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标题: 【已总结见21楼】HR应了解企业“节流”之处 [打印本页]
作者: 常诚 时间: 2011-9-20 02:25
标题: 【已总结见21楼】HR应了解企业“节流”之处
本帖最后由 常诚 于 2011-9-22 20:32 编辑 . R, s. |9 D5 Q
1 W/ r+ l: Y/ I+ t4 [HR应了解企业“节流”之处
2011年9月18日,在无锡参观瑞年国际公司的路上,身旁的一位制造业人事经理,向我提及了他们公司目前在绩效考核中的困惑,存在着这样那样的问题。在交流中,该人事经理说:“公司今年主要是降成本,实施绩效考核一段时间,各部门都说,想尽了办法,可是后来觉得实在是没有地方降了,怎么降?”这句话,听到之后,常诚感觉到有点问题,那就是真的没有地方降了吗?
惜的是交流方式是说到了什么,就被什么的表象转移,加上有人插话打断,导致这个交流只能是一个皮毛而已。聚会结束后,常诚惦记着这个问题:各个部门说自己把降低成本的方法都用尽了,没有地方降了,那么作为HR来讲,听到部门这样的判断之后,应该做什么呢?要知道,大家在绩效考核面前,既得利益是非常关心的,当他们这样下结论说没有地方和没有办法,意思就是想取消“降低成本”考核指标,如此一来,则可以转移到其他方面。可是,降低成本,是公司的主要工作,转移到其他方面,那么,则意味着偏离了公司经营目标。
如此,摆在HR面前的是:如何拿出自己的专业意见给予各个部门分析指导,让各个部门认可和信任?
个人认为:作为HR来讲,首先要知道企业的成本有哪些,这些成本中哪些地方是关键点,哪些地方最容易被忽略,哪些地方有可能出于自利角度而放松这个环节的降成本工作。其次,企业“节流”技巧有哪些。这里,依据自己的片面经验说说:
第一、人力成本。
1、在招聘关上,有没有可以改善和提升的地方?比如:每次招人的时候问问自己,所招的岗位真的需要新员工加入吗?能不能重新安排工作,不用招聘?能不能把工作分出去?能不能从内部找人来替代?有没有写过个人工作规范?需要什么特别的要求?这样在招聘之前分析,在招聘渠道、流程和面试上找改善的地方。这些环节都是可以节省成本的。
2、用人上,可不可以把工作岗位、工作任务外包或者兼职人员来做?比如兼职上,3个员工做5个岗位的事情,拿4个人的工资。
3、对人员的管理上,是不是人人头上有目标有考核?
4、在薪酬上是不是用浮动的办法来降低成本?比如:降低基本工资的比率,凭业绩浮动可变薪酬的比率。
5、员工的流失上是多少?能不能降低?人员流失不但意味着要招人,产生招聘成本培训成本等,还有可能意味着客户流失,或者影响其他员工跟着流失。那么,在留人上的方式方法是如何的?员工的忠诚度又是怎样的情况?如何培育员工的忠诚度?
