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标题: 【已总结见38、39楼】绩效管理的体外循环，如何避免？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-9-21 01:55
标题: 【已总结见38、39楼】绩效管理的体外循环，如何避免？
本帖最后由常诚于 2011-9-24 23:35 编辑

绩效管理的体外循环，如何避免？

真实案例：

某LED制造工厂2010年7月先小范围在品质部和财务部试行绩效考核，经过半年的试行，对其中的问题或者流程进行总结、优化。其中，品质部和财务部都提出一个共同的建议：下一流程点对上一流程结果有考核权，也就是输入端对输出端进行考核检查。提出的事件背景有二：

一是：品质部在品质检验环节，总是发现生产部门或者生产车间人员对质量检验工作不配合，对生产出来的产品存在次品、废品或生产异常不进行分析，拿不出整改措施，颇为让品质部、工程技术部头疼，在工作中，品质部、工程技术部和生产部三部门经常吵架，影响质检工作滞后，从而影响公司产品质量。

二是：财务部发现销售部或者市场部人员的差旅费用报销上，总是不按照财务报销规范进行粘帖票据；对销售回款总是不按照账期进行追踪，财务部经常为回款不及时与销售部门发生争执，尤其是样品费的回款上，自公司决定向客户收取样品费以来，至今销售部门没有收取一笔样品费入账。

该建议自提出之后，HR部门当即说出自己的意见：只能进行直线考核，上级考核下级。可是，公司高管如副总、研发部总监认为这样的建议很好，企管部、生产部、采购部、品质部、工程技术部、仓储部、总经办等部门也强烈支持，销售部和市场部没有表态。就这样，公司总经理决定：绩效考核制度上增加一款规定，即各部门员工的考核目标由所在部门直线主管下达任务并考核，但涉及到员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核。

实施至今已快10个月，出现这样的结果：

1、当直线主管对所属员工打分完毕之后，交给职能部门最后打分，由职能部门确定最后的打分结果。

2、职能部门经常忙着去检查生产、营销、研发等业务部门员工的工作实施情况，自己的主要工作却滞后。

3、最为严重的是出现考核与管理两张皮：生产、营销、研发等业务部门直线主管在绩效考核工作上，只管自己的任务完成就万事大吉，对下属的业绩表现、绩效沟通、绩效辅导与改进不闻不问。当公司高管或者HR部门对绩效管理工作进行检查时，这些直线主管态度上极为不配合。如此一来，出现你检查你的，我干我的，互不相干，考核与管理成为两张皮，此也叫“绩效管理体外循环”。近日，公司绩效管理分析会上，HR提出这个问题后，老板黑着脸问销售总监、生产总监为什么这样做的时候，销售总监破口大骂说：“老子都没权力管下属，有啥资格说他们！要不你把我们这些业务部门的老大全部打包辞退了吧。”生产总监也借机发牢骚：“财务部、品质部站着说话不腰疼，让他们和我们换个位置试试，要不然，我们生产部也卷铺盖走人。”（当然，销售总监的大骂和生产总监这样的直逼态度，还源自于会议前的一件事：财务部为票据不规范的事情对销售部某员工罚款200元，并说在9月扣部门绩效分10分；生产部被品质部投诉到老板那里，老板骂了生产总监。）

问题一：

请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？

问题二：

哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？

问题三：

如何解决“考核与管理两张皮”？

【已总结，详见38、39楼】（有兴趣者在本帖右上角“电梯直达”输入楼层直接可见。）

作者: 公子鱼 时间: 2011-9-21 08:31
我认为案例中的绩效的PDCA闭环循环被打断了，才造成所谓的外循环和两张皮。
员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核，造成职能部门人员三天两头的去检查监督业务部门人员的目标实施情况，而直线主管失去了考核检查的权力，造成了所谓的“只管自己的任务完成就万事大吉，对下属的业绩表现、绩效沟通、绩效辅导与改进不闻不问”的现象。管理考核两张皮。
如此造成企业内耗加大，容易产生出现问题互相推诿扯皮现象，影响企业正常运转。同时造成考核的本末倒置。
解决以上问题，我认为首先还是制度建设为先，进行岗位分析并予以培训，明确划分各部门及人员的权责。同时职能部门的主要功能是服务与监督，但不能越俎代庖代替主管进行考核管理，相关指标可以由职能部门提供考核数据，但是考核权限还是要划归部门主管。强化考核主管角色定位，强化管理职责。

