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标题: 【已总结见40、45楼】7个问题看你能否成为一名优秀的HRD！ [打印本页]
作者: 五月好时光 时间: 2011-9-14 15:08
标题: 【已总结见40、45楼】7个问题看你能否成为一名优秀的HRD！
本帖最后由 五月好时光 于 2011-9-21 09:21 编辑
- \3 F6 U; r8 h1 C- \) j5 X
8 F' U2 T' u/ ?/ }6 T- n; H. G（本文转载于经理人论坛）
在这么几年的工作过程中，学习过一些理论案例，处理过一些常规的工作，同时也面对过很多棘手的工作，正是因为有了这么多的经历后，才对现实工作中事情的理解更深刻，感悟更多；总体感觉：越是现实工作中的真实案例，越是考验一个人的全面平衡能力，而这没有相当的经历，仅仅是靠学历教育、知识培训等方式是不能够解决的。
记得几年前，我还在通过投递简历求职的时候，一位年轻的同行采用压力面试问我：你认为你在一家公司里被数次调往不同的城市、不同的岗位任职，是因为自身能力不足呢还是有其他原因？我的回答是：我的每一次调动都是因为公司的需要、公司的安排。 实际上，我没有说出来的是：一家公司在用人的时候，都是本着“知人善用”的出发点，领导用一个人，是因为在领导自己看来你身上的优点或特质能够满足一个岗位的要求，否则，哪个领导敢冒这种风险！正是因为这个原因，我就有了曾经在一家公司里被调至四个城市、不同岗位工作的经历。
记得一位朋友曾说过：雨伞为什么会被人顶在头上？就是因为它能为我们遮风挡雨！一家企业为什么会聘用你，就是希望你能解决企业现在的问题。而通常，这些问题并不会是含情脉脉的笑脸相迎，更多的是真刀真*的战场检验，做不好就会被换掉，做得好就会“火鸡变凤凰”。
很喜欢一档电视节目《中国经营者》，是因为作为主持人的罗振宇能够问出很多高质量的问题。在很多人看来，只有足够思考的人才能够问出高质量的问题，正是因为这些高质量的问题给了“企业家”们提供了一个展现自我的机会。
在此，我也搜集了一些问题，这些问题中，有一些在我身上发生过的，有一些是朋友们分享时告知过的，有一些是当年我学习时老师给的案例，我也斗胆把这些问题以案例的形式提出来，希望跟一些资深同行朋友们交流：
9 f6 w; j$ Y/ a! ~6 i2 ?' A2 e& v9 V( {
* b0 K) M9 t/ f" o* ^( i
1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？
$ B4 u3 G+ K$ n( g2 R3 J2、新年伊始，又是企业摩拳擦掌，大干一场的时候，一老板展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这几天，高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。
老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为:定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！
一天，老板问你（HR）：今年高管们的目标责任书签订没有？你说高管们都不签；气得老板数落你：你们人力资源部门怎么这么无能，这么点小事都办不了。 这几天你再找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务？实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？
问题：
（1）如果你是该公司的HRD，你该怎么办？
（2）如果你是公司的HRM，你的上级是HRD，你的上级把该项工作交代给你，让你去完成，你又该怎么办？
* R$ H1 \9 B4 s4 ?3、你（HRM）制定了集团的年度培训计划，需要高管人员每年至少给全体人员讲课8个小时，该计划全体高管都已知晓，并获得了你上级（HRD）的支持，且已报老板批准。
当你（HRM）根据计划推进时，找到一事业部总经理沟通授课事宜时，该总经理跟你说：好的，我知道了，你先回去我这还有个会……如此反复数次，每次你找该老总时，该老总都以种种理由推脱。
问题：
（1）碰到这种情况，你该怎么办？
（2）如果你跟你的上级（HRD）汇报后， HRD跟你说：继续跟进（而后并没有其他具体的举措），你又该怎么办？
（3）如果你是该HRD，你又该怎么办？
$ F5 z+ Q: J7 |4、你是集团的HRM，向上跟集团的HRD汇报工作，向下跟进集团下属各公司的人事工作，某天，根据工作计划，各公司要向你上交10篇企业内刊的文章。其他公司都已按计划完成并提交，但其中一家公司的HRM跟你说：我上次已经超额完成了，且超额了5篇，本次我们已经提交了7篇，那缺的3篇就把上次的匀过来吧。
你跟他说不行，他说：那我跟集团HRD沟通吧。
问题：
（1）如果你是集团的HRM，你会怎么办？
（2）如果你是集团的HRD，你会怎么办？
+ ]4 U! [* `! Q2 z% g9 j# _: P
5、一天早上上班，公司老板跟你（HRM）说：你去，把公司研发部的小王开掉。
（1）你会怎么做？
（2）如果通过了解，你发现小王实际上并没有违反公司什么规章制度，工作中也没出现什么过错，你又会怎么做？
7 C3 b! E+ _2 L0 t1 C5 h
6、你作为集团人力资源部的一员，被派到某事业部任职事业部人力资源经理，你的前任就是因为在该事业部无法很好的打开局面所以被调回人力资源部，请问，你将会如何开展工作？特别是碰到集团人力资源部安排的工作在事业部得不到很好的支持和执行时，你将如何改善现有局面？
2 r8 R! J. @; j6 \7 a