6、各个岗位的工作量的饱和情况上,是不是总是显得人手紧张?曾经有个人老板的一句话说得好:“下属拿着招聘需求申请表要求增加人员时,我就压着不签字,他再要再催,我还是不签字,也就是说,要求3次就否定3次。当第四次提出来招人的时候,或者是他们真的不增加人手则不能做好工作的时候,才考虑增加人员。”如此一来,真正忙的员工自然就会安排工作上的轻重缓急,只做有价值产生效益效率的事情,保证了工作业绩。
7、有没有第三方对公司进行监控?古诗说得好:“不识庐山真面目,只缘身在此山中。”比如:有时候,外部的力量能更好地帮助公司提升业绩。
8、公司内部有没有绩效低下、导致士气低下的员工?他们有没有被清理出去?同样地,公司还有没有“不拉马的士兵”(这个故事相比大家都知道,就不在这里说了。)
第二、生产成本。
1、现场浪费有多少?这里的浪费,指的是非增值无效劳动的费用。也就是说,按照精益生产的观点来对待分析浪费。在制造现场中,导致浪费的根由是有过剩的生产要素人、设备、物料、厂房空间,这些产生第一层浪费,从而会产生第二层浪费。
等待的浪费就包括:等待上级指示,等待其他人的回复,等待其他部门或个人的联系,等待下级汇报,“三现主义”,等等。
次品废品浪费、搬运浪费、失职浪费、动作浪费、制造过多的浪费、不当库存的浪费、没必要加班的浪费、生产要素过剩的浪费、大批量生产的浪费、员工创造力的浪费、管理成本的浪费等等浪费,各个浪费,都需要进行掌握和分析,做到胸有成竹。
2、公司生产的产品是不是对路适销的?也就是说,符不符合需求者的胃口。我们都知道,产品是有周期性的,对这点上的把握,公司做的如何,看看仓库中有多少滞销品,看看市场情况就清楚了。对于小公司来讲,这里需要注意的是:选择产品上很有策略,比如所选产品的设计费用和原材料费用是如何的,是不是需求者必不可少的,是不是较大型产品的必备部分,是不是重复使用或者服务性很高,生产周期如何,是不是小批量,是否占用大量生产资金等等。
3、生产作业上,有没有做到消除无附加值的活动?判定标准是:某项作业活动的执行或者处理目的是不是下一道工序或者客户所需要、所期待或者愿意付费。把这些无附加值作业降低或者消除,就能提升整体作业活动的效率而实现降低作业成本。比如:流程简化、减少流程中的制约因素、增加流程中的制约因素、明确工作权限等等。
4、生产中的重叠停滞情况如何?比如货架等待会导致前置时间长,同时连续三个等待存在的情况下,必然有货架到货架之间的横移,这就必须要消除,减少工序间的等待。
5、控制不良率的方法、目视管理和看板管理实施的怎样?
6、限额领料制度实施的如何?原材料消耗定额、辅助材料消耗控制标准又是如何?超额情况怎样?
7、在直接生产过程中,原材料消耗和转化为产品的过程相比流通过程,环节多,联结复杂,这是降低原材料成本的重中之重。在设备、工艺和管理的三大环节上制约着材料成本。这三大环节实际实施的结果是什么,还有没有改善提升的地方,比如设备是否老化,是否先进;“三废”的处理和回收情况怎样;残料能否做余料;工艺是否改善;管控方式是否精细,等等。
8、批量生产时间是否缩短,缩短之后是否还有改进之处?作业切换的时间又是怎样,能否提升?
9、“一个流”模式实施的如何?
10、废品损失有多少,历史数据库和分析做的如何,从中得到了多少效益。
第三、库存成本。
1、库存是否合理?这点上,直接看见的就是:库房是不是堆积如山的材料,或者产成品。对恶性库存的判断以及预防措施怎样。
2、可以学习通用公司的“牛奶圈”方式:每天早上,上海通用公司的汽车从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依此类推,直到装上所有材料返回。这样做的好处是省去了所有供应商空车返回的浪费。
3、库存周转率如何,呆料减少多少。
4、仓库管理水平如何,如何提升或者改善。
第四、采购成本。
1、公司的采购谈判能力和谈判流程如何。
2、能否采取延期付款法?忠×集团在财务技巧上做了一个创新点,就是财务截流法则。其中之一就是:一边加速应收账款回流,一边充分利用上下游的垫款。也就是说:忠×集团的应付账款周转天数平均在其应收帐款周转天数的5倍以上,某些时候,应付账款周转天数更是超过200天。说白了,就是面对上游的供应商尽可能延后付款,面对下游的采购商尽可能提前收款,这样就使得现金流停留在自己的手上。这样做,通俗一点的说法是有点赖皮,哈哈。但是确实一个好办法。
3、采购有没有预算,实施情况如何,做了采购分析吗?
4、最佳采购数量准确性,也就是说:每次采购的时候,是不是最经济最划算的采购批量?
