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标题: 【已总结】销售业绩增长，奖金却下降，如何是好？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-9-26 10:35
标题: 【已总结】销售业绩增长，奖金却下降，如何是好？
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-10-12 23:24 编辑

相信很多公司都有这样的情况：
某销售员在某公司任职销售员，主要销售功能性饮料。去年给予其的年度销售目标是完成120万元，应得奖金为2.4万元；实际上，该销售员完成了这个年度目标，也领取了相等的奖金。也就是说：该销售员去年的销售业绩达成了目标，拿到了相应的根据公司激励制度的回报，这销售员心里也非常高兴，准备在今年里再接再厉。

公司考虑到市场以及公司运营实际情况，经过再三论证，认为公司销售员岗位的销售业绩必须保证40%增长，才能保证公司正常运营和微观利润。那么，在今年公司规定：公司给予其的销售目标为168万元，应得奖金为3.36万元。面对这样的年度目标，该销售员刚开始认为：销售目标增长，自己的回报也增长，没有什么意见，加上自己勇于挑战自己，对这样的目标也就认可了。但是实际上通过自己的努力到现在为止，今年即将结束，该销售员认为：工作目标不断增长，可是奖励的制度、奖励基数不变，导致工作鸭梨越来越大。在今年的工作中则表现出来这样那样的意见或者牢骚，认为公司把员工当作了赚钱机器，只知道增加工作鸭梨，不知道给员工增加或者变通激励方式。主要问题集中在一点：去年完成了销售目标，拿到了对应的奖金；可是今年完不成销售目标的话，那么相应地奖金也拿不到对应的数额，相反会下降。举例：今年完成120万元，和去年一样，占今年销售目标168万元的71%，对应的奖金则为：3.36万元×71%=2.35万元。与去年相比，少了500元。不要小看少这500元，实际上很多销售员认为是公司对员工的价值认可。如此一来，就出现了：销售业绩增长，奖金却下降的现象。

现在，马上面临明年的销售目标，根据去年和今年的公司对销售目标的制定趋势来看，明年，该员工的销售目标会达到240万元左右，该员工就对销售业绩增长，奖金却下降的问题反馈给直线领导和公司，要求处理。

试问：
如何解决销售业绩增长与奖金下降的矛盾？
（总结见53、54楼）

作者: 宠着小猪 时间: 2011-9-26 10:39
本帖最后由宠着小猪于 2011-9-26 13:35 编辑

案例中的第一个奖励模式是一种增量给奖，这是一种“有效激励政策”，尤其对短期业绩增长大有益处。这样的好处显而易见，案例中的业务员都可以找到适合自己的努力方向，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。但是却突出了一个问题：　如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给需要增长的销量带来新困难——谁能保证年年大幅增长呢？毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。　
如何解决这种弊端？采用平均增量奖是一个可行的方法。
　　企业以前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予“持续增量奖”，在实践中效果更好。
　　这样，业务员就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然“水涨船高”也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，每个业务员应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。
　这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种“持续有效”的激励政策。　　

作者: ping52 时间: 2011-9-26 10:43
这个考核制度有问题，对员工起不到激励的作用
建议将考核量与去年相同，即120万，2.4万
然后每提升多少，对应增加多少百分比
这样员工也有期待与奔头

作者: BonnieJiang 时间: 2011-9-26 10:47
建议在完成去年销售目标的情况下资金不变，完成今年目标给予额外分级奖励。但这只是设想……事实上我所呆过的公司都是案例中的真实情况，我以前也做过一年多的市场销售，销售目标都是每年递增的，销售人员以完成目标为天职。

作者: 温州小兵哥 时间: 2011-9-26 10:52
用平均加权法试试。

作者: qd991 时间: 2011-9-26 10:53
我觉得这样的激励不应直线上升，而应曲线上升。潜力是激发的

作者: subway_jj 时间: 2011-9-26 10:53
修改奖金的计算方法，比如120万以下按照2%计算，120万-150万按多少点算，按照完成销售业绩的等级来划分，设定不同的提成比例

作者: 一叶碧云 时间: 2011-9-26 10:54
本帖最后由一叶碧云于 2011-9-26 13:28 编辑

先搬个凳子坐在地板上看

哈哈……刚才搬凳子是因为没看懂……
你的500元差距问题是出在计算百分比精确度上，你把百分比精确到小数点后两位就可以了
120/168 =71.43%（如果只精确到个位，则四舍五入，舍去0.43%即为500元，嘿嘿）
3.36*71.43%=2.40万元
或者120*2%=2.4万元……嘿嘿，这是一个数字游戏

