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标题: 【已总结，见13楼】绩效失败是为什么？ [打印本页]

作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-21 00:39
标题: 【已总结，见13楼】绩效失败是为什么？
本帖最后由天涯禅师于 2011-9-26 18:22 编辑

最近在思考一个问题，为什么只要是做过绩效考核的企业，HR都有一个共同点，绩效考核真折腾人，累死累活，还不得人心，不是被员工骂就是挨老板批。怎的一个苦字了得。

在网上，问题问得最多的也是绩效管理的问题。为什么绩效成为HR的痛，初步总结了一下，大致有这样的几个原因：

一．HR做了不该做的事情。

1.帮助直线部门设定绩效指标，最后员工分数得低了，直接找HR得麻烦，弄得HR痛苦万分。

2.HR参与员工打分。有些部门经常以忙为理由，不能及时提交绩效评估结果，于是HR代劳，又是统计数据来源，又是计算得分。忙得不亦乐乎，自以为给直线部门做了多大的好事，却不知道是吃力不讨好，当员工分数得高了，还好说，分数评低了，怒火都指向HR。

二．基础不健全

1.有些公司根本没有绩效管理的基础，比如工作职责非常不清晰，考核数据来源无法被提供。这个时候上马绩效管理，失败的可能性极大。

2.绩效意识不强，与绩效配套的激励机制未健全。员工根本没有参与意识。分数得多得少一个样。应当引导员工树立正确的绩效意识。

还有哪些原因导致绩效失败呢？欢迎大家畅谈绩效！

已总结，见13楼

作者: HR蓉蓉 时间: 2011-9-21 07:58
言之有理啊

作者: 公子鱼 时间: 2011-9-21 08:45
中国人的中庸之道
定量指标还好，一遇到定性指标非财务指标，评价的一些常见问题误区就都来了，都是老好人

作者: qd991 时间: 2011-9-21 09:01
绩效目的不清楚（不专业）：变相扣工资了，而非帮助员工提高能力、改善绩效

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-9-21 09:28
不过还是要考虑国情的，呵呵，还有一个重要的原因就是大部分企业都是为了考核而考核，俗称“赶时髦”

作者: 乐桃儿 时间: 2011-9-21 11:48
本帖最后由乐桃儿于 2011-9-21 11:55 编辑

绩效失败，我第一次开始尝试绩效，就失败过，还造成了当时的人事地震。可谓是苦不堪言，折腾了我好久，后来反省总结了一下有几点，个人愚见可能不绝对，请大家别见笑。但是改善后，现在公司的绩效还是执行的比较顺畅。

1，分析绩效设计的目的) Z6 D3 y7 C; z
首先要研究绩效考核是为了干嘛？考核什么？考核的东西对企业有什么利益之处？员工凭什么要接受你的绩效考核？
一般可根据考核想获得的结果来制定贴切的考核指标，一般是个人绩效，部门绩效，企业绩效
2、沟通( U- `; \: G( V- U
绩效草案拟好后，首先站到员工的角度，不外乎绩效就是用来扣工资，约束的一种工具，那么作为HR就要想办法打消员工的这个顾虑，把绩效的本质体现出来，也就是所谓的评测和激励。一般会跟员工沟通，由上至下，先从部门负责人开始沟通，再到下面主管，小组，等。如果公司较小，可考虑到也跟员工谈，如果公司较大可以考虑跟员工代表谈。目的也是希望大家能对绩效有个正确的认识和理解。（理解是建立于在沟通之上）
3、客观量化绩效指标
很多绩效会用打分形式来进行，有主管打分，经理打分，或者直接HR打分，打分也好还是怎样也好，我们有去了解过这个分数来源是根据什么？是打分者的主观判断？还是可从某地有客观数据提取？如果是主观的打分行为，换个位置，作为员工也会考虑凭什么你说是什么就什么呢？就难免出现口服心不服的情况。
4、绩效可执行，可实施，可渐进
绩效不是一劳永逸的一项工具，没有绝对的正确，任何岗位都有突发的状况导致绩效出现任何的不精确性，那么再绩效制定出来后，可试运营3-6个月，在这段时间内HR必须跟进绩效的实施进度（过程、结果、与被考核者的有效沟通），当这些工作都做到后，员工表示认可和理解后，才能考虑绩效正式运行。
5、绩效可继续完善2 Y- u0 {7 u5 Q
绩效的本质不是惩罚做错事的人，而是约束不做事的人，并且是提高要做事人的能力，那么再绩效实施一段时间后，根据被考核者的实际进展状况，可以开始预设计后期的岗位绩效改革（针对当初的绩效已经让被考核者的能力提高，达到本次绩效的瓶颈了），只有不断的递增和提高（要提高绩效那么绩效奖金肯定也绑定薪酬计划来设置）才能让员工感受到绩效考核不是扣工资的工具，是在提升他们，帮助他们实现更高价值的一种方式。
如果企业是第一次尝试绩效，最好不要刚开始就制定太多的指标，这样员工会不适应，可以慢慢递进式的增长，到后面是把最开始的被动变成一种主动行为。