5、供应商的管理上,数量、方式、评审、监控等等进行分析,提出改善措施。
6、哪些材料需要集中采购,哪些材料需要联合采购,哪些材料需要招标采购,哪些材料需要买断采购,哪些材料需要准时化采购,哪些材料需要定点采购,哪些材料需要计划采购,什么情况下需要第三方采购,等等。这些采购方式上是否还有改善提升之处。
第五、营销成本。
1、营销成本有没有预算,对帕累托原则在营销成本上运用的如何。
2、客户有没有进行分类,把劣质客户是否剔除。
3、客户流失率情况分析以及改进措施。
4、在销售渠道上,扁平化销售、自营渠道、直复营销等等如何选择,如何改善,如何提升。
5、销售人员上的奖励是销售额、毛利还是净利,对他们的费用是如何控制的。比如推销费上,让销售人员使用信用卡:公司给营销人员办理信用卡,由营销人员自己提出营销费用预算,经过批准后直接向银行透支,营销人员在无息贷款期限内把所有的票据收集齐全上报公司,公司批准后由公司替营销人员偿还。如果营销人员费用不合理,公司则不偿还。
6、市场推广上的费用中,每项费用的可行性和实施后的效果进行分析,避免广告推广浪费,避免选错广告载体。
7、日常销售管理费用的控制体系检查、改进。
8、推广费用上,幅度是否明确,各个营销推广成本之间的相关性如何,是否相辅相成,差异性又是怎样,替换性怎样,能不能随着市场趋势或者经济趋势变动。等等。
9、打折要合理。实施打折之前,有没有计划周密,成本估算准确度怎样,价格确定是否合理。
10、售后服务费上情况怎样,品种法、分批法、分步法计算如何。
11、样品费是免费提供给客户还是收费。免费提供样品的结果在公司内部和客户那里产生的效果如何,两者之间关联起来,是否达到预期良性效果。提供收费样品,客户是什么想法和意见,公司内部产生怎样的效果,两者关联起来,是否一致。
12、客户管理上是否有完善的体系作为支撑,这个体系中最容易出现或者频繁出现的问题是什么。尤其是预警管理上,公司实施的如何,当遇到外欠款、销售进度、销售费用、客户流失、客户重大变故时预警,是否有效。
问题一:
以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中,您还有补充的吗?
问题二:
财务成本、物流成本、沟通成本、行政办公成本管控上,您认为有哪些地方需要注意?
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( ^7 H* x7 [8 M* x* V% a: w ~3 ? k【已总结,见21楼,各位可以利用本帖右上角的“电梯直达”,输入楼层,直接看内容。感谢参与者的积极参与!】
作者: 海之怀抱 时间: 2011-9-20 08:25
问题一:
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; e3 C) H6 B _! _以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中,您还有补充的吗? E3 d( t: I2 y
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人力成本中还应包含月/季度、年中/年终、临时性的奖金
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问题二:
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财务成本、沟通成本、行政办公成本管控上,您认为有哪些地方需要注意?、
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公车费用:严格控制公务用车,减少非业务外出。/ l+ ^9 E& ?: {; F: x1 C: j0 }
公务接待:严格控制公务接待基准,防止非业务接待费用发生,严格报销制度。
作者: 欧阳倩 时间: 2011-9-20 08:25
在行政成本上,应该注意办公用品的损耗,比如说打印纸,如果是内部流通的可以双用,比如说空调的使用,设置在26度左右,最省电。还有就是平常的一些小细节,随时关掉电脑显示屏,不用时尽量关掉。
作者: yaoming3 时间: 2011-9-20 08:56
第三库存成本。涵盖面有点窄。应该描述为——物流成本。
+ z8 K+ |' Y& O3 Z, ]5 v* k2 b第五营销成本没有把外事费用涵盖进来,或者我建议另起一条——外事成本。8 D I# _2 P4 U4 k+ C9 V
外事成本中我能想到的有:品牌宣传成本和政府及公共关系成本。
作者: qd991 时间: 2011-9-20 09:03
首先感慨下楼主的敬业之心,半夜来发表这么好的论题!可敬可佩!但楼主也要注意休息啊……
作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-9-20 09:04
我补充一点,呵呵,企业,尤其是销售型或者多组织的企业,有一块差旅成本所占的比重比较大。有几个地方需要我们注意:
" }5 {- W$ T- h& R7 v4 g1、出差的计划性,尽可能早的确定出差的计划,并确定出差的交通工具。是不是每次出差都要坐飞机,还是可以坐火车等,节省交通费用。同时尽量早订机票,一般来说提前一周到半个月机票折扣比较客观,临时前一天基本是全额。这一块大概可以节省20%。* R# n3 X2 [" k$ f