作者: hr163mail 时间: 2011-9-21 08:55
考核时，由下一环节给上一环节打分是很正常的情况。
但出现案例中如此严重的后果，挺有意思。

估计是前期沟通中出现了问题，职责没有明确。带着怨气执行，有点故意的成分。hr部门也未及时发现，最终导致严重后果的爆发。

作者: qd991 时间: 2011-9-21 09:14
需要学习，敬听楼下分解

作者: sunly620 时间: 2011-9-21 09:22

这种现象在很多公司都出现过，，以前没有接触过生产类型的。不过接触的都是与销售进行考核的。其实个人觉得有些HR太把考核的成绩看重了，感觉案例中明显的问题就是HR和销售经理的沟通工作没有做好，让销售经理误以为考核就是故意针对他们这些一线人员的，故意没事儿给他们找点儿事情。其实感觉很多公司的销售部都很反感考核的，总是认为考核不是给他们带来一些利益，而是增添一些麻烦。如果是我，我会在考核没有执行前就和销售经理做好沟通，对他灌述考核对他今后工作带来哪些好处，并把考核目的告诉他，说明部门人员的考核权是在于他而不是职能部。同时也告诉他，他的考核与部门员工考核是挂勾的，让他不得不来正视这项工作。

以上纯属个人愚见！

作者: haoed 时间: 2011-9-21 09:24
个人觉得绩效管理方法上有点问题。
修改后的绩效管理，一些指标的考核人划分未明确。
可以用360度考核方法，指标的设定，由谁来考核这些需要确定清楚。比如销售员的回款指标，报销费用由财务部来考核。

作者: wh343766761 时间: 2011-9-21 09:24
占个位置学习学习。绩效我属于还没接触。

作者: qixuewang 时间: 2011-9-21 09:33
考核与管理，怎么给分开了呢

作者: 宠着小猪 时间: 2011-9-21 09:33
本帖最后由宠着小猪于 2011-9-21 11:16 编辑

1、请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
a、考核本末倒置：“涉及到员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核”，日常考核无非是规章制度、工作结果怎样？但至于他达标了没有？效果怎么样？不清楚，不明白！然后不了了之，因为这些内容只有他的主管才是最清楚的。如果目标达成情况不能及时评价、业绩好坏不能及时的激励，更谈不上绩效改善。结果是考核越来越混乱，越来越多的人抱怨，最后考核成了一句空话。你说呢？
b、增加企业内耗：这种考核造成了职能部门和业务部门的冲突，业务部门认为职能部门帮倒忙，职能部门认为业务部门不配合。一旦出现问日相互推诿，导致问题久拖不决，将会严重影响企业的运行。
c、部门主管丧失管理功能：这个问题已经在案例中凸显了，就不强调了。他的后果将是主管的管理技能弱化，变得不会管理了。悲催啊！~
d、企业文化走样：会出现老好人现象，这个是企业绩效管理的顽疾。

2、哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？

从案例中可以确定主要是绩效管理体系建设、部门职能与员工角色定位错误造成的。

不能用职能部门替代业务部门的管理职能，这就需要加强部门职能划分，明确职责。

职能部门应该以服务为主，配合业务部门做好监督管理工作，而不是代位管理。

作为部门主管，绝不能像案例中一样很傻很天真的交权。考核、奖惩都能放弃，主管主管怎么当上去的啊？

3、如何解决“考核与管理两张皮”？

从公司层面晚上标准、明确责任。通过组织结构设计、职务分析，明确权责利。

从部门层面通过考核、激励，完善企业管理。

从员工层面加强培训。使他们明白自己应该做什么。

作者: aionovo 时间: 2011-9-21 09:39
我也是来学习的，我们公司目前也没有实现绩效考核

作者: 如梦@ 时间: 2011-9-21 09:40
本帖最后由如梦@ 于 2011-9-21 16:35 编辑

绩效还没有做过呢，来学习学习！
个人认为，加大直属领导的考核权重，各职能部门的考核用作参考！

作者: HR-妞 时间: 2011-9-21 10:09
我也是来学习的。我们公司的绩效考核简单，没这么复杂，都是主管对下属的考核，涉及到的也只是基本工作的考核。这么复杂的没接触过。
我感觉是不是这个公司的考核方式有问题，没选择好考核方法

