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标题: HR的快乐之道-人力资源总监心谈记之连载二 [打印本页]

作者: HR哥 时间: 2011-9-24 22:14
标题: HR的快乐之道-人力资源总监心谈记之连载二
本帖最后由 HR哥于 2011-10-3 10:01 编辑

HR管理的六大模块

人力资源的六大模块其实并不能完全将HR的工作内容概括完整。有些工作是无法归纳到模块之下去的，随着HR的发展与进步，将来可能会分为更多的模块，原因是分工越来越细，越来越专业。

一．六大模块

1．人力资源规划

很多做了好多年HR的人，都说不清楚人力资源规划的内容，更不要说去做规划了。其实人力资源规划并不复杂，只是一般的HR从业人员无法接触到规划的内容或已经在做这个规划而自己不清楚罢了。HR的规划因为涉及到管理的组织基础理论、战略管理理论、成本会计学等内容，被一些所谓的专家搞得艰涩难懂，让人望而生畏。因为难，一般的HR不会去研究和关注这一模块，但是恰恰这一模块的掌握是晋升到HR主管的必备知识。我在这里简单地介绍一下人力资源规划。

有人将人力资源规划比喻成HR一切工作的航标，颇有道理。人力资源其他工作究竟采用什么样策略，取决于人力资源规划。也就是你要根据公司的战略，更准确地说你要根据上层的思想，结合公司人力资源及人力资源管理的现状来采用相适应的人力资源各项策略。所以人力资源规划的核心是对人力资源现状的统计与分析。具体到实际工作包括：组织架构的设置及调整、人员定岗定编、公司各类人力报表分析、各项人力资源制度及流程制定、人员需求及供给分析、人力资源费用预算及分析。讲得更清楚点，人力资源规划包括人力资源战略的规划、人员的规划、制度的规划、组织的规划及费用的规划。作为HR新人，重点应该是去理解公司的规划目的及思想，因为初级的HR工作，还没有机会去接触到如何做人力规划，所以大家要多从公司的一些制度，一些政策方面去揣摩学习，然后联系人力资源现状去领悟制度背后的思想。我建议大家一定要提高电脑应用水平，有机会替上司做些分析及报表，或许能更早更快地接触到这一内容，为今后从事HR管理打下良好的基础。

人力资源规划中我稍微提一下如何确定人员编制，人员编制的确定目前常用的有两种方式，一种是根据出货数或销售额来推定，许多公司在设定直接人员编制时，往往根据以往的出货柜数，再分析历史人员编制与出货数之间的比例，然后根据出货预测柜数，来设定人员编制。举例说明：某家公司，2010年出货柜数为200，000个，直接人员平均有1200人，间接人员平均有200人，如果预定2011年公司将出货300，000个货柜，则直接人员应控制在1800人以内，间接人员应控制在300人以内，然后将这增加的人数，按照各单位人员与出货柜数之间的比例，相应的增加编制。这种编制推定不足之处在于将人数与出货数看成直接相关联，其实出货还与其他方面有很大的关联。这种推定常用于劳动密集型、生产稳定，大单生产制造企业。另一种编制方法是设定人员编制参考依据，然后根据参考依据的变化而对编制进行调整。一般参考依据主要包括公司方针、目标、组织架构表、工作职责、营业目标、地域等等，这种方法属于企业工人数量与出货或服务没有太大关联的企业，主要依据管理者的经验及工作的情况来设定。比如有的企业销售将全国分为8个大的市场，那就需要有8个市场经理的编制。也有一些企业将人员编制设得非常复杂，其实只是将许多项目细化了而已，但是编制的原理不外乎以上两个。