2、出差的统筹性,比如你在上海,要去西南拜访客户,那么是不是统筹下,比如去了重庆后,能不能顺便去下云南、四川,还是每次去只到一个地方,回来后下次再去另一个地方,这样的交通差旅乃至时间都浪费不小。. s1 t1 N% M- `3 j8 j0 `9 {% o
3、住宿的管理,需要根据员工级别对住宿标准进行管理,在保证员工能住的基本舒适的前提下约束员工的住宿费用,鼓励员工节省住宿费用,如:两人前往要住双人间,如当地有地方可以借宿可以给予员工适当奖励等。0 W9 S( o- Z) e& a" z& U
4、对出差必要性的评估,是否一定得亲自去,还是可以通过其他方式代替,比如电话、视频、邮件等。
/ R/ _! i' R) |5 U2 q5、绩效考核里面明确成本和利润考核,让被考核部门和人员自己增加成本管理意识。
作者: 三省其身 时间: 2011-9-20 10:07
作为主业务部门不提高成本控制意识,人资能起多大的作用呢?& `7 V3 a, W& k# I1 }( N
你们讲了很多细节,我认为加强主业务部门人员成本控制意识才是王道
作者: markkk2010 时间: 2011-9-20 10:11
本帖最后由 markkk2010 于 2011-9-20 10:11 编辑 , F5 m* ~- f9 z. k8 d) |8 [
" j1 R: O- o6 W, {, x1 I 1.以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中,您还有补充的吗?- v4 o. U1 D! s/ I
生产型企业的售后服务成本、对外洽谈业务的系列支出,差旅费食宿补贴费等;
, {9 l/ _% k) I, V0 M# H' i2 D& N一些随手的能源节约问题,如生产生活节约用水!2 f+ Y, ~7 P/ F* a: O
, O0 o: g' x B$ _0 w" q2 g+ |' x 2.财务成本、物流成本、沟通成本、行政办公成本管控上,您认为有哪些地方需要注意?
5 ^, i2 e) T% d1 ^) F( r坚持原则:工作能有效开展,资源要合理节约!
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作者: ivy-g 时间: 2011-9-20 10:23
生产型企业:应注重管理成本(避免内耗及各部门协作流程的管理)、生产成本及流通成本;
0 ~: [5 e: @- P# u8 H贸易型企业:应注重财务成本、管理成本
作者: qiushuiyiren999 时间: 2011-9-20 10:39
了解而已,各部门都会关注自己的成本
作者: iffie 时间: 2011-9-20 10:41
我看了楼主的人力成本方面的节流,在岗位和职责上却是是应该是这样。可是,在我们这里的执行过程中,却是困难重重,用人部门排斥,领导重视业务部的看法,难呀,难。
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-9-20 10:49
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-9-20 10:51 编辑
5 X$ f6 U n4 S& R! ]# R8 Q2 X. C0 L1 W. y; x
以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中,您还有补充的吗?1 T% t, [8 c% @) I5 a
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就提问回答:
一般情况下,成本管理主要包含研发成本管理、生产、采购、销售、物流、库存、采购、人力成本。老师这里主要提到了人力、库存、生产、采购、营销成本。
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1、在人力成本中,可以从招、育、用、留这几个方面来说吧。
招:招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本等。
① 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用,如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用,包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。
选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。
② 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。
③ 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用;录用部门为安置人员损失的时间费用;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
育:培训和学习成本。
① 上岗前教育成本
上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。