7、你是公司新招聘的人力资源经理，面试的时候，公司HRD就跟你讲明了：因为公司原来的HRM不合格，招聘你来就是想要你替换掉原HRM；但你进入公司后发现，原来的HRM并没有辞职，HRD也没有跟其谈离职的事情，甚至日常的工作你还要同原来的HRM共同合作，请问：如果在不选择离开的前提下，你会如何开展工作？
" L7 x; A$ Z1 |( N7 ~. a 各位家人，可选择性的回答一个问题，或者更多，欢迎参与讨论！（今天是难得的空闲，趁着这个空当，赶紧读了几篇文章，发现这个不错，转上来大家一起学习！）
作者: 陌上雪 时间: 2011-9-14 15:24
抛砖引玉吧，回答的好不好，我都不会成为HRD
0 P3 x5 T6 `5 g3 \) p1 m: M0 p
. f7 h/ y0 d0 W T# |- X' a1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？- ?1 i$ A; _: ]
9 ]) Q' i: {: B7 H, s y0 h
/ Q8 q# `- }9 A8 I, _; B3 o尊重并厚待这些曾经为公司做出贡献的人。6 S5 B% c5 ?9 h) l: M2 F- R
在新人与老人中，还是要秉着公正，公平，客观的态度和方式去处理事情。
+ t1 D' l3 a( O; j8 \3 N
: Z# _8 [$ { W' e- n在元老们抵抗前，先去争取他们的同意和支持。如果他们不能跟上公司的发展，要适当的给与培训，比如相应的管理培训，外部培训，让他们的想法也跟得上公司的发展步骤。
7 o9 q0 N6 g+ Y$ _0 n6 ~1 z* z& f s3 i. O
如果还有个别软抵抗，那么要找到合适的力量来主导工作，至少能力与权利与威望都足够以抗衡元老势力使工作能够开展下去。$ \# ?. K( q/ ^
作者: 一叶碧云 时间: 2011-9-14 15:29
先回第一个问题：
M6 h$ y: K" Q0 y, W% j1、如何同元老相处？
/ m" n4 ]) O: C多沟通，多倾听，多征求意见，非原则问题少正面冲突. Z t* O8 |( F* L/ K
2、如何处理软抵抗？
! n( o3 D% o% m; Y5 U7 C' Q+ T" `好象常诚就这个问题进行讨论过，主要做法是：
- Q6 W& p3 z) E0 C. Q$ l1 S$ w6 ]（1）命令、制度草案先要经过老总同意) u2 k5 n6 x2 i1 G
（2）由老总在总经理或部门负责人会议上提出实施要求$ V, [, }0 Y& R$ o( p$ Z
（3）由人力资源部组织包括元老在内的意见听证会，听取完善意见，形成会议纪要，与会人员在纪要上签字
+ A* b5 u& k0 ~! B( i（4）尽量把听证会上的意见揉入制度里" y( d9 n5 p+ T, X
（5）正式实施
作者: qd991 时间: 2011-9-14 15:30
是很强大的问题，先说说第1题。进入一家新公司，先了解各元老的处事原则，对于软抵抗，就事论事嘛，把工作的目的明确，把方案计划协商进行，应该问题不大
作者: markkk2010 时间: 2011-9-14 15:36
对于各种给力的问题，我多多思考一下！也希望你能分享一下更多的关于这方面的！. D; t' i* v# L3 z
呵呵！我给那些回答给里的人加分！
作者: ping52 时间: 2011-9-14 16:13
其实我一直觉得处理复杂的人事关系是我的软肋, f2 _5 v2 [6 z" Q8 x2 M/ y
我适合做一些一是一二是二的工作，一件事，需要一个怎样的结果，至于过程，我来把握，我把结果给你就好了，就这种，我应该还做得来9 \4 i+ l" H8 m; g# g J6 c
这大概就是我跟HRD的距离吧~~~4 f1 a6 ~5 t' x4 M0 q
不过我还是倾向于复杂事情简单化，不然人太累了，不值得
作者: 五月好时光 时间: 2011-9-14 16:34
我试着回答第6个问题，因为当时我也经历过这种事情：
1 [$ m+ Z, e& r3 r8 U. r3 O首先要摸清状况，并找出问题点和突破点，然后有针对性的开展工作。主要做法有：; s! j# X5 d& f# x
1、对照HR经理的工作职责和素质要求，起草2份计划：2 ]+ I' z% Q R& u$ D
一是围绕部门经营发展需要的人力资源部门工作计划（初稿）；( E' V8 m- ~' Y6 J8 ~$ z; i5 c( E
二是找出自己的不足和差距，整理一份针对HR经理岗位的个人学习提升计划。
) Y" P& b( w; d2 L9 ^2、深入各部门，与各级主管交流、了解他们对人力资源管理工作的看法和想法，针对发现的问题，起草一份“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，并专门提出开展人力资源管理知识普及性的讲座。
3 I- f- l/ t8 F( @' @$ _+ @3、在人力资源部门内部进一步明确各个工作人员的岗位职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，理顺人力资源工作职责和权限，制订人力资源内部工作和会议通报制度。) `# X4 b" y* ^4 h! P1 ~/ |7 p
4、把传统的沟通渠道和现代网络沟通模式相结合，建立与企业主管和各部门主管定期沟通的机制，以及畅通的员工沟通和关系管理模式，养成良好的内部工作氛围。
; ~0 W- P4 U2 R: D; j: N9 p- |
; k! z, a( T$ t/ _# b8 {9 G
作者: syrah 时间: 2011-9-14 16:41
回答第一个问题。
/ f' J% `9 n, @% {- o: Z9 p3 n" d" J首先，作为空降，我会多一些观察少一些意见，只有对公司有相当熟悉的情况下，才会开始做体系项目，在落实的过程中，把草案拿来开会，并作调整，最终让各职能经理签字确认并落实。