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-9-21 12:34
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-9-21 12:35 编辑

还有哪些原因导致绩效失败呢？
从绩效考核到绩效管理的的转变，是一个系统的过程，大多数企业在这一提升过程中并非一帆风顺。尽管绩效管理的推进在不同的企业有不同的表现，不同的企业在实际操作过程中，面临的问题也不相同，但是在妮子看来，可以归纳为以下几个方面：
1、管理观念落后
   在很多企业中，管理的观念相对较落后，现有的管理基础无法支撑绩效管理的顺利实施，而且管理层对绩效管理的理解也比较肤浅，停留在表面。
   未能提高全员的绩效管理意识。
   无论是管理层级还是基层员工层级在绩效管理推进过程中都应该承担相应的责任。在绩效管理过程中，如何向公司领导、部门经理传达绩效管理的观念，如何使绩效管理方案被接受获得支持，如何使绩效管理体系真正的落实，收到实效，这些推进过程都离不开提高全员的管理意识。
2、HR所处的地位尴尬
   在众多的企业里，HR管理依旧停留在人事管理的层面，HR忙于事务性工作，充当办事员的校色，权限和工作都受到诸多限制，在公司威信不足，说服力不够，导致很多新的制度和政策难以推行。
3、HR经理的内功修炼不够
   新经济条件下，HR经理应该是企业的管理顾问和咨询师，掌握HR的理念、技能和方法。专业性应该是HR经理的立业之本。但是HR经理往往喜欢务实的东西，对绩效管理的理解往往只停留在绩效考核表面，认为只要达到考核的目的就可以了，殊不知，却忽视了绩效考核的目的和本质。
这种务实的想法，也是HR经理在追求绩效的过程中，走入自己设定的误区，不能作出优秀的绩效管理体系和实施方案，无法推行。
4、缺乏高层的支持
   许过领导层只是给予了一般的支持，听听汇报，做作指示，没有真正的把绩效管理当作工作来抓。造成绩效管理缺乏执行力，导致先天性不足。
5、管理者和员工对绩效管理的抵触情绪
   由于可能会成为利益冲突的焦点，管理者本身就比较讨厌绩效工作，再让填写一些相关的表格等更增加了他们的厌烦情绪。绩效管理推进过程中要是缺乏充分沟通和辅导，绩效管理很难推行。

作者: yaoming3 时间: 2011-9-21 13:06
归根结底是培训不到位。员工没有绩效意识，上午还有个同事问我傻问题，说绩效不达标涨不了工资怎么办？
尽管把绩效设计得尽善尽美，但是绩效是要由各个部门填入实际内容的，不可能挨个纠正错误。自己理解也要使企业非HR岗位都理解了，以后工作才能顺利进行，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆。”

作者: 梦子恩 时间: 2011-9-21 17:49
1.绩效管理没有得到决策层的有力支持，推行受阻或流于形式；
2.绩效与奖惩没有有效挂钩，导致绩效成了克扣员工工资的工具；
3.考核主体及客体对绩效的最终目的不明，导致绩效仅限于奖惩，而为着眼于长效改进；
4.HR越俎代庖，大包大揽了太多不属于自己做的事情，而没有起到真正的辅导角色；
5.绩效指标缺乏科学、合理性，闭门造车，没有获得考核主客体的一致认同；
6.绩效目标不科学，要么遥遥无期，要么唾手可得；
7.绩效没有形成完整的PDCA循环模式，无法形成良性循环。

作者: 常诚 时间: 2011-9-24 07:57
散发地说几句：
1.宣传沟通力度不够，没有打开员工的心结；
2.绩效管理培训力度不够，没有增强员工的心理认知；
3.心理培训活动没有开展，导致员工对绩效考核存在心理障碍；
4.绩效管理工作没有整体规划，即使规划了也存在很多不合理性；
5.公司、竞争、运营三大战略目标模糊，导致无根之本，无水之源；
6.一线管理负责人的抵触，因为增加了他们的难度和压力，破坏了他们现有利益格局；
7.高管嘴巴上喊的起劲，可是行动上做的很少；
8.重惩戒等结果运用，轻视忽略了改进的力度；
9.绩效考核指标可行性存在问题；
10.绩效制度和其他制度没有有效组合并彼此支撑。

这些原因，导致了绩效为啥失败。

作者: 韩梦 时间: 2011-9-25 14:37
首先，我觉得做HR的要赢得掌舵人的支持，其次，就要利用专业知识去做相关的沟通，协调好各个部门之间的关系，更为优秀的HR，在绩效管理制度还没落实之前就已经争取到了上层领导的支持，剩下的，就靠HR的综合能力了，不要老是让别人牵着鼻子走，自己来牵别人的鼻子不更好吗？