② 岗位培训成本
岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本
用:绩效管理成本、薪资福利成本。(通常企业只是关注这一块)
① 绩效管理成本
这里主要是指为了实施绩效管理相关的勾通成本、考核信息采集成本。
② 薪资福利成本
薪资调研成本、通常的工资、社保、住房公积金等直接支付的成本等。
留:这里通过离职成本来说明。
③ 离职补偿成本
离职补偿成本是指企业辞退员工,或是员工自动辞职时,企业所应补偿给员工的费用,包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。
② 离职管理费用
离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用,例如户口档案托管费用等
④ 空职成本
空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用,由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响,从而会造成企业的损失。
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作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-9-20 10:50
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-9-20 11:41 编辑 * d. x! b2 Z: l# `) w
2 T2 F: g# `, ^8 [; `2、营销成本
广义的营销成本是指与营销活动有关的各项费用支出,包含了所有的成本类型。这里讲的营销 成本应该主要指指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价吧。包括信息成本(调研、寻找客户等)、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。
看成本投放是否合适,可以销售队伍效率、广告的投放效率、促销、分销产生的费用率几个方面来体现。
1、销售队伍效率
销售队伍的规模,销售人员的工作效率等是影响营销费用率的重要因素。企业应根据其生产经营状况,对照行业最佳实践,确定自己的销售组织结构及所需销售人员的数量。每个销售人员平均每天进行销售访问的次数;每次销售人员访问平均所需的时间,平均的收入和成本;每次销售人员访问的招待费;每100次销售访问的订货单百分比;每一期新的顾客数目及丧失的顾客数目;销售队伍成本占总成本的比例等,这些都能体现销售队伍的效率。
2、广告费用率
每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人的广告成本;注意、看到/联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比;调查分析针对企业的产品或服务最有效的广告方式的成本;消费者对广告内容和有效性的意见;接触广告前后对于产品态度的变化;由广告所激发的询问次数,广告投入对企业收入增长的贡献率等。
3、促销费用率
为了刺激消费者采取购买行为,企业可以采取种种的促销活动,包括:消费者促销(如样品免费试用、优惠券、现金折款、价格折让、赠品、奖金等);交易促销(如购买折让、广告和陈列折让、促销资金和经销商销售竞赛等);销售人员促销(如销售奖金、竞赛等)。
促销活动前后企业的销售额的增长状况;与竞争品牌相比企业产品的市场份额有何变化;促销费用在销售额增长中所占的比例;促销活动结束后产品的销售量、销售额及市场份额的变化等;
4、分销费用率
涉及到根据产品的品种、顾客的购买批量、所要求的空间便利、等候时间及服务支持等来进行渠道的设计决策,确定渠道的目标、渠道的级数、渠道成员的构成等,并在此基础上按照经济标准(包括每一渠道方案的销售额和销售成本及其对比分析等),控制标准及适应标准来评价备选渠道方案,确定实施方案后按照规定的标准(包括经销商的信用和财务状况、销售能力、产品线、声誉、市场覆盖范围、销售绩效、管理的连续性、管理能力、态度、规模等)进行渠道成员的选择、管理、激励和评价,并根据方案的实施情况进行适时的调整;与企业的营销渠道相配合,为取得最佳的分销效率,企业应使用最优存货模型确定自己的存货规模,确定最佳仓库位置和最经济的运输方式等。
1 D6 u# W( h" R
作者: 孙进堂 时间: 2011-9-20 10:58
以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中,您还有补充的吗?
* C) {4 P, W- E+ _& `提效、标准工时、标准动作(作业指导书)的系统建立
作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-9-20 11:54
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-9-20 12:10 编辑
* G7 X! R! o6 d/ R1 G# ]1 F7 b, |1 q& ~3 F* L
财务成本、物流成本、沟通成本、行政办公成本管控上,您认为有哪些地方需要注意?
