标题: 人力资源高手的七个锦囊 [打印本页] 作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-9-14 09:38 标题: 人力资源高手的七个锦囊 本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-9-14 09:42 编辑 9 Q- m3 |: K' p$ @& G6 x5 G0 y2 y; }( R0 b. n2 u+ W; z: Q
作为一位呼风唤雨的顶尖人力资源主管，GE前人力资源总监康纳狄有许多成功的诀窍。 ; Y% W4 | F! ]7 }4 T" G( u3 N; ]1 A* z( R( w8 `! |- ^
通用电气（GE）的人才管理制度驰名全球，而这全都和一个人脱不了关系。比尔.康纳狄（BillConaty）在GE任职超过四十年，其中担任人力资源总监达十三年，他对GE在人力资源管理上的成功做出了巨大贡献。“这家伙是很神奇！”传奇的GE前总裁杰克.韦尔奇（JackWelch）这样描述康纳狄，“他有办法获得所有人的信任。高阶经理人和工会成员都同样尊敬他。”& v3 |% }0 {* a( d
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人资部门经常被定位为仅仅是辅助单位，康纳狄却把自己手下的部门转变成最高层级的战略合作伙伴，他开发了GE的接班人制度，专注于领导力的持续开发。他的其他事迹包括在2001年协助韦尔奇交班给杰弗里.伊梅特（JeffreyR.Immelt），以及在GE当中形成重视想象力和包容性的全新领导观。现年六十一岁的康纳狄已经处于半退休状态，他把人力资源总监的位置交给老伙伴约翰.林区（JohnLynch），不过他仍将主导今年夏天的劳资谈判。作为一位呼风唤雨的顶尖人资主管，康纳狄与同行分享他成功的诀窍。 4 F3 f3 |( U. l' B. T; U+ L* K: A& @- S* w' L$ ]) _$ C 坚持差别待遇 6 ^9 J, c) k. v4 }/ w; w/ ~4 T $ q3 m2 D6 k( e- W3 n 依照康纳狄的观点，对员工的评估考核越是无情，越能创造组织活力和能力主义。员工必须被持续地评估、打分，并且依照绩效获得奖励或惩罚。众所周知，韦尔奇曾坚持每年淘汰最末10%的员工。现任CEO伊梅特并不喜欢固定的淘汰率，但康纳狄仍坚持“差别待遇正是驱动这间公司的动力”。没有什么比“我正在被评估”这样的自觉更能激励员工。“我们希望在企业内形成一种焦虑感，”他说，“我们不一定要斤斤计较于淘汰百分之几，但我们必须知道哪些人的效率是最差的——然后对他们采取某些措施。” 5 O1 n/ Q6 E' \, Z$ \1 l; o 4 O% H2 _4 R; S) { 持续提升 X5 P/ C( Q3 ]8 Y* y 3 g7 w) `+ j- w 成功的领导者会渴求提高绩效，不仅是自己的，也包括整个团队的表现。“过去在GE失败的领导者，都是因为他们停止了学习，”康纳狄说，“职位提升了，责任增加了，他们自身却没有跟着成长。”持续学习是如此被重视，以至于GE甚至把培训课程当作重要的奖励工具。被派到克劳顿村（Crotonville）——位于纽约哈德森河谷的管理培训中心就代表某人即将被提拔。“克劳顿村是我们最好的武器。”康纳狄说。GE周延的培训计划既是有力的激励工具，也是招聘时最好的号召；甚至，GE还利用克劳顿村及其他培训基地来识别有价值的顾客和合作伙伴。 : @# M; ~- G+ V* E, _6 k+ x0 u4 W$ m' Z 不要只做老板的朋友4 I, g$ i% n, X0 x. c5 w! @. Z
: I" x' \+ ]) `3 z 康纳狄认为，许多时候，人资主管太专注于做好CEO要求的工作，这使得他们丧失了作为员工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO，你就完了，”他说，“一旦人资主管和CEO完全站在同一阵营，他就失去了组织内其他人的信任，再也不会有人与他推心置腹。”6 N7 _0 u9 ?) V! H5 @