不过，撇开这个数字游戏
真正可以考虑的，是实行梯度激励……等有时间再来补充，先忙会

补充下我理解的“梯度激励”：
1、当年完成的销售额低于前一年度的，递减5个百分点激励。如今年只完成100万，按1.5%提成奖励，实奖1.5万
2、当年完成的销售额在前一年度的目标和当年的目标之间，按原比例提成奖励。如去年目标120万，今年目标168万，实际完成150万，则奖励3万元
3、当年超额完成年度销售目标的，年度目标部分按正常比例提成奖励，超额部分递增5个百分点提成奖励。如今年目标168万，实际完成200万，那么168万按2%提成奖励，超过168万的32万按2.5%提成奖励。则全年奖励为3.36+0.8=4。16万元

方法简单，权当忽悠

作者: markkk2010 时间: 2011-9-26 11:01
我个人认为：
   为了激励员工不断的斗志，不消沉他的意志。
   今年的目标高于去年这是正常的，需要说明的是今年达到去年的销售额，就给与其与去年相等的奖金；在销售额超额的部分，再给予相应的比例提成和奖金奖励。如今年的目标是168万，那么如果员工达到去年的120万，就给予2.4万奖金，多出来的48万，按照某一既定的比例（或者按数量多少分区制定比例）提成，这样一来，会是一种动力。
   当然原来的这种办法，未必就不适合，可能给予销售人员一点点小小的打击，也是一个勃发的动力；我提出的这个方法，可以是战斗力的一个提升，后者适合见好就有战斗力的人，我赞成后者！

作者: 如梦@ 时间: 2011-9-26 11:15
个人认为，可以把完成销售额划分成几个范围，以完成120W，奖金2.4W开始，每一个范围内，按百分比另外提成！销售额越高，百分比越高！

作者: 天天向前 时间: 2011-9-26 11:28
定额加提成。。

作者: hnyuhong 时间: 2011-9-26 11:28
首先销售任务的增长应该具备合理性，不能无限的增长，否则只会造成销售人员过激的压力而导致人员流失，销售任务的增长比例应该有一定的预测性，如根据次年市场份额增减幅度的预测、公司对销售采取推广宣传的力度、新增客户群体的多少、老客户流失比例等相关数据进行预测，合理的制订下一年度的销售目标，这样销售人员经过努力是可以完成的，这样保证销售业绩增长的同时，也激发了员工的销售潜能，其次，制订销售提成比例时，建议在完成任务以上的奖励采用分级奖励，完成的越高，奖励系数越高，这样会更具吸引力

作者: 放下屠刀 时间: 2011-9-26 11:42
话题不错来学习

作者: wh343766761 时间: 2011-9-26 11:53
分段来提成呢？
就像现在的阶梯电价那样。多少到多少提多少。

作者: 英雄狼人 时间: 2011-9-26 12:01
进行工作岗位分析和评价，重新制定下考核方式

作者: 芋儿 时间: 2011-9-26 12:06
学习中，个人认为这的确是个实际的问题。
作为公司，是一个自负盈亏的整体，在企业运营的各类费用不断增长的情况下，不但要保证基础薪资不断增长，还要让销售提成部分和比例不断增长。如果公司的盈利能力增长能够大于或等于市场的增长，不断增长的提成结果是大家都愿意的，但是如果公司的盈利能力无法达到市场或企业成长的要求，只是一味的增长销售人员的提成，无疑于拿企业的利润补贴人员成本。
薪资“内部一致、外部竞争”特点，基于市场、企业实际情况进行预算和制定薪资执行政策来得更得实际些，在总额控制下，细化销售人员的分项激励方案更利于企业的运营。
根据不同的实际情况会不同的解决办法，原来遇过这种情况，当时的解决办法是增加了新的服务（产品）的销售提成（奖励），一方面增加公司的盈利线，另一方面也让销售人员能够认可提成方案并且主动开拓新的服务市场。

作者: 咖啡厅 时间: 2011-9-26 12:24
随着用工成本，销售成本，及市场的逐渐成熟性，每年销售指标增长是很正常的，作为公司真的利润才是企业发展的根本。
只是不要增加太离谱，目标要可达，目标太高反而会打击，导致销售员每年也不敢尽力去拿单，因为担心明年按比例递增呢。
这是永远的矛盾，找到切合点就行，这个要测算的。