作者: 大内总管 时间: 2011-9-14 16:56
学习学习！
作者: haoed 时间: 2011-9-14 17:57
本帖最后由 haoed 于 2011-9-15 00:07 编辑 # X9 f0 Z1 i1 U3 Q
: Y$ \/ x' s( c) G
第一个问题：
7 R4 c& q% C( D6 {1、先与老板座谈，侧面了解元老们的一些情况。然后再与分别与各元老交流，了解他们的想法，及对HR工作的建议建议。通过沟通最好能建立良好的友谊关系。本身也作为新人，首先自己要融入他们的圈子。
3 {6 q1 v' f S$ N$ j7 j% c2、在指令出来之前，先与元老们进行讨论，了解他们的在执行时会有哪些困难。指令制度出台后，要获得老板支持，相应考核制度要跟进。对未执行到位的人员一律按规定执行。
0 X! p$ O. b9 E4 C' N/ ]1 S& R4 {1 ^" w7 G3 u/ R/ n, F
第二个问题：
& X+ v4 i0 S: V- u. ?1、先让高管们根据相关指标因素（去年完成目标情况，公司现有资源，市场占有率，同行业竞争对手信息，整个经济环境...）制定本年度工作计划并递交到老板手上。由老板签署意见反馈到高管。
6 n( F! g+ ~. B- K9 Q2 b, B# G0 X* A7 A2、召集高层，召开年度工作计划会议，老板参加。对目标进行集体讨论定案。
; q1 }$ ^+ G% H; B$ k# J
$ K- ^0 y' d; m第三个问题：# x$ |4 A/ m" B% \4 K8 b
1、安排培训进度表。与高管确定时间，把培训计划分解到每个月。在每个月初与高管确定该月的具体培训时间。高管如无法在规定时间内对员工进行培训，需提前3天告知，允许时间往后移，但必须在本月完成。0 R( y6 r2 i+ O& [4 f% X1 d( }
2、培训制度制定修改，对未完成培训工作的人员进行考核。; [* X" U: k& o* {3 q' A
3、如高管当月培训计划未完成按制度进行考核。8 `" I- O ], n% p
8 ^ G1 C. e; U6 F
第四个问题：4 i$ @8 {3 V" @6 z
1、与HRD确认，该HRM是否与之沟通。征询HRD意见。按HRD的建议进行处理。
1 X3 _( N6 B! j/ s, Y2 G+ d. P2、如果我是HRD，对于超额完成任务的，如果已进行相应的奖励，将不计入该次征文。根据征文的质量，确定是否计入该次征文。
5 x- `% B) X+ Y( @
% W" E% y; |- k. g% ~4 `, H第五个问题：
0 V$ T3 e; A0 m* E6 H1、执行。- H$ a) I8 G; ~5 T. s" U6 O
2、与老板沟通，了解其开除的缘由。并告诉老板开除一个员工，公司将承担哪些风险或必须支付多少违约金，老板是否可以接受这些。
2 W+ i7 r4 X, `2 a6 ]3、员工确实表现优秀的，建议老板不要开除。如果老板坚持要开除，那按第2条处理。
! k; C9 d# m1 h' Q* ?
% \0 h0 |3 m# D2 e& i第六个问题：
- N5 I) y% d7 y. @1、和第一个问题有点类似。首先需要与事业部总经理，各部门经理单独一对一面谈。进行全员问卷调查，上至让事业部总经理下至普通员工，看他们对于人力资源部的期望和实际情况的差距，然后再决定，应该从哪里开始改进......了解事业部的具体情况后，才能知道集团人力资源部的工作为什么得不到支持和执行。
4 x5 [8 m, n1 L0 u, z6 ^8 n; s) t% e2、获得事业部总经理的支持。制定工作计划，与事业部总经理确定，工作由易到难，逐步深入。' `- A `8 l, i0 v1 N6 p J1 }8 ^1 k
z, k+ u: W/ Y8 l& S' ^第七个问题：' c, d; ?# ^8 i2 j9 c+ {% W m
1、既然HRD告诉你要取代现在的HRM，那一段时间后，HRD并未按他说的进行。首先自己反思下，自己的工作做得怎样？现在的HRM的工作内容你是否都熟悉承担并能自己开展？如果HRM离职后，你可以接手并做得更好吗？上级未尝不是在考察你。
+ [/ P2 ]1 _0 k$ Y6 W2、既然HRD招你进来，那你本身就有个优势，就是上级的支持。这时你可以向上级建议，进行工作分工。把你负责的工作做好。还有与原来的HRM关系一定要处理好。把自己放在新人的位置，态度好点总是对的。职场啊职场啊...
作者: 终南野老 时间: 2011-9-14 17:58
本帖最后由 终南野老 于 2011-9-14 17:58 编辑
$ Z2 J2 \& o7 O+ l3 P W+ t" g) I7 F
回答三个：! z, Y4 m: |2 q! A+ l& n; Q: p, B
1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？
! e) G5 B6 T7 G对元老要尊重、发挥其特长，必要时利用老板做决定。& `$ u- |" U4 ]9 f/ ]
强调对事不对人原则，不管元老还是新人，就是论事，拿业绩说话。
+ g v0 u' X' G5 Z' l5 k2、新年伊始，又是企业摩拳擦掌，大干一场的时候，一老板展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这几天，高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。6 S' S& [, K# p( \
老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为:定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！# q* M. p! } L# Y2 _9 ?