2.招聘与配置

这个模块在哪家公司都有，并且有很多公司主要的HR工作就是招聘。一般做HR的都知道，招聘就是招人，不太理解配置，其实配置也是属于招聘范畴的。一次有效的招聘不仅仅包括招聘到合适的人选，还包括将合适的人配置到合适的岗位上去。招聘与配置是相辅相成的，二者侧重点有些不同，招聘是根据需求，寻找招聘渠道，通过科学的测评方法，来引进合适的人才。而配置以岗位信息为中心，着重于人与岗位的匹配，主要是如何用好人才。要做好配置工作，必须有一个动态配置概念，即通过调配、晋升、降职、轮岗、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为企业内外环境在变，每个职位的任职资格也必须跟着变，才能保证最佳配置效果。这一模块的中心工作除了招聘外，还有一项是工作分析，也叫做岗位分析。工作分析的结果就是形成职务说明书，职务说明书是招聘录用的基本要求。招聘工作包括需求分析、招聘方式、渠道选择等几个重点。从招聘策略上来讲，高层会更多将招聘作为一个企业内外人力资源的渗析调节器来使用，比如如果企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼式人才；如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者；等等，这些不是HR新人所了解的，所以你经常会纳闷，你招的人明明觉得挺好，但是用人单位就是不录用，现在知道一点原因了吧。作为HR新人，要提升自己的招聘能力及技巧，唯一的办法就是不断的招人，招更多的人，从招人的经验中总结出适合自己的方法及技巧。没有上万人的招聘经历，很难将一个企业的招聘做好，这是一个经验值。招聘要掌握一些常规的招聘方法及手段，关键是要掌握识人的方法。关于如何识别人才，在后面的“如何科学识别人才”一节中专门讲到了一些方法，希望对大家有借鉴作用。我经常看到很多企业，招聘时都安排一些文员或部门比较的闲的人去，其实这种做法是一种缺少远见的做法。优秀的企业将招聘看成是十分重要的工作，不仅仅是高阶主管，有时甚至老板都会亲自上阵，亲自把关。因为他们明白：招人是HR的源头，就如同你去栽树，招的人员就是树苗，树苗不好，后面再怎么施肥，再如何照顾都起不了多大作用，但是如果你选好了苗，只要稍微施一下肥，就会茁壮成长，成为栋梁之材。

3.培训与开发

培训的功能从企业的角度来讲，更多的是“造血”，即通过培训提升员工的素质及能力，增强知识，改变态度使企业人力资源变成人才资源。培训后面带上开发二字，其实是说明培训的作用，希望通过培训，提高员工的能力，开发员工的潜力。从员工个人的角度来讲，培训的功能可以说是“造人”，就是改造人。个人的提升、职业的发展都需要培训配合，也能增强员工的自我成就感。培训可以说是HR六大模块中起着对其他五大模块助力作用的模块，培训可以弥补一部分招聘的缺陷，也可以让考核变得更加容易，让劳动关系更加和谐，让薪酬福利更能起到激励作用，让人力规划更加落到实处。培训的重点有三个，我在后面的内容《HR培训要注意的三点》会详细介绍。如何将培训的需求确定好，调查好，如何将培训的体系建立好，完善好，如何将培训的效果评估好，运用好。作为HR新人，培训是一个煅炼人的辛苦活，要积极主动的争取机会，不怕辛苦，培训别人的同时也在改变你自己。如何成为一个培训高手？我在后面的内容《培训高手的修练之道》里有介绍，大家可以参考。

4.薪酬与福利管理。

作为HR部门，不能只像传统人事部门一样，将工资及时、准确的计算出来，发到员工手里就完事，还需要去建立科学的薪酬体系。而这个体系的建立是一件复杂的系统工程。下面我结合自己的经验，就一些建立薪酬体系最基本的内容和大家说明。