行政办公成本管控上
Ø 宣传与培训:
– 张贴节约标语,在公司水龙头、电源开关、复印机、打印机处张贴节约标语,时刻提醒员工养成节约好习惯。
– 综合汇集各类节约小窍门和知识,并要求全体员工在晨会中学习讨论,增强节约意识。
Ø 办公用品:
– 在各部门设置废物回收箱,将部门内废旧物品及文件放入回收箱,做废品回收变卖;
– 控制办公用品使用成本,统一采购;
– 定期定量分发A4纸、传真纸。
– 筛选办公用品供应商,并控制办公用品采购量;
– 加强节约用纸的宣传力度,强调公文打印前要养成预览的好习惯,非正式公文可减少页边距等。
Ø 水、电:
– 各部门制定接水值班表,避免接水时的资源浪费;
– 午休熄灯,保证员工正常休息的同时,降低用电;
– 下班后半小时集中关闭空调等办公电源。
Ø 固话、网络:
– 分析公司固话实际使用情况,与供应商对接洽谈 ,减少最低消费额;
– 测试网络稳定性,选择价格及服务较优的网络服务商。
Ø 差旅成本
– 统一选择、签订较为优惠的机票订购商,为公司减少机票差旅成本;
– 与公司周边、酒店及全国热门连锁酒店签订住宿优惠协议,供员工出差住宿选择。
Ø 办公设施维修成本
– 大力宣传爱护公司财产,减少办公设施维修成本。
作者: cici-1983 时间: 2011-9-20 14:16
第一反应跟5楼的一模一样' s& J y: m: w: H+ i& S
至于还要补充些什么
) E$ o- T9 B( N应该全被12楼强悍的筒子补充完了/ Y5 @1 j. ]* [3 S/ q4 e9 }
像我只单一的关心自己的人力成本外(应该也只做到了皮毛
). N" }, @, `! X- P8 e
以前从未考虑过其它的2 s$ o4 T& \- T$ l$ o* V! F
现在受益匪浅了
! {# n% x2 x* }1 Y来到这里才第二天
3 j( ]5 A' C4 S4 W1 }) y/ ]突然觉得心境也不一样了
6 _9 n9 ?. _3 Y; C$ W5 P4 z谢谢这里所有的人
7 r' K6 X1 h$ e: _
作者: KIKI-XIAO 时间: 2011-9-20 14:30
学习了,基本上筒子们补充的很充分了。
9 o( Q, j4 e9 c个人建议:
" |9 j4 z$ D% t6 s. |1 T1、在整个环节除了节流外,创新还是很重要,技术上的创新可以给企业节省很多原材料、工时工艺、人工成本以及附带的一些费用。
0 B$ P0 Y3 k/ z+ @/ x8 M2、合理6S也是节流的一种方法。4 w D4 {3 ~; E& N4 c. \+ r
3、企业的税金是一块很大的费用,如果合理避税很关键!3 H. f& J( i; B2 f8 ^, ^( F
4、一个正确的企业发展规划也可以节流。
: L" w+ a8 O7 V& ], W总而方之,做管理,不光是管理好一个部门,合理控制部门成本也是工作之重点!( m1 ^7 j! |- H5 I3 r+ @0 K
% {7 G, J1 X' a2 ~) @
作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-9-20 14:50
对于高科技企业,尤其是软件企业来说,人力成本是最主要的成本,在很多纯软件企业,人力成本占收入的比重甚至超过50%。而且在目前通胀厉害,人力成本压力越来越大,如何管控人力成本成了企业的头等大事。. H9 a. j* G+ z5 v" G+ D
* `; T7 `2 H0 H0 G# Z人力成本可以简单的分为固定人力成本,即员工的工资、福利等,和浮动的人力成本,即员工的奖金等。那么固定的人力成本,很遗憾,一般来说只会上升不会下降,因为人均工资这一块每年都在涨。如果这一块人力成本下降了,我想是有两种可能,一种是业务调整人员裁减,比如某些业务卖掉不做了,导致固定人力成本总额降低,还有一种是公司管理效率提升,岗位编制精简,原来3个人做的事现在2个人做就行了,从而总的人力成本降低。; r$ H4 _& M! L
: Y7 @9 \4 L4 ]/ D正常企业每年人均固定成本增长在5-15%之间,据不完全了解,2011年固定人力成本增长20-30%,也反映了整个国家社会通胀的压力实际转嫁到了企业。
* y! W% {) u2 c% o& \1 M
2 Z( T7 g; @! b# T j5 z因此,我们大都需要在浮动的人力成本,也就是奖金、绩效这块做文章,比如:- K* A8 F- o7 p2 N