一天，老板问你（HR）：今年高管们的目标责任书签订没有？你说高管们都不签；气得老板数落你：你们人力资源部门怎么这么无能，这么点小事都办不了。% k. o0 i5 ?, i5 J
这几天你再找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务？实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？
- Y! T( [8 j% z2 y6 d问题：（1）如果你是该公司的HRD，你该怎么办？
& B9 K4 l. f1 p: P6 B反馈各方意见，提供决策的支持数据和分析，必要时召开研讨会$ J# N f% d: l. K6 {
（2）如果你是公司的HRM，你的上级是HRD，你的上级把该项工作交代给你，让你去完成，你又该怎么办？同上，聆听、协调，姿态摆正。
$ {* L0 H% C# E9 y' t8 |3、你（HRM）制定了集团的年度培训计划，需要高管人员每年至少给全体人员讲课8个小时，该计划全体高管都已知晓，并获得了你上级（HRD）的支持，且已报老板批准。
0 Q6 k' p& k2 ]8 k# F; q当你（HRM）根据计划推进时，找到一事业部总经理沟通授课事宜时，该总经理跟你说：好的，我知道了，你先回去我这还有个会，，，，如此反复数次，每次你找该老总时，该老总都以种种理由推脱。
$ Z$ b a7 ?# h0 N3 Z8 y6 [# p问题：（1）碰到这种情况，你该怎么办？ m& a P. G. ]8 t
了解一下是否抵触此课程或工作，再看看是否将此纳入干部绩效考核。
作者: kitydy 时间: 2011-9-14 18:34
不错，学习中~~
作者: 常诚 时间: 2011-9-14 19:32
其实，我认为这些都算不上是属于考验HRD的问题：
; z, Q$ L% J+ ~1 G2 U; | l第一个主要在于关系处理；$ S; R" [( f) C
第二个主要在于团队沟通；
/ |+ T( \7 b m9 I第三个主要在于协调能力；; D: O. V7 z3 J8 X$ @
第四个主要在于异常处理；
U. K" l" Y2 Z: r* i第五个主要在于突发事件；4 S% L f, M& m$ |
第六个主要在于困境改善；
. N4 {3 D, a& F* g第七个主要在于心态建设。) x& D1 V1 C2 ~+ V. D: _- z* p
总而言之，这7个问题都集中在关系协调能力上。而这，却不是HRD的基本功，而是作为一个HRM的基本功。
- V4 U, T* s4 i9 o+ P. ]HRD的能力和要求在于什么，这点反而没有在6个问题中体现出来。
+ z7 u0 K' i/ L) @6 q, V所以，我认为，这7个问题考察的是从事人力资源管理工作的人能否具备人力资源经理的基本功。
作者: 骷魂龙 时间: 2011-9-14 22:02
好真实的问题，学习学习！如果自己碰到了上述诸多情况，坚持自己的原则吧，比如以事实数据说话，约法三章，明确细化目标，注意态度和立场，借用老板的力量推行！
作者: ao_448 时间: 2011-9-14 23:30
学习啊，还是得理论联系实际！关注中~~~
作者: haoed 时间: 2011-9-15 00:04
本帖最后由 haoed 于 2011-9-15 08:12 编辑 - S/ { \ C7 d8 h4 n+ s% h
% R/ [" w" @& I' B/ h对于常诚大师的看法不完全赞同哈。
5 I% j. E- }7 c5 L3 S% [比如第六个问题，我倒觉得是在考察作为HRD或人力资源部在公司的定位是什么。HRD在公司发展的不同阶段，应该扮演不同的角色以支持公司的发展。要做到这点，或许可以理解为怎么代表员工的权益，又怎么保障公司的利益...哦哦，又回到人力资源的专业问题了% A5 L+ C/ E2 F; P. i
比如第二个问题，可以理解为目标管理的制定执行。或许作为执行者（高管）不理解老板的想法。HR可以帮助他们把一个大的目标分解成很多小的目标，这样让人觉得切实可行。再往后，就是如何分阶段实现目标了……在这个过程HR提供相应的资源（招聘、培训。。。）
作者: didi990 时间: 2011-9-15 09:18
虽然现在还是一名小职员，但是需要学习学习啊
作者: 五月好时光 时间: 2011-9-15 09:21
感谢版主精美的排版！
作者: wh343766761 时间: 2011-9-15 09:26
有难度，有深度！ 我学习
作者: gyh81109778 时间: 2011-9-15 11:05
学习中,从各位老师的解析中学到了很多.这个贴很精彩.
作者: 雅琦 时间: 2011-9-15 12:45
我不具体的回答问题，但是有一点我们不能忽略，那就是“众人皆醉我独醒”，做hr的不能忘了自己是做什么的就可以了。因为每个问题在执行的过程中都会因势利导的。
作者: 香草姐姐 时间: 2011-9-15 12:52
先回答第六个问题：
8 e r& W8 ?6 J; v1 B+ d/ \1、初来乍到的人一定要了解事业部的总经理和他的管理团队每一个成员，甚至了解到他们各自的脾气、工作风格、最不喜欢那种类型的表现或沟通方式，甚至可以了解他们的习惯（思维加处事习惯），找到切合点先从总经理周围开始融入，先适应再摸索再表达个人意见。
5 z. y) p3 ~7 e6 Z1 v2、要了解集团总部下达任务的初衷或明确目的（即背景），在与事业部总经理沟通上级任务前，要做足功课，比如事业部总经理会反对的各种理由（包括软抵抗），一定要找到集团人力资源部与事业部在这件事情上的矛盾点，然后事业部人事经理还需要找到总经理在何种情况下会愿意执行集团的任务，然后顺着事业部总经理习惯的思维方式汇报，汇报的内容、方式以及汇报的角度等等都要让总经理觉得此事做下来对事业部有好处，总之就是从事业部的角度去沟通、汇报，既不歪曲事实，也要达到目的* [6 ^! O9 K7 H+ `. w# [7 J