作者: 漂风 时间: 2011-9-26 12:48
      我们先从行业特点上面来分析，饮料行业属于快速消费品行业，这个行业销售的特点是要靠冲量来完成的，他不同于一些直销行业的特点，比如：建筑行业，建筑行业是一年出一单，一单活一年的那种。而快消行业是需要逐步去累加，通过市场终端经销商来完成市场销售的，而他们只要的职责更多是服务于经销商，通过市场铺货来完成销售业绩的；
      再从利润点上面来分析，快消品行业是靠冲量来实现利润的增长，而单品的利润率是很薄的，所以需要辅助经销商，通过大批量的进货来实现利润的增加；
      市场经营的特点，消费品行业，除了几个特殊的国外品牌以外，一般都是走渠道销售的，也就是通过商场或者街店供货，来完成生产与消费者对接的。

      综合以上几个特点，我们可以这样来看待奖金的问题：

1、按照销售比例进行抽成，适合于产品刚刚上市场，这个阶段需要销售人员不断的与经销商沟通，到各个区域进行布点，尽可能多的去开发经销商，并协助经销商完成产品的销售；
2、市场发展到一定的阶段，也就是常老师所说的经历了一段时间以后，从市场的角度来将，更多需要的是市场的良性发展，也就是需要销售人员要做好对经销商的管理，而不仅仅是促进销售，所以在这个阶段，奖金的构成应该以设定各项考核指标的方式来完成，而不是单一的销售业绩模式。
   我们说销售数字所代表的一般是一种量的提升，但是综合指标的完成以及利润点的提升才是管理的提升。
   所以在这个阶段，应该调整奖金发放的方式，通过多指标考核的方式来完成市场的稳步发展。当然，从员工稳定性的角度来考虑，数字当然不能低于原来的奖金额度，计算的方法要当事人想办法了。

作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-9-26 13:00
不可以按梯形奖金算么？

作者: BAIYUN1013 时间: 2011-9-26 14:02
是不是公司的其他成本增加了呢

作者: kittyhello 时间: 2011-9-26 15:14
学习！！

作者: lindatangwh 时间: 2011-9-26 15:33
赞同3楼和4楼及20楼的观点~~~~~

作者: 门才1 时间: 2011-9-26 15:42
偶公司也属于快消行业，目前销售人员的主要收入还是靠提成。。。。。。

作者: tanxh 时间: 2011-9-26 16:06
今年我们公司在销售人员薪酬方面也遇到了类似问题，源于老板提出50%的增长目标及成本的控制，同时将原来直接按销量提成的方式改为以三项考核目标（销量、回款、新开网点）完成率综合确定提成比例系数，而考核系数比例及权重是老板确定的，导致销售人员始终认为自己没拿够提成，对此，自己随多次建议进一步改善，但也无能为力。

作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-9-26 17:24
其实和收入挂钩的还有基本工资，因为奖金是按2%的比例来计算的，这个比例是合理的，现在存在是任务增加了，如果完成任务，那拿到的奖金也会增加，这个是没有问题的，问题就出在假如没有完成任务的话，那拿到手的奖金就会减少。
建议奖金的比例可以不变，但如果承担任务多了，那么相应的基本工资应该提高。也就是说基本工资的确认要和上年度任务的完成情况和本年度的承担任务相结合。

作者: 威哥1号 时间: 2011-9-26 17:51
个人觉得，案例中主要出现的问题就是对销售人员的绩效考核上面
因为销售工作岗位的特殊性，所以针对销售人员的薪资体系以及绩效考核体系都是有区别与一般岗位的
众所周知销售人员工资结构一般比较简单，一般是由基本薪资+销售提成+其他福利构成。对于销售我所了解常用的有2种考核模式
第一，固定薪资考核模式，给出年度一个最低销售目标，达到此目标就按照适当比例进行年底分红
第二，业绩梯度提成模式，给出每个季度每个月的弹性指标，完成多少按照实际销售额的比例来提成
感觉案例中德有点类似于第一种考核模式，但是相比第一种，第二种模式更能激发销售人员的一个工作潜力！

作者: 威哥1号 时间: 2011-9-26 17:55
案例中的问题个人感觉主要出现在对销售人员的薪资考核问题上。
我所了解到的销售人员绩效考核主要有以下2种模式：
第一，固定薪资考核方式，就是说在固定方式下，定出最低完成的目标，如果达到此目标就可以在年底按照一定的比例享受分红奖励
第二，业绩梯度提成考核方式，给出每个季度每个月的弹性指标，完成多少按照实际销售额的一定比例来提成。
根据不同的行业选择不同的考核方式，不过案例中出现的是快消行业，我觉得用第二种模式考核更加符合行业特征的。