（1）要对人性理论及激励是相关理论有一个较深入的了解及认识。

现在做HR的人员，大多停留在对这些理论肤浅的表面认知上，根本不知道要如何去运用。所以建立的薪酬福利相关制度，不但起不到提高员工积极性的作用，相反会增加员工的不公平感，从而产生再多的福利还是留不住员工，再好的福利还是无法让员工满意的情况。作为一名合格的HR人员必须对这些理论有一定的了解，并且能根据公司的情况灵活加以运用。这些理论包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论及马克思工资理论等等内容。以上这些理论，作为HR人员无需去读他们的专著，你只需了解每个理论的中心内容即可，然后多关著这些理论在实践中的应用。以上这些理论的基本介绍，请参见附录。关于理论与实践的关系，我想在这里说明一下，我们许多HR人业人员基本上分成两个极端群体，一种纯理论人才，对经验不重视，这种人高谈阔论，特别喜欢谈国外的人力资源情况，喜欢将人事工作复杂化，大量使用一些HR工具。一种纯经验人才，对理论不屑一顾，这种人大多文化水平不高，依靠自己的能力，做到了HR的一些中高层，觉得这么多年了，自己不明白什么理论还是照样做得好好的。其实以上二种人都没有搞清楚理论与实践的关系。实践是理论的基础，理论是在实践中提炼和总结出来的。没有实践，就没有理论。理论来自于实践，并反过来指导实践、促进更好地实践。理论与实践在不断的检验、总结中螺旋式地发展，互相依赖、互相促进。作为HR应该努力学习理论特别是国外比较先进的理论，但是也要脚踏实地，积累经验，在实践中去检验理论，去修正理论。然后才能形成具有实际指导意义的理论知识。2．必须了解基于3P＋M及3E的薪酬体系建立原则。

“3P+M”是指Position（岗位）、 Person（个人）、Performance（绩效）和Market（市场），意思为企业要根据岗位价值、个人能力及绩效结合市场行情来确定所应支付的薪酬。所谓“3E”是指薪酬设计应遵循的原则，要求做到三个均衡即外部均衡（External Equity）、内部均衡（Internal Equity）、个体均衡（Indivadual Equity）。这三个词组都有一个“Equity”即均衡，简称 3E。所谓外部均衡是指公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。主要通过薪酬调查去了解市场薪酬行情。内部均衡是指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。主要通过岗位测评来测定各个岗位价值情况。个体均衡是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。主要是绩效工资部分，绩效好的员工应该比较差的员工工资要高。

2.必须遵循科学的薪酬体系设计程序及原则。

我记得听电视上有一位演员说过：所有不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓。那我在此套用一下这句话：所有不以肯定员工成绩和提高员工绩效为目的的薪资体系都是瞎胡闹。作为HR人员必须要心中知道：HR工作的正确原则及方法是什么，再思考如何去说服人家接受。如果自己不知道正确的流程及方法，不遵循科学的设计程序及规律，那就很难保证你所设计的东西是正确的，所以HR要多多学习，关于薪酬体系设计的程序在人力资源管理师的教材中有详细谈到，一般分为薪酬调查、确定薪酬原则和策略、职位分析、岗位评价、确定薪酬类别、设计薪酬结构等六步。

作为企业HR薪酬方面的人员，还需要有一个很好的心态，比如我部门算职员薪资的那个文员岗位，就较难稳定下来，为什么呢？原因很简单，她每天为别人计算工资，加薪什么的，而自己的工资却不尽人意，心理平衡不下来，所以每天都在比，每天都很纠结，有情绪，带着情绪做事，肯定做不长久。所以在招聘薪酬相关岗位时，不要招那种心胸太小的人员，当然尽可能的提高一下这个岗位的合理薪酬也是有必要的，毕竟人不是神，另一个就是保密性，虽然对工资要不要保密，这个在业界还存在着很大的争议，但是有一个将工资到处宣扬的人员，肯定会制造出一些事非来。一般的企业涉及的薪酬相关事项包括各级各类人员起薪及调薪作业、年度调薪及最低工资调整作业、各类奖金设定及发放作业、薪资各类信息统计分析作业等。这里有一个不得不说的话题那就是HR部门在薪资的作业业务上，存在着与财务合作的问题。财务以一种管理管理者、监督管理者的心态与HR部门合作，这导至在于人事合作时常闹矛盾。其实明智的HR是不会与财务交关系搞僵的，不论财务多么的不尽人意。刚出道做主管时也与财务有过几次争斗，最后的结果都是被老板批评收场，很多人都不明白，会什么财务那么难相处，为什么财务那么不尽人意，其实这是同她们的岗位性质以原则办事决定的，没有原则的财务，是危险的财务，也是老板不能容忍的财务，常常为了某个数字看不太清，和你吵的财务，其实正是老板所想看到的财务姿态。在后面有一节《HR如何与强势部门打交道》详细介绍如何处理与财务的关系，相信对你有一定的启发作用。关于薪酬与福利，如果细讲，用几十页都讲不完，作为HR新人的入门资料，如果你了解了以上几点，我想你已经对薪酬福利管理有了一个正确的理论基础。