作者: yiyiyy 时间: 2011-9-21 10:15
来学习的，我的绩效考核知识还是皮毛。。。

作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-9-21 10:32
问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
考核与管理两张皮容易发生混乱，即工作的主次不分，往往是整天处于处理一些次要工作，而自己的主要工作却被抛之脑后去了。如果长此下去，企业的业绩会严重下滑，而且会出一些工作被置于“三不管”的地带，从而造成公司的失灵。

问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
其实案例中的公司会出现此情况，是由于目前的考核制度仅适用于2个试点部门即品质部和财务部。那么这2个部门的考核指标一部分是自己本职本岗的指标，还有一部分的来自于“客户”部分的工作完成的指标，由此以来，上游的客户部门的工作完成的情况直接影响到下游部门的考核，自然就会出现下游的部门紧盯上游部门的工作，例如生产部还未实行考核，那到天天被品质部盯着心里自然不舒服，而且有“事不关已，高高挂起的”感觉，所以生产部会对问题不以为然。总的来说，产生这些矛盾，还是由于绩效考核指标体系的未搭建好，还未成系统，成以引不起大家的重视。

问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
其实，等绩效的体系在全公司展开实施的时候，这种情况会有所改善的。例如生产部也实行考核的话，那么可以在该部门的考核指标中加一个“一次检验合格率”等类似的指标，而且这个指标的比重最好不要是最低的那个，那么对于产品的品质他们自然就会关注。对于直线主管的考核，除了部门的任务完成情况外，增加对下属的培训、培养等类似的指标，直线主管不管下属的现象会得以改观，另外如果没能培训未来的接班人的话，他本人也不能够顺利升职。由此一来，互相牵制，情况就会大为改善。

以上仅为自己的一些看法，期待学习大家的良策。

作者: 糖糖2003 时间: 2011-9-21 10:57
本帖最后由糖糖2003 于 2011-9-22 14:56 编辑

大家继续分析哦
最近几天忙没有太多时间上来
现补充一下：

问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
管理混乱，浪费时间精力成本，成了“你不管，我不干；你一管，我就干”的应付形式，大家没有了积极性。

问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
上下级，部门间没有及时协调与沟通，你管你，我管我，走流程，走形式。

问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
1.工作标准健全、精细
2.绩效管理需要沟通与反馈。
3.正确引导员工理解绩效管理。
4.注意绩效管理内容与形式的统一。

更值得注意的是绩效管理本不是一种奖惩手段。奖惩，是管理的一种措施，没有奖惩就不能体现出管理的结果，也不能体现出考核的公正性。但是，绩效管理不是以奖惩为目的的管理。绩效管理是企业文化的一部分，它是以推进企业和员工整体的绩效、营造一个积极向上的氛围为目的，通过绩效考核，可以优化企业的组织结构，员工也能正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。如果单纯地以奖惩为目的，那么就谈不上什么绩效考核了，也就偏离了管理轨道。
所以在实施考核的过程中，先要有绩效考核的办法，再制定一系列的考核制度，然后再对员工进行考核。

作者: 禹志 时间: 2011-9-21 10:59
本帖最后由禹志于 2011-9-21 11:01 编辑

版主花了很大精力和时间编好这一案例，问了三大问题，可谓用心良苦，如果要从专业的角度来解答，非三言两语可以解释清楚。因为绩效管理是一个系统工程，是PDCA的管理循环过程，出现两张皮的现象是大多数企业在执行绩效过程中常存现象。必须在绩效管理的目标、制度、流程、工具、方法和人的主观因素等方面找原因，加以改进，所以回答起来必须要用长篇大论、系统解决才会完整。。。就算浓缩也要花很多精力和时间。。。
我建议中人网版主以后编案例时最好进行模块细分：比如：绩效管理体系分为绩效计划、绩效过程诊断、绩效管理过程沟通、辅导和考核实施、绩效结果的运用、绩效改进等五个部分，每个部分设计1-2个迷你型小案例，直入主题；大家进行讨论和互动，这样的效果会更好一些。主要是因为现在很多职业经理和培训咨询顾问都很忙，花太多时间去完成一个大案例的可能性不大，且容易放弃或不参与，而参与进来的多半是看热闹者多，真提好策略者少。能够使大家集思广益、头脑风暴、言简意赅完成的作品和案例才是精彩的案例，特上予提醒。