作者: gufeng_1028 时间: 2011-9-26 18:10
小妮子版主是快消品行业龙头企业的啊，其实很有发言权滴，可以与大家分享一下滴啊，学习中。。。。。

作者: sljpn 时间: 2011-9-26 19:11
利润中心的奖金分配方案在于利润的回报而非业绩！反之则是政策制定者是否符合了利益共享的基本发展理念！

作者: 雪中鹰 时间: 2011-9-26 20:38
学习。

作者: 斗草 时间: 2011-9-26 20:53

subway_jj 发表于 2011-9-26 10:53
* C: G5 u0 e. s- D# h# b* c修改奖金的计算方法，比如120万以下按照2%计算，120万-150万按多少点算，按照完成销售业绩的等级来划分，设 ...

我们公司对于销售人员是按这样的方式来的提层的

作者: aileen1202 时间: 2011-9-27 08:49
可以借鉴安利的营销提成计算方式，或者想象成缴纳所得税的计算阶梯。

作者: LL李 时间: 2011-9-27 09:02
其实可以从另一方面来看这个问题：如果让销售人员接受岗位的任务，这是最重要的。对于快销品行业来说，公司为保持市场份额及地位，每年公司总的销售任务肯定是上升的，只是比例问题。公司如何核出总的目标任务，如何分解出部门的目标任务，又如何分解出岗位的目标任务，这在签定年度目标任务书前，需要做大量的沟通工作。
再来说任务上升，奖金下降问题：岗位任务肯定要上升，上升比例实际操作人员可根据公司情况测算出具体值，但是奖金建议采取阶梯或区间方法计算。
方法一：将任务分三种：考核任务：120万，奖金按原来2.4万；争取任务：168万，奖金3.36万；奋斗任务：200万，奖金5万；这样员工可根据自己的能力来完成相应的任务，“不是公司不给，主要是自己要努力拿”。
方法二：单一任务方式：原任务不变，120万。奖金采取分阶段式、上不封项式计算方法：如在120万基础上，提高10万，奖励多少。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-27 09:11
“主要销售功能性饮料”说明是在快消行业，这个行业的特点决定了考核激励方式的。
可惜不懂这个行业，但是看了18楼的说法，增强了理解，谢谢！

作者: fanyehai 时间: 2011-9-27 09:30
这个真不懂，只是觉得不合理！

作者: snow0108 时间: 2011-9-27 09:46
个人觉得也应该是分阶段的提成，完成120万奖金是多少是固定的，但是要是达到更高的，就应该有“超额完成奖”，这样可以激发销售人员的动力。

作者: tb 时间: 2011-9-27 09:50
这里一个最主要的问题是销售目标定的是否合理,这不仅是单个人奖金的增减,还涉及销售人员之间是否公平,有可能完成同样的销售额而奖励却有差异.

作者: moon Zhao 时间: 2011-9-27 11:22
赞称阶梯式的奖金方案

作者: qxj189810 时间: 2011-9-27 11:46
销售人员考核指标的设置，个人以为可以从产品市场成熟程度、渠道模式、销售政策、产品利润结构、费用投入、新产品销售、市场占有率等方面去考虑。
若该公司销售的是单一产品系列的产品，且市场成熟、采取代理商销售、现款现货、新上市产品毛利高于老产品、费用投入有严格规定、新产品销售有要求、各产品市场占有率变化不大，那么可以设置如下指标：销售目标完成成率（权重大概40%左右），市场占有率提升率（5%左右），销售同比增长率（20%左右），外加其他市场、终端管理指标，对冲量销售列入扣分项，对新产品销售、销售结构进行单项激励考核。
其他类型产品的公司，可以按照同一思路进行分析。

作者: 448973568 时间: 2011-9-27 12:37
学习了，感谢分享

作者: 448973568 时间: 2011-9-27 12:40
如果不是快速消费品行业又该如何考核呢？

作者: wh343766761 时间: 2011-9-27 12:50

wh343766761 发表于 2011-9-26 11:53 ) v9 j6 Y( E) M$ B1 n
分段来提成呢？
7 c$ Q6 q0 P3 H. t就像现在的阶梯电价那样。多少到多少提多少。

给个底线。这个底线是个最低标准。
卖的多，公司的利润也多啊。这样也算是公司的一种福利；
公司根据利润来分配，多少业绩该提多少；这样公司的利润应该有保证吧对于这个东东我也不是很懂；菜鸟一只

作者: hnyuhong 时间: 2011-9-27 14:11

hnyuhong 发表于 2011-9-26 11:28
) {9 r2 Q$ l: {) O1 B首先销售任务的增长应该具备合理性，不能无限的增长，否则只会造成销售人员过激的压力而导致人员流失，销售 ...