5绩效管理

提到绩效管理首先要搞清一个概念，绩效考评或绩效考核与绩效管理不是一回事，它是有区别的，很多HR人员都分不清这个区别。每次面试HR人员的时候，谈到负责的工作内容时，面试者常常将这两个概念混为一谈。所以做绩效管理首先要分清这两个词的区别。用一句话讲，绩效考评只是绩效管理的一个部分，与树木及森林的概念类似。如果把绩效考评比喻成是树木的话，那么绩效管理就是森林，森林中有许多树木，树木不能代表整个森林吧。确实在百分之九十的企业中，绩效管理只做了绩效考评这个环节，也怪不得大家会去混淆这个概念。当今HR人员在绩效管理上的努力方向，应该是努力将绩效管理做到突破绩效考评的范畴，真正朝绩效管理迈进。

那什么是绩效管理呢，简单地讲：绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。绩效管理是一个动态的过程，它是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，而不单单是评价绩效这么简单。

绩效管理是HR六大模块相对比较难的模块，也是很难做出成绩的工作。许多公司的HR部门，根本没有这项职能或将这项职能由各单位直线主管来提当，将绩效考核作成了一个形式，做成了填表工作，有的在发年终奖金或年度调薪时，想不出什么分配依据，就借用了绩效考核这个工具来分配奖金或调薪，这种对绩效管理的误解，使许多懂绩效管理的人员都感到无力与无奈。有人报怨老板对绩效管理不重视，其实这是一个误区，我认识的很多公司的老板，对绩效都很重视，只是HR部门所提供的绩效管理方案，让老板得不到想要的结果，所以老板也很失望。如今很多绩效相关的书籍不断地引进新的考核方法，试图让绩效管理工作变得简单起来，但是由于大家领悟不够，不同的绩效考核方法变成了，只是填写的表格不同这个区别。其实这些方法本身都是很有作用与效果的。我所经历的公司对绩效管理比较重视或相对比较正规的，制造业方面要算比较大型的台资企业与日资企业。台资企业的绩效管理比较重视科学的流程，日资企业比较重视细节及效果。在服务业、IT业对考核比较重视量化，与奖金及工资密切相关。

绩效管理的难度大并不在于操作起来有多难而在于如何建立一个绩效文化，即上下一致对考核的认同与支持。所以HR在做绩效考评时，尤其在一家并没有多大绩效管理观念的企业，要循序渐进，不要急于求成。一般来讲，绩效考评初期尽可能的用简单有用的指标来考核，建立了岗位说明书的企业可以使用CPI来考核。所谓的CPI在这里不是物价指数，它是指一般业绩指标，它的英文全称是：Common Performance Indicator,指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，即我们常说的是基于公司制度、流程和部门职能的考核，也就是对考核对像在遵守企业制度、作业流程及实现部门职能方面制定一些可以量化的指标。这是一个很基础的考核，它的作用是让你通过考核，不断纠正你的行为，让你做正确的工作，并养成这个习惯，从而达到提升绩效的作用。在CPI运用到一定的程度时可以使用KPI进行考核，所谓KPI它是指关键绩效指标，英文全称为Key Performance Indicator，主要是指实现企业战略目标的关键，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标，这个考核方式现在还十分盛行，许多正规的大企业都建立了基于各个岗位的KPI指标库，并不断的加以完善。确定KPI有一个很重要的指导原则，那就是SMART原则，每个英文字母代表一个原则。所谓SMART原则是指：1. 目标必须是具体的(Specific)；2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)；3. 目标必须是可以达到的(Attainable)；4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。另一种考核的方法为KPA,它的英文全称是Key Performance Action，所谓KPA是指关键绩效事件, KPA根据事件结果影响重要程度将员工的行为分为日常事务、可挑战事件和不可接受事件。如果说KPI只考虑目标的量化，而KPA很好地实现了对一些无法量化或量化的指标并不公平的工作评价提供了一种很好的考评思路，举个例来说说吧。比如HR部门的考核，有的公司经常有设这样一个考核指标－人员流动率，人员流动率是HR部门可以完全控制的吗？显然采用这个指标对HR考核是不公平的，如果采用KPA就很好地解决了这个问题。在这里还想提到BSC,它的英文全称是Balanced Score Card，为平衡计分卡的意思。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