作者: anjingdeying 时间: 2011-9-21 11:09

难度很高，很好的话题，因为在绩效考核方面是弱项，我个人觉得如果想进行全面的考核，起到监督作用，采取360度考核方式。坐等高手，来学习

作者: 梦子恩 时间: 2011-9-21 11:48
1.两张皮的原因在于：实施主体与客体都没有弄清楚绩效管理的目的和方法，导致管理没有围绕绩效目标进行；
2.产生的不利后果：考核指标形同虚设，管理敲边鼓，最终，各部门与人资部门相互抱怨，绩效考核功亏一篑，员工关系恶化；
3.解决方法：
（1）HR部门找到现行绩效方案的问题，进行改进；
（2）宣导新方案，获得各部门的理解和认可

作者: 在路上的苦行僧 时间: 2011-9-21 12:29
占个位置，等会回复！

作者: cy4567 时间: 2011-9-21 13:15
一般绩效考核都是采用直线考核的方式，360度考核多用于中高层。
但是生产、营销、研发等业务部门员工的工作实施情况，是否应该由各部门领导进行管控，人力资源部监督即可？
没有做过绩效，搬个板凳来学习

作者: 郭小羿 时间: 2011-9-21 13:58
学习中。。。。

作者: BAIYUN1013 时间: 2011-9-21 14:45
我感觉没有把大家的职责说明白大家对考核的目的的理解好像是不一样的

作者: LL李 时间: 2011-9-21 15:20
问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
1、管理混乱；2、员工关系紧张；3、生产效率低下；4、员工对绩效考核产生不信任、抵触情绪；
问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
1、企业中的老板及各级管理者对绩效考核是什么没搞清楚；
2、绩效考核体系建设存在太多的问题点：如未建立考核管理组织；对予考核人、被考核人的规定；各业务部门员工考核归属权的设置；考核方法的选择；考核后的绩效沟通等。
问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
针对目前比较混乱的局面，建议从以下几个方面着手解决：
1、组织进行绩效管理情况调查和分析，从各方面了解各部门和员工对绩效考核存在问题的反馈，收集的问题越多越好，找准问题点；
2、对绩效考核基础知识进行必要的培训，包括老板。推行绩效，下面的业务部门都搞不清楚绩效考核是什么，作用是什么，这是HR的严重失职；
3、在原方案的基础上，吸收原方案优点，如，建立绩效管理委员会；采用关健绩效指标考核法进行考核；对被考核者采用360度考核；规定业务部门员工考核归各部门负责人考核，考核后的绩效沟通；建立绩效考核反馈及申诉流程等。
4、最后，HR需要提升专业技能，并提高与各部门沟通与处理问题能力，在整个绩效考核过程中，起到指导、监督等管理作用，而不是替各部门去考核他们的员工。

作者: 五月好时光 时间: 2011-9-21 15:59
问题一：“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
1.部门与部门之间的暗斗；
2.相互的不信任，产生工作效率低下，遇到问题相互推诿；
3.考核和管理最大的问题是缺乏激励和约束作用。
哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
考核的方式方法严重偏离了考核的本质，也许考核手段需要改进，职能部门没有重视。
如何解决“考核与管理两张皮”？
建议考核制度的完善，考核目标分摊到个人，实行奖励分明。
简单的回答了下，观望学习中。

作者: 鱼会飞 时间: 2011-9-21 17:14
我们公司的绩效实行又停止,停止又执行,在这方面还有待多学习.