不知您提的代理销售具体的销售任务的制订与操作方法能否列举呢？

作者: geqiandeyu 时间: 2011-9-27 15:29
一个增量激励的案例确实很现实，现在很多销售管理规定都是这样，刚开始看起来没什么问题，但是在实施的过程中就发现问题了。

作者: hele_lv 时间: 2011-9-27 17:43
薪酬体系的建立应该是达到目标，兑现奖励，超出部分可进行分段提成，没有达到目标，扣年薪，达到70%，可兑现提成，但是奖励没有。总之让员工感觉完成和没有完成差别很大，这样才更具有激励效果

作者: kelly19811010 时间: 2011-9-27 18:41
在设置的时候要考虑这个因素，

作者: 飞翔2000 时间: 2011-9-28 09:24
提成指标可以变，但是不能降，只能升，不变也可以，如果产生激励作用，还是采取分段提成的方式，完成去年的提成不变，超出部份增加提成0.5%都可以，这样才能调动销售人员更大的积极性，浅见，谢谢！

作者: 于嫣然 时间: 2011-9-28 16:10
记得以前公司的年度销售计划只制定部门总计划。销售员每月的销售任务是定额，完成定额给予1.5%的提成；超过定额的50%按2%计算；超的越多，点数越大。而且如果连续三个月均超定额的50%以上有额外奖励。当然完不成定额本月只拿基本工资。个人认为这个方法还不错。

作者: 暂居浅潭 时间: 2011-9-29 09:20
看着大家的说法有点头大新人不懂

作者: 一一四 时间: 2011-9-29 17:39
哈哈哈，楼上的说的都不错，可以借鉴，参考

作者: hr163mail 时间: 2011-9-30 08:45
其实，不能简单的看业绩完成额度的。

这个跟行业特点有关。有的行业，每年的业绩都是主要从新客户来的。那今年的120万和明年的120万可以说基本是一样的。但有的行业，是累积的。也就是，今年完成120万，和明年的120万，付出的努力差很多。甚至许多行业，如果今年和去年持平的话，几乎可以说业务员今年没怎么努力。当然，即使这样的行业，也有个饱和期。也就是达到一定量，就不会那么快增长了。但这个就要看行业的成熟度了。

另外，需要说明的是，在充分竞争的行业，只要市场盘子够大，一家只不过占个百分之十几，其实依然有很大的增长潜力，即使行业成熟期。

作者: 山村牧童 时间: 2011-10-8 11:33
是否是绩效考核的制表系数出现不符合实际的情况呢？

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-10-11 17:05
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-10-11 17:27 编辑

感谢大家的分享，鉴于楼上有部分筒子说对于快消行业不了解，不知道怎么参与这个话题，那么在这里妮子就简单胡诌一下的关于快消行业的一些情况：

一、快消品行业的特点

快消品行业的发展已经日臻成熟，无论是从品牌的经营，还是营销方式的革新。主要体现在渠道的变化、市场的变化、产品的更新换代，同时，与其利益相关的人员配备和利润分享方式也在变化。

1、 渠道的变化

多层级分销渠道。在20c80y，在经济体制由计划经济体制向市场经济体制转型的时候，商品的流通渠道比较简单，主要以分销的形式为主，分销层级较多。

扁平化渠道策略。（目前一般企业的操作渠道）随着生产技术的革新、生产力的发展，物资资源充足，市场竞争加剧。多层级的渠道已经满足不了需求。取而代之的是渠道扁平化策略（渠道扁平化：以企业的利润化最大化为目标，根据企业自身的条件，结合现代化的管理方法和高科技技术，最大限度地使企业直接服务于消费者，减少销售层级的渠道）。原有的代理商被分销商所代替，商品到消费者手中的层级不超过3级。随之而来的是，对分销商、二批商、终端、KA管理的加强，成为企业渠道管理的关键点。（KA：指大型卖场，如家乐福等，KA终端投放成本相对较高，属于完全竞争市场，在行业流行一句话“做卖场是找死，不做卖场是等死”）