作者: 威哥1号 时间: 2011-9-25 14:57
大师就是大师
总结的我觉得很有道理

作者: 天涯禅师 时间: 2011-9-26 18:15
本帖最后由天涯禅师于 2011-9-26 18:19 编辑

总结：
   一、对绩效理解方面
, G9 w7 y* e4 R, `    1.HR过于追求所谓的完美。许多HR喜欢追求完美主义，往往会对心目中理想的绩效进行一番描述：先进的考核工具，明晰的表格。
但每个企业都是一个独特的个体，都有其独特的适应性，曾经见过某中小企业的HR经理整出了100多页的绩效管理制度，好不得意的向老板汇报，结果一顿狂批。
   2.直线部门错以为绩效只是人力资源部门的事情。人力资源部门是绩效的组织者，直线部门才是绩效管理的真正执行者，但往往直线部门未能意识到自身的责任，把绩效管理工作全部都推向了HR，而HR不懂业务，最后绩效管理惨烈收场。
   二、在绩效组织方面; d' Q0 E3 I! `  r
   1．HR未能坚持方向和原则，真正起到组织者的作用。很多绩效管理者，往往一听到老板批评，员工抱怨，就慌了神， HR在对绩效管理方面没有主见，老板说什么就是什么，员工觉得怎么好就怎么做，在绩效管理方面更多的应该是HR去发挥主观能动性，当老板不满的时候，要弄清楚老板期望要的是什么？当员工抱怨的时候，要了解员工期望得到的是什么？而不是A员工说要这样，就这样，B员工说要那样就那样。
   2.未能取得一把手的支持。绩效管理是一把手工程，成败的关键在于一把手对绩效的态度，很多HR在一把手未完全支持的情况下，就上马绩效管理，导致中层管理者、员工对此都不是很用心，绩效管理的配合就会出现很多障碍，最后HR夹在中间很不好受。
   三、绩效指标的制定与分解方面
- H# ?: i3 ^' W, ~7 s* e; b- P; g    1.未制定明确的经营计划。不少企业有经营计划，但是不明确，绩效指标是根据经营计划分解的过程中逐步形成的。经营计划部明确，就会导致绩效指标分解无根据，这样得出来的绩效指标必然不科学合理，最后绩效必定失败。
   2.指标的设置不符合SMART原则。大家都知道只有指标符合SMART原则，才能更好的衡量与评估。但往往一些企业的绩效指标没有坚持这一原则。导致在绩效评估时，出现很大的问题。
   3.HR越俎代庖的帮助直线部门设定绩效指标。绩效指标本来应该是直线部门负责制定，HR负责组织和指导的，但是往往许多直线部门以不会设置绩效指标为借口，HR于是就干脆自己帮助直线部门编制绩效指标，干吃力不讨好的事情，做了本不该自己做得事情，最后员工分数得低了，直接找HR的麻烦，弄得HR痛苦万分。
   四、绩效评估方面
( H+ {: K6 ^2 \' U6 D, T    1.HR参与员工打分。有些部门经常以忙为理由，不能及时提交绩效评估结果，于是HR代劳，又是统计数据来源，又是计算得分。忙得不亦乐乎，自以为给直线部门做了多大的好事，却不知道是吃力不讨好，当员工分数得高了，还好说，分数评低了，怒火都指向HR。
   2．HR未能有效监督直线部门评估分数。不少直线部门在评估分数时，衡量的标准不一样，HR未能就各个部门的绩效标准达成一致的尺度，导致有的部门宽，有的部门松的现象。
   五、开展绩效的基础工程方面
& d; x2 e! K: t/ A% Y0 y    1.有些公司根本没有绩效管理的基础。比如工作职责非常不清晰，考核数据来源无法被提供。这个时候上马绩效管理，失败的可能性极大。
   2.绩效管理意识不强。绩效管理意识薄弱，管理者对绩效没有概念，员工对绩效认识也不清晰，需要HR对员工与管理者进行相关的培训，增强其绩效管理意识。
   3.与绩效配套的激励机制未健全。因为绩效结果没有相应的奖励，因此员工对绩效没有激情，绩效结果的好与坏，在他们看来都无所谓，因此HR应建立配套的绩效激励机制。

作者: 雪中鹰 时间: 2011-9-26 20:45
学习了，谢谢分享。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-27 08:58

常诚发表于 2011-9-24 07:57
% }, m2 w% p9 z2 |: q4 J8 c# O散发地说几句：
) c0 p! _6 |. q; V# x9 X( w* r. ]1.宣传沟通力度不够，没有打开员工的心结；
% h/ E" x1 w, H" v2.绩效管理培训力度不够，没有增强员工的心理认 ...

我很认同这10个原因！

作者: job_helen 时间: 2011-10-14 10:20
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作者: 易小彬 时间: 2012-4-17 08:10
开展绩效的基础工程不扎实，是现在许多企业面临的共同问题，没有可量化的考核数据，怎能指望考核得出科学的结果呢。

作者: qiqi511 时间: 2012-4-17 11:19
路过学习了

作者: qiqi511 时间: 2012-4-17 11:23
大家总结的非常好赞同

作者: bilichen 时间: 2012-5-15 13:38
温故知新....

作者: lqy5656 时间: 2012-5-15 16:30

我们还处在绩效考核阶段。不知道为何不做绩效管理？员工没有绩效意识，在我们企业完全可以理解。他们连自己每月绩效成绩都不知道。

作者: fengzi4313 时间: 2012-5-15 17:12
好好学习，天天向上！

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