作者: 妃雅 时间: 2011-9-21 17:26
其实很多时候表面看起来是绩效管理的问题，但是实际上是涉及到中高层管理水平，整个公司的流程管理及企业文化，部门与部门之间的合作等等很多方面的问题。

案例中提到员工日常工作的规范管理，这些所谓的需要职能部门提供反馈信息的，说明很多都不是其重点或者是改善工作、项目性工作，那么这种日常工作应该是通过公司的制度、流程梳理、部门管理等渠道去规范管理，而不应该寄托于绩效考核表里面。个人一直认为绩效考核指标中更多需要的是员工的当月或当季度的重点性关键性工作，日常性各类指标不一定都要塞到绩效里面去。

作者: 上善若水。。。 时间: 2011-9-21 17:26
产生的后果：一是管理混乱，相互推诿二是效率下降，成本增加三是气氛混乱，增加离职率
产生原因：绩效管理方式不妥，缺乏系统性和方法性； hr管理者对部门职能定位不准，未能起到应有的责任
改进方法：调整绩效方案，明确职能职责，加强培训理解

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-9-21 22:32
本帖最后由一锋化千羽于 2011-9-21 22:37 编辑

问题一：
请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
产生后果是：使绩效考核流于形式，没有起到它应该的作用，浪费人力，财力，精力；不利于内部团结，各个部门之间遇到问题，互相扯皮，怕于承担，缺乏应有的沟通，使公司整体处于低效状态，长期持续，甚至有可能不利于员工稳定，新员工在公司很难存续下去。

哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
实施绩效考核之前，没有对员工进行前期的疏导沟通，以及实行绩效考核的目的与利弊。
问题三：
如何解决“考核与管理两张皮”？
在绩效考核之前，先对员工进行相关方面的培训，使其了解绩效考核的真正目的；制定关键绩效指标，对于公司实行的相关新的制度和指标方案，要及时告知员工，同时可以征求员工的意见，及时进行修正，在考核的过程中，HR部门应该及时与部门相关负责人进行沟通，了解考核的相关情况，。

作者: 威哥1号 时间: 2011-9-21 23:04
占个位置先
跑了一天累死，头绪乱了，明天回答

作者: 蓝瑟清香 时间: 2011-9-22 09:14
问题一：“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
1.容易造成公司内部不团结；
2.造成考核形式化。考核长期得不到支持和配合，那么对生产、管理的作用减少，最后受到员工排斥，严重导致绩效考核中断；
问题二：
哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
1.绩效考核方法和模式在全公司范围内只采取同一种方法，由于工作内容、工作性质不同，销售部门和生产部门的考核方法应该有别于职能部门。
2.公司人力资源管理的知识不仅局限于人力资源部门的员工，对绩效考核的认识不足，造成阻力。
3.人力资源部的权限不足。

问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
1.针对不同部门的工作内容特点，利用不同的绩效考核工具，考核方法。比如销售部门可以用关键考核指标的方法，职能部门可以运用平衡积分卡的方法。
2.对人力资源部和部门负责人进行绩效考核相关知识的培训，在以后实施、反馈绩效考核效果时，形成较强的团队力量，而不是人力资源部在上演“独角戏”
3。明确加大人力资源部绩效考核的权限，有去其他职能部门获得相关数据的权利。

作者: LiuLiu168 时间: 2011-9-22 19:05
看看专家的解答，呵呵！

作者: 枫行 时间: 2011-9-22 19:51
哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？

各部门员工的考核目标由所在部门直线主管下达任务并考核，但涉及到员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核。这样会使得直线主管感觉自己没有得到充分的授权，自己的直线下属的绩效考核自己说了并不算，就导致责任感下降，反正公司叫我考核，我就管我的考核，他们的绩效我说了又不算，我凭什么去管呢？

作者: 大道由我 时间: 2011-9-23 16:27
没有从战略绩效管理的角度出发进行绩效管理，目标不是按照从公司、部门、员工从上到下进行层层分解的，员工考核未基于部门目标达成。部门考核时，除按照公司目标要求进行目标设定外，需要考虑部门之间关键的输入与输出端，当然，这也是部门职责的基本需要。而基于部门目标的达成，为员工设定工作目标，如涉及到有对员工的输出与输入端的考核，应由直接主管主导，其他人员配合进行即可，不应越俎代庖。只有压力层层传达，考核的主体部分才能做好。

作者: 雯筠 时间: 2011-9-23 17:39
问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
管理混乱，内耗严重，不利于企业发展。
问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
绩效体系不健全、主管的人力资源管理意识欠缺、考核指标偏离。
问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
健全考核体系；
通过BSC层层分解公司战略目标，确定各部门、岗位的KPI，考核中注意PDCA闭环管理。