+ ~/ U+ e; [$ P9 ~- b1、奖金提成比例、总额和业绩收入的对应关系,这个需要企业在做年度预算的时候就要提前测算,什么样的收入业绩发多少奖金,业绩收入低于目标怎么发奖金发多少,业绩收入超目标,奖金如何发发多少。奖金的原则既要激励员工的工作能动性,又要注意盲目发奖金导致影响利润。' K# ^. ^4 j! N7 \3 u# y
9 V. d2 S0 M/ W+ c6 o
2、奖金、绩效考核方案一般是对应岗位的,但也要根据实际评估,比如某个人员在这个岗位上,但是实际工作结果并不是他的功劳,或者是有其他人的协助,那么这个岗位的工作奖金就要考虑这方面的因素,不用全额发放,要按照此人的实际工作贡献确定奖金数额。避免奖金大锅饭,不必要的发放。
3 { P' G; ~, q! d2 j! l2 R* H4 W$ |' \- Y
其次,人员流动成本也是人力成本的一个重要部分。据统计,一个人员离职给企业带来的成本相当于3-6个月的此人的月薪,因为企业要花招聘替代人员,培训替代人员,以及替代人员在此过程中工作给企业带来的风险等成本,那么如果一个企业人员流动过大,实际上表示同样的工作产出,人力成本需要增大很多。" N, u8 M9 W8 H0 X, b
# \: k6 @" C! k$ e( v/ q$ q
第三,人力成本的管控,还是要从开发的角度考虑,即人力投资回报率,我的人均人力成本确实增加了,但是人均的产出和利润增加的更多,人力投资回报率增加了,那也没关系。因此,作为人力资源管理部门,需要积极开展工作,不断开发员工,提升他们的赚钱能力,我们实际工作中做的任职体系、职业发展体系、薪酬激励体系、绩效管理体系等最终目的都是为此。
作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-9-20 20:38
某个角度来说,企业节流的工作就是企业运营管理工作,因为节流存在在企业运营的每一个环节、每一个组织。
作者: 威哥1号 时间: 2011-9-20 21:02
赞常老版! [& P0 `) } E, o
每一次的变革都会使一些既得利益集团的利益受损导致变革无法顺利的进行
6 R7 K& }& z! Y( v0 e3 v7 n这就需要每一个握有重拳的管理者以及利益部门的相关员工能够做到自己是老板这样的境界
. z3 l7 Y: Q( S. ^这对人员的品德、个人修养方面的要求是非常高的2 k) H' ?5 x8 V
需要企业的发展经历一个高度,人员的整体素质达到一定的境界才能推行顺利 i' R( K3 X( D) F. [4 y1 _
不然,呵呵
作者: 常诚 时间: 2011-9-22 20:28
本帖最后由 常诚 于 2011-9-22 20:29 编辑
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总结:
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在财务成本上:
一是对任何项目的开始,是不是有明确的财务计划,确定与否,是否还有商榷的地方,力争做到用最少的钱办成最大的事情。
二是各级管理者是否能看懂资产负债表、利润表和现金流量表,从这三张表中应该发现什么等等。
三是是不是注意到了外来合同带来的财务漏洞。举例:有个国企,在裁员的时候,发现很多临时聘用、外来合同工、顾问等人冒出来很多,而这些人中有些就是刚刚被裁掉的员工。如果公司再次将他们聘用,那就需要付出原有工资好几倍的成本。
四是公司的资金周转上是慢还是快,越慢的话,成本呢就越高,则容易亏损。那么,就需要尽力减少其中的隐形成本。在这点上,是否采取措施减少产品和材料的库存;是否做好了估测,筹划固定资产;应收帐款是否加强,责任是否落实到位,回收是否及时;等等。
五是缩短应收账款周期。现在很多公司采取月结30天、60天、90天,其实实际到账的时候,还有什么变现的周期,这样就无形增加了应收帐款周期。
六是一定要有现金流意识,掌控着现金流,这个是命脉,不言而喻。比如:延期支付原材料费、租用设备、按季度支付奖金、接受的订单不超过公司生产能力的20%等等。
七是实施精益成本管理没有?没有的话,如何创造条件来实施。
八是公司有没有“零基思维”?也就是保持公司的高效率,谨慎使用每一分资源上做的如何。
行政办公成本上:
1、有没有关注细微的细节,改变以前日常中的不良习惯?
2、办公环境设计、使用等方面是否考虑设计精细,做到节省?
3、公司的办公设备返修率和发生问题的频率中,分析过没有?从这些分析中得到了什么节省成本的办法?