6.劳动关系

我个人认为作为HR管理人员，首先对劳动法律法规一定要非常熟悉。不仅仅是熟悉相关的法律法规，而且还要了解相关法规在所在地方是如何运用及对待的，更直白的说，要了解该地区的劳动部门及法院是如何对待或解释这些法律的。有经验的HR都知道，同一个法律事实在劳动局及法院有可能有着完全不同的认定。我从事HR工作这么多年，经历过大大小小的劳动纠纷案近1000多起，扯到法院去打的官司不过几起，其实劳资纠纷的处理，很多都可以不需要对簿公堂即可搞定。作为HR不仅仅是出现了劳资纠纷如何处理，并且还要做到如何规避法律风险，防止出现劳资纠纷。

这里我想分两部分来讲，一是讲如何防范劳资纠纷，一是讲如何处理劳资纠纷。防范及处理劳资纠纷之前，先要对劳资纠纷有一个明确的认识，不要将民事或刑事的事情当劳动纠纷去处理。在企业中常遇到的劳动纠纷包括解雇、开除、降职、辞工、处分、加班、工伤待遇、患病医疗等几个方面。

1. 如何防范劳动纠纷。

其实劳动纠纷的防范涉及到HR事务的方方面面，要防范出现劳动纠纷的一个前提是清楚相关劳动法律法规，那种“制度由工厂说了算，赔偿由老板说了算”的时代已经过去了。作为HR不要指望老板会完全遵守劳动法律，但是有义务提醒老板，适当的时候还需要通过一些事例去教育老板，增强老板的法律意识。劳动法律法规太多了，要全部去了解不可能，也没有必要，但是以下这几部法律是必须要认真去读一读的。包括《劳动法》《劳动合同法》《劳动合同法实施条例》《劳动争议调解仲裁法》《就业促进法》《工伤条例》《职业病防治法》等。尤其是前四部一定要多花时间看看。看法律，如果你一条条去看也记不住，我教大家一个方法。对每一条法律用自己的语言做一个总结，你一定印像很深刻。其他的一些法律用查的就可以了。其实关于法律方面，不在于你记得也不在于懂得多少法律，而在于你工作中用了多少法律，所以做HR的不要怕劳动纠纷，很多时候只有通过相关案例才能把握住法律的含义。我曾经为了搞清楚当地劳动局及法院对员工加班费计算的支持态度问题，主动帮别人打了一场官司，从劳动仲裁一直打到中院，累是累，但是学到了很多东西。有些有条件的公司，请了顾问律师，其实律师不会帮你解决实际问题，所以你不要指望律师，要靠自己。当然律师的意见可以作为参考，同时也可以让你加深对法律的了解。律师还有一个重要的作用，因为他代表权威，外来的和尚好念经，大家比较信任，我都会借律师的名义来要求公司作一些合法的改善，这样老板也容易接受，问题也解决了。