3、若事业部确实因为业务的原因需要调整执行的时间或者标准，应主动与集团总部沟通调整，这时要站在这个集团层面上考虑，比如统一性、同期性等，不要一味强调本事业部的特殊，而是充分让集团了解各事业部的业务，让他们觉得业绩大于一切，同意适度调整。在与集团沟通前，最好了解其他事业部的情况，了解得越多，胜算越大。6 l$ d0 P7 L; r, H
4、当然沟通本来就有艺术性，要达到目的，就要学会适当的拐弯抹角。人力资源经理做夹心饼干不舒服，但是也要懂得主动才能改变被动的方法
作者: 香草姐姐 时间: 2011-9-15 12:56
楼主的问题，我也在学习，仔细的聆听大家的意见，大家都来参与啊，共同学习。
作者: 如梦@ 时间: 2011-9-15 13:10
目前还是个小专员！进来学习学习！
作者: 枕hope头 时间: 2011-9-15 14:37
好贴子，学习了。
作者: hr163mail 时间: 2011-9-15 14:40
1 如果是公事公办，即使是所谓的多沟通，强调新指令对公司的好处，对元老的好处，看来不会有什么好结果。因为很可能这时候元老根本就是对人不对事。如果元老是清醒的认识到对错的话，也不会出这问题了。
' i% ^8 D. N; k! S
- z/ x' n% @. N' j 除非，你能靠喝酒吃饭和元老沟通感情打成一片，否则，只能看老总的态度了。有了尚方宝剑，你事能办成，最差的结果是元老过分到一定程度一个个被架空。
作者: hr163mail 时间: 2011-9-15 14:44
仅仅是目标高的话，有多种方法解决。
* ~/ `. p2 S1 N. j- n2 F1 配合更大的支持力度，资源。更高的奖励回报。所谓重赏之下必有勇夫。/ F1 |; ]1 x2 t) z: C8 O' S
2 自己提出目标，设计一个数学方法，即可保证其提出的目标一定是个相当合理的目标。否则，其目标过低或过高都会使其自己受损失。
作者: blueziyu 时间: 2011-9-15 14:45
绝对好贴
作者: hr163mail 时间: 2011-9-15 14:47
3题
. F" }9 i+ a7 p$ P. G- t Hrm，可向上司直言自己的担心，由上级去沟通。或找个其肯定不开会的时点，去确认。不行后，再汇报给上级。8 `5 ~( Q" I) D" ~3 x
- @8 k- R& r$ C. U, R, ]# }3 y( G hrd，级别相等的话，直接去沟通此事，看看是何原因。若可定性为故意，那就看公司制度了。
作者: hr163mail 时间: 2011-9-15 14:48
若奖励制度中，超额已经奖励了。那本月应当足额。
, b$ e+ u9 L4 P7 Y1 e, Q$ @, F- }( N! H1 M* E
若超额没有奖励，差不多就得了。多干了不奖，少干了，尤其再细问下原因，也就不要罚了。
作者: hr163mail 时间: 2011-9-15 14:50
5 遇到过。
( F u) D: ]7 g' o9 m 先问老板解雇的原因。再厚待此员工即可。若老板是一时冲动，可找个时间把实际情况解释清楚。若老板就是坚决，就是明说了无过错也要辞退。那就辞掉吧。
作者: hr163mail 时间: 2011-9-15 14:57
7 这什么公司？这种情况，俩人职位一样，职位只需要一个。神仙也解决不了。0 t8 U X5 b2 y3 y, e6 t6 k
9 h" ]9 J3 K: {% I. k" [
建议还是先安排自己调岗吧。工作可以全做，但职位一定要区分。并且，问上级，何时辞退原来的经理。否则，工作干不好不说，别最后自己白折腾几个月自己走人了。
作者: hr163mail 时间: 2011-9-15 14:58
6 要明白，这个世界上，许多事情都是无法做到的。, i1 z: o6 x2 `
* E* M! W* W0 I4 |
之前的人力，如果是沟通不行，你就重点把集团的任务沟通好，以获得支持。如果不是，就是故意不配合，那还是放弃吧。没那个权力，许多事不是靠技巧就能行的。
作者: piscesliuj 时间: 2011-9-15 15:33
这些问题都很有难度啊，还不适合我们这些小员工来回答。
作者: wushengxiyu 时间: 2011-9-16 11:32
好帖子，学习收藏
作者: wushengxiyu 时间: 2011-9-16 16:24
wushengxiyu 发表于 2011-9-16 11:32 
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好帖子，学习收藏
其实，我现在处在入门级的阶段，以上那些问题对我来说只能是看看别人的处理方法。让我来具体操作的话会很困难，只能一点点积累了！
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-9-16 16:34
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-9-16 16:36 编辑 8 k, W" R, E- I3 |
wushengxiyu 发表于 2011-9-16 16:24 
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其实，我现在处在入门级的阶段，以上那些问题对我来说只能是看看别人的处理方法。让我来具体操作的话会很 ...