4、公司的各种会议,开的时间长短、效率和效果是怎样?要知道,会议是成本的天敌。
5、研发上,成本有多高?成长期、成熟期、衰退期三阶段的成本控制是如何的,有没有做到研发成本必须小于目标成本?
6、电话费、车辆使用费、差旅费上又是什么情况下,挖潜增效还能不能继续深入?
物流成本上:
1、运输工具的实载率是多少?
2、减少了多少动力投入,增加了多少运输能力?
3、线路有无优化、安全事故有几次、装在是否合理?这些对减少运输成本起到了哪些作用
4、装卸的损失是多少,如何改善?
5、包装上比原来是否有改进或改善,相比之下降低了多少?
6、物流是否可以外包?是否可以采取“过站式物流”?
7、有没有运用成本避免模式、成本节省模式、是否实施了物流质量管理来降低物流成本?
8、在迂回运输、对流运输、倒流运输、过远运输、重复运输等等上的不合理,是如何控制的。
在信息沟通成本上:
1、采取哪些方式来实现高效沟通?还有没有更好的方法?
2、部门之间、上下级之间、同事之间的沟通反馈是否及时、准确有效?
3、信息传递上是否存在失真、变味
4、上级或者部门同级是否经常出现垃圾任务
5、公司利用现代信息技术情况如何,存在什么问题,如何改善
6、信息传递的数量上,是泛滥成灾,还是有目的有针对性,数量多少?
7、现有的沟通信息传递机制存在什么问题,哪些渠道没有,哪些渠道失效?
等等。
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以上补充的,挂一漏万,其目的在于:通过此贴,对一些HR对成本不熟悉的,帮助普及成本知识。做HR的,想要上升,想要实现更高发展,必须对公司成本建设进行全方面掌握,且有独到的见解,帮助部门提升,让部门认可,让公司信任,这样才可以使自己的职业生涯增值!
楼上各位的参与很不错,说了很多,非常感谢!
正如“大尾巴的鱼”所言:“某个角度来说,企业节流的工作就是企业运营管理工作,因为节流存在在企业运营的每一个环节、每一个组织。”想要真正把成本降下来,增效益,总体说来,就是技术创新,流程再造,人尽其才,质量管理,实现信息化,全员都有忧患意识。
下次有时间,普及:“开源”有哪些地方可以开源?
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作者: 陌上雪 时间: 2011-9-22 20:37
本帖最后由 陌上雪 于 2011-9-22 20:53 编辑 " |; N, m& u, a
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强贴留名,收藏先。
作者: blueziyu 时间: 2011-9-23 11:15
对于生产型企业,技术创新是很重要的。
4 P- R$ z! a$ U1 @: M' }4 y设立完善的创新奖励机制,鼓励技术人员设备创新,创新成果经相关人员评定试运行后,确定可达到效果,支付一定金额的奖励。; L' z% b4 X# B/ n* `- l5 p2 f
此项工作我们公司已经在做,效果还是很好的。
作者: hxf731 时间: 2011-9-24 16:54
学习了,做HR越深入越觉得需要的知识必须是多方面与多层次的
作者: s80s1b27 时间: 2011-9-25 20:31
小妮子说得对,合理避税对于减少税务负担也很重要
作者: rose_8210 时间: 2011-9-27 09:03
成本截流上,很多地方都是需要注意的,这个普及贴,很不错。但是有没有更好的一些解决措施呢?
作者: qangel 时间: 2011-10-2 17:25
强贴,学习了! f% F4 h4 T h
时间是有限的,一天工作的时间是8个钟,可是实际上你精力充沛的时间肯定少于8个钟,以前三个人干的活,你现在让一个人去干,先进的方法技术的运用必不可少。
作者: hqbabybaby 时间: 2011-10-7 16:41
先吃了,再慢慢消化。
作者: 思念是海 时间: 2011-10-8 11:03
学习了,谢谢
作者: gelingqing 时间: 2011-10-8 21:24
非常的有道理,谢谢,收藏了
作者: 前世百合 时间: 2012-7-19 12:28
太强大了!感谢一路走来遇到的每一位贵人!
作者: nini320728 时间: 2012-7-26 14:40
Grace很强大啊
作者: caixu1116 时间: 2012-8-14 11:18
好多,学习了。
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