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标题: 人力资源高手的七个锦囊 [打印本页]
作者: 小妮子--Grace    时间: 2011-9-14 09:38
标题: 人力资源高手的七个锦囊
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-9-14 09:42 编辑 / j# v2 s* @7 u4 g4 u
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       作为一位呼风唤雨的顶尖人力资源主管，GE前人力资源总监康纳狄有许多成功的诀窍。
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. l% H) D  ~1 g: g1 c* I　　通用电气（GE）的人才管理制度驰名全球，而这全都和一个人脱不了关系。比尔.康纳狄（BillConaty）在GE任职超过四十年，其中担任人力资源总监达十三年，他对GE在人力资源管理上的成功做出了巨大贡献。“这家伙是很神奇！”传奇的GE前总裁杰克.韦尔奇（JackWelch）这样描述康纳狄，“他有办法获得所有人的信任。高阶经理人和工会成员都同样尊敬他。”( ?( H8 j. J/ R0 w" A- T8 i$ }  B
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　　人资部门经常被定位为仅仅是辅助单位，康纳狄却把自己手下的部门转变成最高层级的战略合作伙伴，他开发了GE的接班人制度，专注于领导力的持续开发。他的其他事迹包括在2001年协助韦尔奇交班给杰弗里.伊梅特（JeffreyR.Immelt），以及在GE当中形成重视想象力和包容性的全新领导观。现年六十一岁的康纳狄已经处于半退休状态，他把人力资源总监的位置交给老伙伴约翰.林区（JohnLynch），不过他仍将主导今年夏天的劳资谈判。作为一位呼风唤雨的顶尖人资主管，康纳狄与同行分享他成功的诀窍。
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　　坚持差别待遇
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3 D$ F/ g, x- K: F# `+ F# {　　依照康纳狄的观点，对员工的评估考核越是无情，越能创造组织活力和能力主义。员工必须被持续地评估、打分，并且依照绩效获得奖励或惩罚。众所周知，韦尔奇曾坚持每年淘汰最末10%的员工。现任CEO伊梅特并不喜欢固定的淘汰率，但康纳狄仍坚持“差别待遇正是驱动这间公司的动力”。没有什么比“我正在被评估”这样的自觉更能激励员工。“我们希望在企业内形成一种焦虑感，”他说，“我们不一定要斤斤计较于淘汰百分之几，但我们必须知道哪些人的效率是最差的——然后对他们采取某些措施。”
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　　持续提升9 D2 o3 H4 q& m+ a" P
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　　成功的领导者会渴求提高绩效，不仅是自己的，也包括整个团队的表现。“过去在GE失败的领导者，都是因为他们停止了学习，”康纳狄说，“职位提升了，责任增加了，他们自身却没有跟着成长。”持续学习是如此被重视，以至于GE甚至把培训课程当作重要的奖励工具。被派到克劳顿村（Crotonville）——位于纽约哈德森河谷的管理培训中心就代表某人即将被提拔。“克劳顿村是我们最好的武器。”康纳狄说。GE周延的培训计划既是有力的激励工具，也是招聘时最好的号召；甚至，GE还利用克劳顿村及其他培训基地来识别有价值的顾客和合作伙伴。
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　　不要只做老板的朋友, b# W# K7 F- E

$ u) Z4 P( d9 `; ~( \! \3 R& G9 S　　康纳狄认为，许多时候，人资主管太专注于做好CEO要求的工作，这使得他们丧失了作为员工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO，你就完了，”他说，“一旦人资主管和CEO完全站在同一阵营，他就失去了组织内其他人的信任，再也不会有人与他推心置腹。”
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　　为了避免这种危险，康纳狄在公开场合刻意和新CEO伊梅特保持距离。当其他人拼命接近伊梅特时，康纳狄却花更多时间和其他同事在一起。事实上，他甚至经常率直地指出伊梅特的错误，“他知道我在做什么，我必须保持独立和客观。”这样的表现反而赢得了老板的信赖。最近，伊梅特表示：“康纳狄是我真正的朋友，只有他敢在必要的时候走进我的办公室，指出我错在哪里。”' K* Z! _0 v1 U" l9 R