新渠道的发展。

A 物流一体化

随着现代渠道的蓬勃发展，快消品制造企业将更多地选择与物流配送商进行合作。依托经销商当地经营产品多样化的优势寻求更加便利经济的进场方式。商超配送一直被视为企业最头疼的物流业务之一，业务内容繁琐而且单位成本高。但是随着第三方物流的兴起，快消品开始开始使用第三方物流做“最后一公里的配送”。

B 网络营销

随着企业对快消品知识营销策略、品牌网络广告、网络活动营销、植入式营销、快消品新闻事件营销、快消品网络论坛推广、网络博客营销、快消品FEA网络整合营销的不断探索，未来网络营销将会成为快消品行业的主营销模式之一。蒙牛、可口可乐、百事可乐、娃哈哈、伊利、康师傅等快消企业每年在网络营销上都投入了相当大的力量，网络营销作为一种新营销策略并进入快消业的整个市场计划。

2、 市场的变化

可以说，一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的，既是产品品类的创新，更是营销策略和手段的创新。借用赢道营销顾问机构的分析，从行业与市场层面看，已经形成了这样三大特点：

（一）竞争激烈程度增加

快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度较快的一个行业。由于快速消费品市场庞大，消费群体广泛，快速消费品行业进入壁垒普遍较低，行业内竞争对手的数量较多，相互之间竞争激烈。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的；而客户需求的多样性，造成产品的多样性、周期短、定制化等特点，也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人，新产品、新概念、新口味，让人看了眼花缭乱。

快速消费品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此造成了该市场上产品如过江之鲫，厂家数量众多，且分别占领一定的市场份额，因此市场竞争异常激烈。但各品类市场中的知名品牌却并不多，但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。

（二）市场巨大，增长迅速

在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。全球领先的市场研究公司AC尼尔森(AC Nielsen)发布的2005年《放眼中国市场》报告显示：2004年，中国快速消费品市场整体增长了7%，30个主要品类中有20个呈正增长，其中10个品类的增长率达到两位数。而一直到2009年，包括饮料、酒、休闲食品等多个细分市场都保持了较好的增长，以果醋饮料为例，据中投顾问的研究显示，果醋饮料有望维持每年数倍的高速增长。至2010年，国内果醋市场规模有望达到20亿，2012年市场规模有望突破50亿。

（三）快速消费品行业走势

根据多年来相关机构的跟踪监测及市场观察，快消品市场的品牌集中度逐年提高、畅销品牌优势逐步扩大的发展态势。比如早在2006年CTR市场研究 Consumer Panel 就对全国85个城市（县级市以上城市居民）的快速消费品（以下简称FMCG）60多个品类进行连续监测表明，FMCG在市场集中度上发生很大变化，虽然很多品类集中度仍然不高，但普遍呈现出变高的趋势，尤其方便面、牛奶、洗发水和电池等品类基本进入半垄断阶段。

而在价格方面，虽然在不少品类上发生价格战或推出高档产品，但FMCG平均价格总体上比较平稳，在不同的细分品类上的表现却有着很大的差异。

即使在2006—2008年间部分城市的品牌集中度发生了一些变化，比如食品、饮料和日用品市场品牌集中度普遍下降，市场竞争加剧，一些知名品牌的龙头地位受到挑战，包括保鲜盒、电动牙刷、肉制品、豆制品、白酒、乳酸菌饮料等品类市场中，原来的龙头品牌已经发生变更，或者即使未变更，但其市场份额已发生明显的降幅，一些新生势力闯入市场。不过整体来讲，各行业的品牌集中度将进一步加强，“穷者越穷、富者越富”的“马太效应”只会加剧，一些中小品牌需要抓紧目前的洗牌和竞争机会，脱颖而出还是可能的。

以上是赢道营销顾问机构的分析的分析。

3、 产品的变化

快速消费品（FMCG）是目前市场上竞争激烈的产品。像牛奶、葡萄酒、白酒、啤酒、食用油、香烟、方便面、饮料、饼干、小食品、洗化用品、妇女卫生用品、纸品、婴儿用品、洗涤用品、消毒剂、杀虫剂等都可以归属于快消品的范畴。按照消费群体广泛程度的不同，快消品又有大众快消品和分众快消品的区分。相对于耐用消费品、地产和健康护理等行业的产品来说，FMCG是一个独特的、相对完整和富有特征的领域，它的营销、通路、广告和公关都呈现出不同的特色。啤酒饮料一般属于大众消费品范畴。