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，论坛的精华区有很多好帖子，特别是长城老师、MARK.YAO、一叶碧云老师的帖子，可以先学习一下老师们的思路，慢慢的尝试回答问题，不管正确与否，先思考，参与，慢慢的就练就出来了，加油哦~~~
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关于案例分析板块已发帖的梳理（2011年9月1日前的帖子），你可以点击查看里面的案例，这个是我总结过得。非常欢迎你来参与案例分析。
作者: 耀瑞 时间: 2011-9-16 16:47
实际工作中类似问题很多啊
作者: 古月11 时间: 2011-9-17 00:26
这个贴太真实了，好好学习
作者: Mark.Yao 时间: 2011-9-17 19:42
我不管是属于HRM还是HRD的职责，既然看到了，就支持一下、回答一下。
对楼主的分享还是需要肯定一下的，虽然这些和HR专业性相关不大，主要属于通用管理的技能范畴。
也想通过大家的评议，掂量一下自己在这方面欠缺的地方，请大家一定不吝赐教。
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1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？
元老，一定在这个环境、行业中摸爬滚打了好多年，具有其他人所无法比你的经验。这个需要一个职业经理人在制定指令、实施措施的时候一定要好多听听他们的意见。
元老，你也知道有时候会有点倚老卖老的情绪，如果能够在关系上做到尊重、倾听、解释，相信一定能得到他们的认可和支持。
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2、新年伊始，又是企业摩拳擦掌，大干一场的时候，一老板展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这几天，高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。
老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为:定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！
一天，老板问你（HR）：今年高管们的目标责任书签订没有？你说高管们都不签；气得老板数落你：你们人力资源部门怎么这么无能，这么点小事都办不了。 这几天你再找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务？实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？
问题：
（1）如果你是该公司的HRD，你该怎么办？
（2）如果你是公司的HRM，你的上级是HRD，你的上级把该项工作交代给你，让你去完成，你又该怎么办？
需要看一下企业的文化环境是怎么样的，有两个策略可以参考。
1、HRD/HRM强硬一点，采用“狐假虎威”的策略。在充分与老板沟通后，以老板的名义召集所有高管（含老板）开会，将制定的高管目标责任书进行逐一说明，请各位高管当着老板的面进行讨论，如果有什么困难在会议上进行交流，确定相应的资源，并且每个高管最终一定要表态。
散会后，单独再逐个高管进行签订，这个时候可以相对软一点，可以安抚性质地说：
”其实我也知道这个指标太难了，可以老板既然压下来了，我们也没有办法，不过如果*总您有需要HR配合的地方，您尽管开口，保证第一时间满足您的要求。您看其他高管也都已经签了，怕您不签，老板脸面也挂不住了……。“
保证他们一个个乖乖就范。
2、如果软一点呢，逐个和高管沟通，收集他们的意见，再做成建议书递交老板。让老板决定吧！
但这样很容易落得个办事不力的结局。
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( ~* D- m7 t8 @: k! A& h$ L- o3、你（HRM）制定了集团的年度培训计划，需要高管人员每年至少给全体人员讲课8个小时，该计划全体高管都已知晓，并获得了你上级（HRD）的支持，且已报老板批准。
当你（HRM）根据计划推进时，找到一事业部总经理沟通授课事宜时，该总经理跟你说：好的，我知道了，你先回去我这还有个会……如此反复数次，每次你找该老总时，该老总都以种种理由推脱。
问题：
（1）碰到这种情况，你该怎么办？
（2）如果你跟你的上级（HRD）汇报后， HRD跟你说：继续跟进（而后并没有其他具体的举措），你又该怎么办？
（3）如果你是该HRD，你又该怎么办？
有一句俗话叫：只要功夫深、铁杵磨成针，皇天不负我这样的牛皮膏有心人。
还是要见缝插针地多去探探这位事业部总经理的闲余时间，有时候人在面子问题上过不去了，自然会有一种不好意思的情结在，会有答应的一天。
作为HRD来说，最好找一个机会，比如开会结束的时候，一路走，一路聊，一路到这位高管的办公室，然后闲聊之余提到这件事情，顺口说：：”……您看，要不，叫***经理来一下，咱就现在把这件事情讨论掉算啦？我们一直想听听您的意见及建议呢！……“
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# ]5 d7 n1 g+ D$ ~/ T4、你是集团的HRM，向上跟集团的HRD汇报工作，向下跟进集团下属各公司的人事工作，某天，根据工作计划，各公司要向你上交10篇企业内刊的文章。其他公司都已按计划完成并提交，但其中一家公司的HRM跟你说：我上次已经超额完成了，且超额了5篇，本次我们已经提交了7篇，那缺的3篇就把上次的匀过来吧。
你跟他说不行，他说：那我跟集团HRD沟通吧。
问题：
（1）如果你是集团的HRM，你会怎么办？
（2）如果你是集团的HRD，你会怎么办？
这件事情，一定要做在前面，而绝不是让领导来反问你！
建议如下：
和这位成员企业HRM说：”你的意见，我能理解，但是我不能自行做主。这样吧，我和集团HRD商议一下，回头和您联系。“
然后将情况向HRD汇报一下，说出自己的意见，就是希望还是按照每个成员企业10篇执行。至于上期超过的篇数，也建议以后有一个奖励机制。如果HRD赞同你的想法，那就把这个想法再与成员企业HRM做一次沟通。如果HRD同意成员企业HRM的想法，就需要修改规则，不要搞特殊主义。
如果我是集团的HRD，会同意HRM的看法，同时要求HRM做一个奖励的机制，对于多提供稿件的成员企业有一定的激励措施。
1 f5 T: `8 d7 `2 ?* }) J% t5、一天早上上班，公司老板跟你（HRM）说：你去，把公司研发部的小王开掉。
（1）你会怎么做？
（2）如果通过了解，你发现小王实际上并没有违反公司什么规章制度，工作中也没出现什么过错，你又会怎么做？
先和老板做一个沟通，尽量了解到老板认为小王需要被开掉的理由。
如果确实是没有理由，则先事先想好几种预案，比如协商解除，或者想办法让小王侧面理解老板的想法后递交辞职报告等，也会将几种处理方式中公司应承担的义务及风险必须告知老板。