作者: 人鬼情未了 时间: 2011-9-23 19:01
考核前的核心是沟通

作者: 人鬼情未了 时间: 2011-9-23 19:02
考核后是面谈与提升

作者: 飞翔2000 时间: 2011-9-24 15:19
绩效考核的根本目的在于考核后的激励作用，使组织成员能够更积极的完成本职工作，实现公司战略目标，所以考核目标制定的公平和公开，考核前的培训和宣导，考核中的有效控制，考核后的反馈和结果运用每个环节都要注意，HR不能把这些工作都揽过来，需要调动全员参与，否则就会流于形式，费力不讨好，出现考核和管理两层皮的现象，因为绩效考核是一个体系，不是想当然的爱怎么做就怎么做，浅见，谢谢！

作者: 常诚 时间: 2011-9-24 23:23
本帖最后由常诚于 2011-9-24 23:27 编辑

总结之一：

本案例推出以来，得到大家的积极参与和有益建言献策，在此，常诚鞠躬感谢大家的热情参与，殷切期盼大家以后一如既往地支持和参与，嘿嘿！同时，对驻足停留的浏览者说一声：也期待你们的分享，让我们彼此共同进步。

目前3页37楼的回复，大多数谈到了不利后果和产生的原因，对这样的问题解决措施跳出具体案例，从整体现象中来提炼：

问题一：

请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？

1、考核本末倒置：

一般而言，职能部门对生产、业务部门的具体工作不熟悉，导致其检查的大多数是规章制度的执行程度、上级交办的临时性工作任务完成情况等等，只要按时完成就行。如此一来，检查代替了考核。必然地，对生产、业务部门的核心职责与目标做的怎样，效果如何，则不管不问。可是这些内容，直线主管是最清楚的。看看职能部门在实际中的操作：看得见的检查，看不见的不检查。如斯，员工报告没写、迟到了几分钟等无关紧要的事情成了考核重点，从而把核心职责淡化，导致对生产、业务部门员工的职责履行、目标达成情况不能及时评价；业绩好坏得不到合理奖惩，这样何谈改进提升？！于是乎，出现案例中的情形则是必然：怨声载道，绩效考核成为空话。

2、企业内耗增加：

这样的两张皮，导致职能部门和生产业务部门之间很大矛盾：生产、业务部门认为职能部门检查太多，找麻烦，认为自己总是在帮职能部门的忙，而职能部门也抱怨生产业务部门不配合。出现问题就相互推诿指责，导致问题找不到责任人，不了了之。

3、管理者变成业务员：

考核最终的权力交给了职能部门，直线部门失去核心的管理功能，导致热情下降，责任心消失，时间一长，这些管理者就变成业务员，做自己的事情，对下属行为不管理，结果不负责，听之任之，放纵了下属的同时也让自己的管理技能倒退！

4、企业文化变得不健康：

考核结果运用上和奖惩挂钩，搞不好就得罪人，职能部门的人也很聪明，为了不得罪人，经常走中庸之道，合稀泥，采取人治而非法治，只要不犯原则性和方向性错误，员工的考核结果都能得A或者S，老好人成为公司最大受益者，进而导致公司团队不思进取、缺乏责任。绩效考核变成空壳，奖优罚劣成为水中月、镜中花。

问题二：

哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？

1、规章制度缺位：

案例中这样的结果，往往是没有完善的责权划分，员工做得好不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训，让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。如此一来，在公司层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然就不清晰。必要的检查是必须的，但日常监督不能代替考核，靠人盯人来管理，结果会因为标准不一、考核主体混乱、感情色彩等因素让员工对公司权威失去信任。所以，这是出现两张皮的根源。

2、职能部门存在管理越位：

要知道，职能部门的工作重心是监督与服务，服务功能大于监督功能。一般而言，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝着公司期望方向努力，而不是越俎代庖，提直线主管来考核员工。可是，因为权力欲的作祟，很多职能部门把自己定位在监督者上，当自己是纪委、审计部、法院、公安机关，且不断强化这种作用和权力，却很少为生产业务部门的发展而服务。这样一来，职能部门就做了很多不该做、做不了、做不好的事情。实际上，真正应该监管的事情没有做好，譬如规则建立、问题防范等等。再者，因为对全体员工检查工作的量很大，造成职能部门不断扩大规模，机构臃肿、冗员充斥。