产品品牌价值。根据劳动价值理论:品牌价值是品牌客户、渠道成员和母公司等方面采取的一系列联合行动，能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势。在快消行业品牌价值是对产品竞争力的直接评判。例如，2010年根据福布斯榜，茅台的品牌价值是214.3亿，五粮液的品牌价值是88.1亿，泸州老窖的品牌价值是73.8亿。评判品牌价值一般是通过评估其市场占有能力、市场创新能力、市场发展能力等方面，因此，市场占有率、创新、发展潜力成为了企业关注的重点。

产品营销特征。由产品属性的特殊决定了产品营销模式的特殊化。快速消费品属于冲动性购买产品，产品的外观/包装、广告、促销、价格、售点生动化等对销售起着重要作用。因此，快速消费品营销有三个基本特点，即：便利性，消费者可以习惯性的就近购买；视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响；品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性！

　　与上述基本特征相对应，大众快速消费品营销有如下五个独特属性：销售周期，产品周转周期短；通路特点，进入市场的通路短而宽；市场生动化，生动化要求高，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动对产品销售很重要；通路模式，一般为分公司或办事处下的经销商体制，常在分公司所辖区域设立库房；售后服务，重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理上。售后服务不及时很容易造成公关危机。

对人员配备和利润的影响：

1、 对人员配备的影响

产品主要有研发、生产、销售环节，那么人员配备也主要是在研发、生产、销售这三个流程上面。研发和生产通常是在工厂，在工厂环节营销人员占的比例最少，生产工人和运营人员占的比例较大，不细说了。

在销售流程上，企业通常会成立独立的营销中心/公司/区域办事处等，销售人员和职能支持人员通常是营销公司的主力军。由于快消行业公司经营主要是面向消费者，那么在对市场的细分上主要考虑地点/区域的集成，即为按照地域划分营销团队，那么既然是营销团队，那么就会出现“狼群领导和狼”，根据企业规模、地域范围、销量规模来进行人员编制的配置。暂且简单的描述为营销管理人员和营销业务人员两类吧。

对于不同岗位人员的要求肯定是不同的。营销管理人员更多的承担的是整个销售区域范围内的管理职责，比如负责大区团队建设、大客户经销商二批渠道的建设、业务规划管理与决策、市场的微观运营推进等等。营销业务人员主要是根据已制定的市场推进制度去执行。

2、 对利润的影响

正因为快消行业的特殊性，那么营销利润的因素就不会简单的是产品销售额、组织费用（人工成本、福利、保险、管理费用等），还有市场的投放费用、广告费用、渠道投放的费用等等。

那么要提高企业利润，如果只是节约费用投入，那么势必会造成市场份萎缩，慢慢的销量也会下降。那么要使企业的利润增加，只能通过适当的投入，多卖利润高的产品，让产出大于投入。那么，“多卖利润高的产品”什么概念？既要有量，就是市场份额，同时，必须调整产品结构，卖利润高的产品。

3、 人员对企业经营的影响

分别从营销管理人员和营销业务人员两类浅谈一下对企业经营的影响。从现有企业对于这两类岗位的职责要求来说，营销管理人员更多的承担的是整个销售区域范围内的管理职责，比如负责大区团队建设、大客户经销商二批渠道的建设、业务规划管理与决策、市场的微观运营推进等等。营销业务人员主要是根据已制定的市场推进制度去执行。那么，市场规划和策略、团队人员能力直接影响到这个细分市场的经营。销量规模当然和人的努力密不可分，但是销量完成的好不一定是人的努力，有很多市场因素在里面。销售业务人员只是根据现有的政策和方案去执行，那么他对销量的影响并不负直接的责任。当然不能否认他们的努力。

用了大量的篇幅终于介绍第一部分的情况，不知道楼上说不了解行业的筒子能不能看明白。

占个楼，今天写不完了，明天接着关于常诚老师的问题回答。

作者: 小妮子--Grace 时间: 2011-10-12 20:48
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-10-12 22:37 编辑