但有一点是要注意的是，既然老板认识到辞退小王有风险还坚持辞退的话，那小王留下对其本人也是不合适的一种方式，如果能够协商解除则最好。对于HR来讲，辞退小王是必须要做的，只是尽量做到将企业的损失降低到最小化。
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6、你作为集团人力资源部的一员，被派到某事业部任职事业部人力资源经理，你的前任就是因为在该事业部无法很好的打开局面所以被调回人力资源部，请问，你将会如何开展工作？特别是碰到集团人力资源部安排的工作在事业部得不到很好的支持和执行时，你将如何改善现有局面？
贯彻落实人力资源总部的政策和措施，是派驻人力资源工作者遵守的一个重要原则，任何工作应该围绕这个宗旨进行工作。
其实主要还是协调好人力资源总部与事业部总经理之间的关系。
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7、你是公司新招聘的人力资源经理，面试的时候，公司HRD就跟你讲明了：因为公司原来的HRM不合格，招聘你来就是想要你替换掉原HRM；但你进入公司后发现，原来的HRM并没有辞职，HRD也没有跟其谈离职的事情，甚至日常的工作你还要同原来的HRM共同合作，请问：如果在不选择离开的前提下，你会如何开展工作？
这个情况相对比较简单，就当没有发生什么事情。原来的HRM是否留任还是辞职，其实没有任何的关系。
首先和HRD明确自己的工作职责以及自己工作职责与原HRM是否有交集。
放宽心态，当作一班同事关系处理即可。
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作者: jiajialili 时间: 2011-9-17 21:44
狠狠的学习了
作者: vivianlh 时间: 2011-9-17 23:18
有些时候处理人的事是蛮为难的。
作者: sweetwendy 时间: 2011-9-18 09:52
学习了！
作者: hr163mail 时间: 2011-9-19 09:56
不要只是给俺评分，提点意见。
作者: 爱随风 时间: 2011-9-19 13:47
1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？" m% i* n$ E5 u0 ~1 \0 }
个人处理方式：3 W( \6 G9 A( S/ v# o
首先作为一名空降人员，我会先与老板做一个深入交流，尽可能的了解下各个老员工的情况。其次对于新招聘的人员针对部门的不同尽可能的给老员工带来帮助，或弥补其工作或业务方面的不足。7 k: i0 u4 e6 |- y0 J
与元老相处其一尊重他们，毕竟他们是企业的功臣，同时适时的与他们接触了解其对企业的看法和目前彼此间需要解决的问题。并依据企业的发展总体需要，适当的安排他们外出参观或学习，增加见识。在指令下达不能执行或抵触的情况，就需要在执行前与各元老先交流，同时利用新入员工的力量缓慢推进，逐渐改善各方面的事宜。- y2 x, }$ z- C1 |
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2、新年伊始，又是企业摩拳擦掌，大干一场的时候，一老板展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这几天，高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。: P" o% Z7 Y$ W0 A/ h
老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为:定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！
7 L9 I8 L6 S9 z+ Z6 U一天，老板问你（HR）：今年高管们的目标责任书签订没有？你说高管们都不签；气得老板数落你：你们人力资源部门怎么这么无能，这么点小事都办不了。
7 N# J4 c: X% E" C% _& f这几天你再找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务？实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？
. s d$ P' Z7 s问题：/ j6 S) |' X) a1 A1 z
（1）如果你是该公司的HRD，你该怎么办？
3 S4 \1 D8 ^9 _! {5 K2 Z8 X* h（2）如果你是公司的HRM，你的上级是HRD，你的上级把该项工作交代给你，让你去完成，你又该怎么办？5 z: W$ R; r! S2 x4 a
个人看法：. A1 s. [! d- L- q! u
作为业务部门每个人业务经验都无比丰富，如果是我，我会先找公司的财务部门将现有的经营情况和未来的资源供应情况进行了解，并作出必要的预测分析，先收集第一手资料；其次找公司业务部门与他们协商，他们一直以为业务目标比较高，不可能完成，那么难点在那里，他们的业务指标的期望是怎么样的，同时如果公司给的指标就是这样，那么如果部门说完不成的原因是什么，如果给了这样的指标需要提供什么样的资源他们才能完成。然后将部门反映的问题结合了解的信息再与财务分析；如果结果是能完成没有问题的将事实依据反馈给业务部门，如果确实有问题，特别是资源支持方面需要老板表态，然后再处理。
8 r# ^+ G) J, [& n$ B9 Z- e3、你（HRM）制定了集团的年度培训计划，需要高管人员每年至少给全体人员讲课8个小时，该计划全体高管都已知晓，并获得了你上级（HRD）的支持，且已报老板批准。- t" p. i5 }/ ~, H) c) _
当你（HRM）根据计划推进时，找到一事业部总经理沟通授课事宜时，该总经理跟你说：好的，我知道了，你先回去我这还有个会……如此反复数次，每次你找该老总时，该老总都以种种理由推脱。
5 y$ d6 z, p* z" g问题：: T8 Y' t B# _, {6 ]7 h) N) G
（1）碰到这种情况，你该怎么办？# @1 m: \$ W* Q3 X4 g9 i8 ]$ R& p
（2）如果你跟你的上级（HRD）汇报后， HRD跟你说：继续跟进（而后并没有其他具体的举措），你又该怎么办？# _, y/ D6 Q* E; X3 e
（3）如果你是该HRD，你又该怎么办？. _5 r+ u5 L& {+ l, r1 r) f
个人看法（选其一回答）
0 a/ \( Q) h) x" t其实让高管给企业人员培训上课的情况，每个企业都会存在，但是问题是首先要了解各个高管的实际情况，并不是每个高管都擅长授课。. Y/ j! r, |4 u8 b) u& K0 \. O
遇到以上情况，首先我会去了解出现此类情况的原因，比如确实是因为时间的问题或者是个人的培训能力方面，又或者是确实故意推脱。如果是第一种，我会继续跟进，并另外约时间，如果是第二种我会婉转的提供授课需要的一些资源，协助部门总经理来做好授课资料，如果是第三种向直属领导反馈，进入第二个问题。