3、直线主管角色错位：

生产业务部门主管没有真正理解自己的角色与定位，喜欢做具体事，忙着把自己的工作做好，这样就导致把不该授权的工作放手给职能部门。有些主管不认为部门内的问题比如质量、下属绩效等是自己应该负责的。同时，实际中，很多公司主管的工作与下属的工作没有实现有效关联，两者之间互不搭界，各忙各的。再者，很多生产、业务部门主管是从生产骨干、业务骨干、技术骨干中提拔上来的，就导致这些人以钻研业务忙于救火，甚至解决下属的难题为乐趣。

作者: 常诚 时间: 2011-9-24 23:25
本帖最后由常诚于 2011-9-24 23:29 编辑

总结之二

问题三：

如何解决“考核与管理两张皮”？

从两个层面系统解决：

一、理念层面做到：

1、缺位的补位：

也就是完善标准，明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些工作由生产业务部门负责，双方负责到什么程度，对违反现象有什么惩戒措施。也就是有规矩才能有方圆，通过建章建制，从源头上解决这个问题。

2、越位的归位：

尤其是职能部门要转变观念，消除权力欲，树立服务观，为各个部门提供辅导和支持，牵头处理生产业务部门的共性问题，有力支撑生产业务部门的工作。

3、错位的正位：

生产业务部门转变自己的观念，强化管理职责，切实履行对部门的运行全盘负责。不仅是个人自己达标，还要做到团队达标，消除个人英雄主义，通过下属来完成任务。

二、措施层面做到：

1、员工培训：

建立规章制度容易，写写就出来了，但是要把规章制度的内容深入人心，扭转他们心里的陈旧观念，让他们通过培训真正认识到自己的错误。

2、职位分析：

通过职位分析形成职位说明书，具体说明每个人应该做什么。对生产业务部门主管而言，必须对部门管理全盘负责，确定目标、对下属指导培训监督考核的责任。同时要求下属完不成任务，相关部门主管要承担连带责任，做到从书面和制度上厘清责任。

3、组织结构梳理：

这是为了对职能部门和生产业务部门明确界定职能，清晰明确的责权利关系。原则是：职能部门以协调监督和支持服务为主，对公司重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人通用制度；员工业务的管理是生产业务部门的职责，生产业务部门负责对下级核心职能和目标履行检查督导，部门日常工作由直线主管负责。

4、设置指标：

在考核指标上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等等，这样捆绑在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等等，由被服务的生产业务部门参与考核，如此一来，职能部门的服务意识则被强化。

5、共同指标：

比如员工流失率、质量、技术等指标，职能部门和直线部门都有管理责任，需要共同承担，则根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样做，目的就是促使双方都能从大局、全面的角度来考虑问题，时期双方告别对立，坐下来共同商议，站在一个壕沟一个战线上做到双赢。

6、考核流程：

按照谁下达任务谁考核的原则实施。也就是：直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈给职能部门；职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据不足进行辅导和培训，成为真正的管理者；职能部门就避免了外行检查内行的尴尬，摆脱了两张皮。

7、激励措施：

激励措施一定要紧急挂钩，促使员工改变自身行为，适合公司要求，进一步把两张皮变成一张皮。

再次感谢参与者的参与与分享！

作者: ~~#幽蓝#~~ 时间: 2011-9-24 23:42
感谢楼主，搬个板凳好好学习~~~~

作者: 锡城风 时间: 2011-9-25 00:00
学习学习

作者: jasmine078 时间: 2011-9-26 09:47
先收藏，再慢慢学习……

作者: rose_8210 时间: 2011-9-27 08:56

常诚发表于 2011-9-24 23:25 ' V% y1 e) {% b* N4 T) m
总结之二
& r4 j- f" C8 q) W3 }. W# s问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？从两个层面系统解决：一、理念层面做到：1、缺位的 ...

总结的很到位！
这些措施和理念，是环环相扣，任何一个环节都不能出现疏忽或者纰漏，这样一来，绩效考核则会成功的。

作者: moon Zhao 时间: 2011-9-27 10:05
为了避免本末倒置，我们的指标由部门职责KPI及流程KPI组织，避免出现各扫门前雪的现象。

作者: lzg043 时间: 2011-9-27 10:39
收藏此帖，来晚了，都讨论完了。。

作者: bilichen 时间: 2012-5-15 13:26
很好的一个学习例子。。。

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