在了解一些基本法律之后，就要去检视HR各个模块，各个环节，哪些是有法律风险的，哪些需要作一些防范措施。在制度环节，本身制度内容不要违法，制度的制定程序要合法，公示程序也要合法，招聘时招聘公告要合法，招聘录用条件要明确，招聘表格要设计规范，培训时要注意保留培训的证据，薪资单设计要有技巧，薪资构成要合法，各项出勤计算要依法，考核要规范，考核后发放奖金或调动职务要符合相关程序，劳动合同签订要合法，员工奖惩要依相关规定等等，各个环节都涉及到法律的问题。所以做HR要有一个全局法律意识，从各个环节包括制度、流程、表单甚至公告或通知都要注意防止有法律风险。如果事前能作好相关防范，可以避免绝大部分的劳资纠纷。

如何处理劳动纠纷。

处理劳动纠纷是一门艺术，优秀的HR管理人员，一定会在员工、企业、政府三者的博弈中找到一个平衡点。很多劳动纠纷的产生是因为我们管理人员缺少耐性，不善于倾听造成的。作为HR部门要充当一个缓冲器，车间或现场一线的管理人员的不足，到在你这里得到弥补，我们经常俗话讲的，解决问题，需要有人唱黑脸，也需要有人唱红脸。HR部门在什么时候唱红脸，什么时候唱黑脸，这个要把握好分寸，否则劳动纠纷就变成了劳资纠纷了。
举例来讲，有的部门为了控制员工流动率，不充许员工随便提出辞职，作为HR，就要协助车间控制一下离职率。员工因离职不批投诉到人事部门，你就可以告诉员工离职的前提是必须得到车间的批准。有的员工觉得投诉无门就回车间了，有的员工去意已决，并扬言去劳动局，你就要及时帮他处理，避免造成不必要的麻烦。其实很多员工离职立场并不坚定，在你的开导或者人为控制一下就会打消离职念头。在如今90后渐渐成为劳动主力军的今天，这样做又何尝不是为他人好了。处理劳资纠纷的核心是要了解员工的心理，换位思考，站在员工角度考虑，最好的办法是静下心来，倾听员工的心声。许多员工只是觉得不公平，觉得委屈，觉得愤怒，需要有人理解，有人同情，有人安抚。作HR就要去做这个事情，曾经有人问我做HR是男人好还是女人好，我觉得男女都好，但是不善于倾听，没有同情心，同理心，正义感的人，不论是男是女都不好。处理群体事件时，作为HR就要注意方式方法，群体事件中的每个人由于都有一个从众心理，你就不要大家当场表态或发表意见，一定要想办法让他们找代表，不愿意推选代表的，就要想办法先将人心安下来，让事件往后推。曾经我处理过一场罢工事件，问大家有什么要求，要求五花八门，有要加工资的，有要求改善伙食的，有要调部门的，有不要加班的，更加好笑的是还有要求公司要买一个新篮球回来，原因是旧的篮球不好打。在众人面前问要求，大家都会提各种要求，只有找代表出来谈，可是大家谁都不推代表。这个时候就需要让大家转移地点，比如在车间罢工，可以让大家先回宿舍或回食堂，让大家去一个好点的场所。很多人并不想罢工，只是觉得好玩，当玩得差不多的时候，自己心理就觉得不安，自然就容易接受调解。如果这些方法还是不行，就要动用劳动部门。我不建议用公安部门，用劳动部门派人和大家讲国家政策，然后要求推选代表，往往事情也会得到解决。关于罢工事后秋后算账的问题，如果查出确实是有人故意闹事，肯定要处理掉，如果大家只是盲从，就要原谅大家，但是必须要让大家知道，罢工并不好玩并且解决不了问题，否则罢工还会发生。解决劳资纠纷，适当的时候，替员工考虑，在老板面前讲几句好话，圆满地解决一些劳资纠纷，是很有必要的，有些员工确实困难，确实需要帮助，我们可以适当的给些照顾。优秀的HR，我认为需要有一颗仁慈的心，在自己的权限范围内，在不损害公司大利益前提下，尽可能的满足员工的合理要求，也算是一种功德吧。
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作者: 乐桃儿 时间: 2011-9-24 22:24
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