# {9 R% }0 J$ T+ J* N& c如果是故意推脱，向HRD汇报的时候必须将情况进行详细说明，让领导进行协助处理，如果HRD还是让继续跟进，个人觉得只能照做，同时发掘其部门是否有其他副手可以授课，如果有建议HRD进行协调处理。9 P; c' _- I; W, l, u
第三题（暂时没特殊看法），如果真要执行，将人员培训考核的事宜，纳入业绩考核里面，让培训的参与变成效益导向，比自愿导向要号。. X- x5 @9 X8 a5 ?( f
4、你是集团的HRM，向上跟集团的HRD汇报工作，向下跟进集团下属各公司的人事工作，某天，根据工作计划，各公司要向你上交10篇企业内刊的文章。其他公司都已按计划完成并提交，但其中一家公司的HRM跟你说：我上次已经超额完成了，且超额了5篇，本次我们已经提交了7篇，那缺的3篇就把上次的匀过来吧。% k' E: [. b7 R' [
你跟他说不行，他说：那我跟集团HRD沟通吧。) t% J5 ?' q. U0 Q- [
问题：
4 D( ^( e& a. S; K9 _（1）如果你是集团的HRM，你会怎么办？
& d! _: d4 \$ Z2 j4 y0 h: Y9 p, Q（2）如果你是集团的HRD，你会怎么办？
) g8 }4 J4 S2 D3 D个人看法：0 u) y {/ d+ b5 K" P
此问题如果是重要事件，我会秉公处理，必须强制要求；如果是一般的要求其实没有必要强制要求，我觉得最终的结果反而不如意。特别是对于此人的情况需要进行细化了解，再做决定。
; [. P; P6 h3 B1 m& }0 h7 t如果我是HRD，对于此类事情，我支持HRM作出的决定。- a. D9 Y) t& Z/ k1 M: a
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9 P' d: q! Z9 }+ b6 _5、一天早上上班，公司老板跟你（HRM）说：你去，把公司研发部的小王开掉。/ s2 J9 s6 ?# E- d, r/ }
（1）你会怎么做？( a, |: z3 b: D/ p
（2）如果通过了解，你发现小王实际上并没有违反公司什么规章制度，工作中也没出现什么过错，你又会怎么做？. ~9 Y4 d5 b; }7 k. r
个人看法：4 b8 }0 K1 ~; r, J& G+ Q
首先：我会按照老板的意思来执行开除小王。但在执行此事件之前我会了解小王个人的详细情况，比如为什么老板会突然要辞退小王，小王最近一段时间来有没有出现过工作失误等方面的证据，同时将各种情况进行分析将小王开除所带来的风险和代价向老板进行汇报后，再执行。
3 A, I6 r4 a& O3 o% R I& e: d如果发现小王近期都没有书面过错和违纪现象，但是造成老板要开除人员的依据必须了解清楚，但最终我还是会开除小王。如果是特别优秀，且非常重要的员工就需要额外的考虑了，情况比较复杂。, n- C' S9 V" x+ g7 O6 o7 J
6、你作为集团人力资源部的一员，被派到某事业部任职事业部人力资源经理，你的前任就是因为在该事业部无法很好的打开局面所以被调回人力资源部，请问，你将会如何开展工作？特别是碰到集团人力资源部安排的工作在事业部得不到很好的支持和执行时，你将如何改善现有局面？
7 f: E* X0 c* M5 r2 Z0 G个人看法：3 y, A/ }8 q8 F! J3 K1 J& m
此情况比较复杂，我想首先要明白的时我要去解决什么事情，目前的同事什么事情解决不了，为什么会造成这样的情况。同事将同事的个人情况进行对比，我与他两人的能力和工作方式的区别主要再于那些方面。二是了解事业部现在的情况和未来的规划中最需要人力资源部给他们解决的问题是什么。不能一味要求别人做什么，而更应该让别人知道你存在的意义是能给别人带来什么。0 j L: e5 @: q7 q# g
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8 } c+ C) B# c- N/ ^8 r7、你是公司新招聘的人力资源经理，面试的时候，公司HRD就跟你讲明了：因为公司原来的HRM不合格，招聘你来就是想要你替换掉原HRM；但你进入公司后发现，原来的HRM并没有辞职，HRD也没有跟其谈离职的事情，甚至日常的工作你还要同原来的HRM共同合作，请问：如果在不选择离开的前提下，你会如何开展工作？0 u5 d2 k* S$ f: K+ m
个人看法：- Y& @; V. W) J& h# E
此种情况按照两种看法考虑，如果是此公司只想用下我的经验，那么不选择离开的前提就作废了。
1 [9 ~2 I+ ^' B9 G/ V7 h7 @除此之外，那么就该综合考虑了，自己也想留那么就把姿态摆正。找HRD先好好交流下吧，原先HRM离职不离职无所谓，但是必须知道我们过来需要做出什么样的业绩，HRD能给我们什么样的权限。得到此方面的内容后就安心的好好工作吧，关于和HRM的相互合作一样要积极的配合，如果可以不用客气该给予帮助的时候也不要客气就是了，至于为什么大家自己根据情况好好思考吧。2 w* S6 o$ d4 |/ t% A! g
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作者: 小沫de 时间: 2011-9-21 13:38
学习了，很好
作者: 行者悟空 时间: 2011-9-21 15:09
很好的问题，值得收藏。
作者: weyoung 时间: 2011-9-24 08:37
绝对真实案例，值得学习和研究。
作者: 相识便是缘 时间: 2011-9-29 16:28
初来乍道，看到这些问题头都大了
作者: 相识便是缘 时间: 2011-9-29 16:29
需要向各位前辈多多学习
作者: wq0618 时间: 2011-9-30 11:08
1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？
3 s% o' s7 k& a( l/ {$ D% ]$ d# E“元老”级别的人还是喜欢人家可以更加尊敬他，重视他，平常我们要把他们当着”长辈“来相处，与年轻一代的，我们也要能融入他们的氛围。如果都能够融洽地相处，在抵触情绪时，我们也可以了解到其中的原因，从而找到突破口啊。个人看法。
- M1 o( C8 S$ A. [, h8 Y3 Z2.。。。。。。。如果当面讲，无法得到答复，那可以以邮件的形式，先让他们答复（主要让老板看到这样的一个邮件）
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作者: 易小彬 时间: 2012-4-17 17:27
哈哈，强大！努力学习中！谢谢分享！
作者: renfangzhang 时间: 2012-4-20 23:21
40 45楼 太厉害了
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