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为了避免这种危险，康纳狄在公开场合刻意和新CEO伊梅特保持距离。当其他人拼命接近伊梅特时，康纳狄却花更多时间和其他同事在一起。事实上，他甚至经常率直地指出伊梅特的错误，“他知道我在做什么，我必须保持独立和客观。”这样的表现反而赢得了老板的信赖。最近，伊梅特表示：“康纳狄是我真正的朋友，只有他敢在必要的时候走进我的办公室，指出我错在哪里。”- c. d) K4 S, H
y. J: {$ d- i% I- ~8 J: v 让自己容易被接替5 R2 o" |: A- f/ F* P 8 ?. y) }8 ]0 f, [0 p
伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划，而表现不佳的领导者总是害怕被取代。“总是有些管理者不承认别人也可以做好他的工作。而我的任务就是打醒他们，协助他们完善接班计划。”康纳狄说。在GE，对领导者的评估是通过观察他所属团队的表现，而能够尽心尽力引导、培育下属的领导者最受到推崇，康纳狄本身就是一个善于培育下属的领导者。0 V/ L' D5 t) a
! h2 v& h0 k4 i3 d8 d: T% D# i 要有包容力 1 ]$ \4 @0 v- P' z; O$ o, b' N- c! j9 k9 L/ |1 o3 o8 K 在每个组织里，人们都难免会偏爱那些自己熟悉的人，而这种倾向也是危险的。康纳狄回忆起1988年GE并购Borg-Warner化学公司的情形，“我们感觉那家公司的销售队伍不如我们自己的团队。”他说。很自然地，GE用自己的团队取代了Borg-Warner原有的人员。“结果，那些销售人员离开了，而我们也随即失去了市场。” , G) S' m9 k( i' A! ] " g& o5 C- r, f, D& w7 P t 现在，GE非常谨慎地评估每个人员的能力和潜力，这个过程甚至早在人员进入公司前就开始了。“我们经常在别的公司发现有潜力的人，而我们可能在若干年后需要他们，”康纳狄说，“这时候，我们会尽量做好邀请他们加入公司的准备，这准备包括财务上和心理上的。” 0 U6 E; S3 k* J& I3 }: q 5 n { P, b8 O, k% _8 b- a1 Q 解放其他人 2 @9 T5 E1 ?, B2 s0 U+ r+ R9 t( x3 e
提到与CEO的合作，康纳狄说：“我最重要的工作就是减少他的工作量，而非给他增加任务。”曾与康纳狄共事的咨询师拉姆。查兰（RamCharan）说，“康纳狄有本事识别各种任务的重要性，从里面挑出真正需要CEO自己动手的工作，排除其他琐事。他释放了老板的工作能量。” & ]6 {0 _! m6 V, c2 U+ U& j7 a0 B " c8 d) u, x4 a5 [9 Q0 @ 同样，让员工依照自己的步调做事，甚至让他们偶尔放松一下，都有助于提升效益。“这在过去是难以想象的。”康纳狄说。例如，高阶人资主管莎朗。达丽曾拒绝一项任命，只为了有更多时间陪她的孩子；结果，GE同意让她以兼职身份工作，直到她准备好面对新的挑战。现在，她是GE能源部门的人力资源最高主管。当然，康纳狄的开放态度也有局限，“我至今还很难接受‘在家工作’的说法。”他指出，“不过，我们确实比以前更开放和更有弹性，而我们也的确看到了回报。”8 W" o- o# D& W& }; U
& p. ]; c& W$ ]# G9 m1 N 简单就是美 1 J1 b8 f. H2 |% F7 g T7 b& v ) @, j5 ^+ s' g j1 a/ q9 M 大多数组织都需要简单、直接、规范的沟通模式。“你不可能用混杂不堪的信息和激励措施，来驱动多达三十二万五千名员工。”康纳狄表示，成功的领导者懂得永远专注在那些简单、直接的沟通信息上。, b7 J3 G# f! T( v5 L' P) G# } I
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此外，领导者必须拥有处变不惊的心理素质。“我发现有70%的领导者能够很好地应对危机，剩下30%则被危机所淹没。”他说，“如果你既不能很快反击，又没有处之泰然的幽默感，那你最好赶快离开公司。每个人都会经历失败，关键在你怎么应对它。” . f& _/ A! f1 g* L
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自己要快速成长咯！