论辈！
但是，实际上，这玩意左右着我们！
比如说：
进去大企业、知名公司，人家设定的条件就是什么硕士什么博士，这不就是排资的么？血粼粼的现实，让很多较低学历的人望而止步，可是谁都知道，现在的学校教育，啥水平啊，能和以前的学生相比？个人认为，现在的硕士生，也不过是以前80年代90年代初毕业的大专生而已。

作者: 汪紫萦 时间: 2011-9-27 09:38
在一个企业里论资排辈是一个心知肚明的潜规则，即使作为管理人员想试着改变，但有些员工们会自己去捧老员工；但企业不断发展，这种规则也需要渐渐的改变；所以我觉得改不可能完全的改得了，并且是一个漫长的过程。

作者: 相识便是缘 时间: 2011-9-29 14:00
到那里都差不多，中国的文化！！

作者: csm8099 时间: 2011-10-3 21:17
这是一个社会事实，没有必要去回避，而是要勇敢地面对。资历也是一笔财富，关键是看人在耗的过程中有没有长进和发展。在家里面还不是有辈份，所以不要太在意，尊重人理解人宽容人善待人，把在论辈的人转化过来，努力营造一种氛围才是解决之道。
在工作阅历上我们在承认他们的长处，所以在工龄上或是一些回报上要给予考虑。这也是稳定员工的一个手段，必经在每个阶段大家的作用是不一样的。同时也要建立一种竞争机制，不进则退，优胜劣汰，要树立危机意识，让人才流动起来，把软环境建设好。最后在管理上也是要注意自己是否会有这种风气，自己的胸襟是否够大。

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