6 g& W- x! h! l5 N6 a* |6 ?% {　　让自己容易被接替
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　　伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划，而表现不佳的领导者总是害怕被取代。“总是有些管理者不承认别人也可以做好他的工作。而我的任务就是打醒他们，协助他们完善接班计划。”康纳狄说。在GE，对领导者的评估是通过观察他所属团队的表现，而能够尽心尽力引导、培育下属的领导者最受到推崇，康纳狄本身就是一个善于培育下属的领导者。
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5 ^4 C6 Q* [' |　　要有包容力
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9 z) k0 N7 T! X9 z5 U, N' m　　在每个组织里，人们都难免会偏爱那些自己熟悉的人，而这种倾向也是危险的。康纳狄回忆起1988年GE并购Borg-Warner化学公司的情形，“我们感觉那家公司的销售队伍不如我们自己的团队。”他说。很自然地，GE用自己的团队取代了Borg-Warner原有的人员。“结果，那些销售人员离开了，而我们也随即失去了市场。”
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5 t# }6 F! M, w! |4 \0 |　　现在，GE非常谨慎地评估每个人员的能力和潜力，这个过程甚至早在人员进入公司前就开始了。“我们经常在别的公司发现有潜力的人，而我们可能在若干年后需要他们，”康纳狄说，“这时候，我们会尽量做好邀请他们加入公司的准备，这准备包括财务上和心理上的。”
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8 ^3 u/ g6 r( Q; m　　解放其他人
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　　提到与CEO的合作，康纳狄说：“我最重要的工作就是减少他的工作量，而非给他增加任务。”曾与康纳狄共事的咨询师拉姆。查兰（RamCharan）说，“康纳狄有本事识别各种任务的重要性，从里面挑出真正需要CEO自己动手的工作，排除其他琐事。他释放了老板的工作能量。”6 Q2 ]4 f5 o, J# L& f/ ^! W

% d4 U6 A" F% B: y0 x　　同样，让员工依照自己的步调做事，甚至让他们偶尔放松一下，都有助于提升效益。“这在过去是难以想象的。”康纳狄说。例如，高阶人资主管莎朗。达丽曾拒绝一项任命，只为了有更多时间陪她的孩子；结果，GE同意让她以兼职身份工作，直到她准备好面对新的挑战。现在，她是GE能源部门的人力资源最高主管。当然，康纳狄的开放态度也有局限，“我至今还很难接受‘在家工作’的说法。”他指出，“不过，我们确实比以前更开放和更有弹性，而我们也的确看到了回报。”
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  j' [( x/ c- D: ~: o1 q9 L6 Z　　简单就是美% j  v+ A  {% e, F

1 @) ^6 j  b9 ^6 y) Z　　大多数组织都需要简单、直接、规范的沟通模式。“你不可能用混杂不堪的信息和激励措施，来驱动多达三十二万五千名员工。”康纳狄表示，成功的领导者懂得永远专注在那些简单、直接的沟通信息上。
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1 g% s# L9 ~3 Z3 L# _: g　　此外，领导者必须拥有处变不惊的心理素质。“我发现有70%的领导者能够很好地应对危机，剩下30%则被危机所淹没。”他说，“如果你既不能很快反击，又没有处之泰然的幽默感，那你最好赶快离开公司。每个人都会经历失败，关键在你怎么应对它。”
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（ps：来源于博睿咨询)）
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作者: markkk2010    时间: 2011-9-14 09:48
本帖最后由 markkk2010 于 2011-9-14 09:50 编辑 9 m1 ?, P1 B$ P# F; ~
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非常给力！学习，收藏！
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& @# R/ o& _1 M9 p/ X8 U个别的还是比较深奥！6 w( K: B+ |& e
作者: a68967    时间: 2011-9-27 17:08
理解不透，但说得在理
作者: Duncan2011    时间: 2011-9-27 20:42
在坚持差别对待和持续提升两点体会最深。
作者: ~~#幽蓝#~~    时间: 2011-10-4 14:16
这个，感触很多，需要细细品味、学习！
作者: LiuLiu168    时间: 2011-10-6 01:21
挺好的，学习了！！
作者: 一叶碧云    时间: 2011-10-6 01:24
欣赏“让自己容易被接替”！
作者: 快乐的永远向前    时间: 2011-10-6 11:27
解放其他人？希望先被解放的自己！
作者: hxf731    时间: 2011-10-6 19:19
学习 谢谢
作者: anyq    时间: 2011-10-8 22:22
喜欢GE的HR，不仅仅是HR
作者: 鲍柏懿    时间: 2011-10-9 09:56
自己要快速成长咯！
作者: heibai314    时间: 2011-10-10 22:08
收藏了   以后的目标啊 ·····
作者: xiaoqi0424    时间: 2011-10-17 16:13
收藏了。受益匪浅
作者: 女夭⊙米青    时间: 2011-10-18 09:32
说了挺好的，可惜不大适合国企的情形
作者: 幸福生活5    时间: 2011-10-18 10:13
真的很有道理，虽然自己现在只能理解其中一些，今后继续努力
作者: myeasen    时间: 2011-10-23 10:26
没有站在那个高度，有些东西还是体会不了，不管怎样，有几点还有触动的！
作者: wangzhou    时间: 2012-8-29 15:36
伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划，而表现不佳的领导者总是害怕被取代;这句话太对了，表现不佳的领导总是把所有小事也牢牢抓着不放，在这种领导下面的人也成长不起来



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