二、关于主题的回顾

，压力比较大呀~~
1、分析
   先说一个与绩效关系比较大的问题，绩效目标的设置，在文中的体现为销量规划和销售收入目标，有筒子质疑销量目标的设置会过高，这里啰嗦一下关于销量规划：销量规划会考虑到空白市场的开发、传统市场的公布、产品结构的优化、薄弱市场的提升、新产品的推广、通路管理的强化、利基市场的开发、货物的流通周期和库存可容纳量等等因素，会通过市场调研评估分析、历史数据考察测算、股东大会、经营会议等等方式去确定，所以不要质疑他是否合理。大家知道年度预算一旦确定就很难变更了，而且在集团化公司、股份制公司等等企业要考虑到股东的利益，企业的利益，是不允许谁谁去更改或者说调整的，不展开了，说不完，额。。。
现在的问题是：明年要同比去年增长40%的销量目标，你如何去保证员工的收入在达成目标的同时同比增长一定的比例，在完成去年同期目标的同时收入不下降，而且要保证组织的目标实现？如果区域团队完成了与去年同期持平的销量就拿到了与去年同期相同的工资，那么对于更高的有挑战性的销量，员工不会当做任务去完成，而是当做激励去完成。什么意思？就是说你不强制去完成任务，那么重视这个目标的员工会比较努力，觉得这个激励就算跳起来完成也有够不着的员工，就不会积极去促成目标的达成。什么后果？组织目标不能如期达成。但是，同时，如果只有当大区团队完成了今年的目标的情况下才能拿到与去年完成目标相同的激励时，什么后果？大区团队完成了销量目标的90%，同比去年增长了25%，但是奖金却是去年的90%，努力可能比去年大。但是这个分析是有一个前提的：员工的绩效奖金直接与销量完成率挂钩。
   下面从销售人员的薪资结构和其工作对销量和利润的影响两个方面来具体聊一聊：
   A 销售人员的薪资结构
      销售人员的薪资一般为基本工资+绩效奖金+补贴+特殊激励。快消行业营销管理人员的基本工资占工资的30%左右不超过50%，绩效奖金占工资的70%左右，业务人员的绩效奖金占工资的比例一般不高于50%。特殊激励是指根据奖金提成、排名激励、团队激励等基于支撑阶段性目标的达成而设置的一些特别激励项目。
      那么，这里基本工资和补贴是固定部分，变动部分即为绩效奖金和特殊激励两块。
   B 销售人员的工作对销量利润的影响
      区域市场的情况也是复杂各不相同，和运作模式有关，比如说区域办事处模式，经销商运营模式、KA终端模式、夜场模式，在这其中营销人员能够发挥的作用是各不相同的。同时根据市场成熟程度的不同、市场较成熟的，那么微观运营、日常的维护、产品结构的提升会作为工作重点，对于新开拓的市场，渠道建设、产品进店、空白点开发等会作为重点。而针对经销商运作模式，那么区域销售管理人员更多的是嫁接和影响技能会作为核心能力，如何将现有公司的运作模式嫁接给经销商，影响其为了客户与区域共同的目标去达成，帮助其打造核心营销团队，然而，通常经销商与组织之间是存在博弈关系的。
      但是总体来说，营销管理人员是通过培养营销团队、制定区域市场的营销策略、渠道建设和微观运营推进等措施来直接作用于销量和利润的。他的绩效直接影响组织的绩效。而营销业务人员是负责营销政策的执行，由于快消行业（酒水饮料）一般是采用的无遗漏拜访和地毯式的铺货的形式推进，那么营销策略就显得非常的关键，同时铺货是否成功是和业务员的执行情况紧密相关的，那么也可以说，销售业务员的执行情况决定了他所负责线路或者定格的销量情况。因此针对销售业务人员的考核重点在于执行情况。

2、解决办法
   上面楼层的筒子很多提到了绩效考核指标如何设计~~想法都不错~~嘿嘿，感谢大家的分享~~
   下面就从2方面大致探讨一下想法吧：
   1、绩效奖金
         考核的原则是“增加员工的工作压力但是不要增加员工的心里压力”很多人会觉得这句话矛盾哈，就看你怎么体会了哈~~
         对于营销管理人员：营销管理人员的考核指标直接与销量和利润挂钩，那么这个数据就应该占60%左右的比例，其次过程性推进也很重要，那么根据市场推进的过程选取关键性考核指标，考核指标的权重不应该超过40%，当然还有一些控制性指标比如危机公关，其他为了避免库存太大、或者降低生产工厂一个管理规定和原则，一旦触犯了采用直接罚款的形式，这是必须做好的事情。当然现在也有一些新提法，比如价值贡献指标，呵呵不展开，说了这么多，还是没有解决题目中说的矛盾，如何既要保证达到同期的目标的同时绩效奖金不下滑。首先是调整绩效奖金基数，当然这个比例肯定不会接近40%的增长，最多也就是20%封顶，但是只要你有增长，员工心理就会舒坦；其次，根据同期销量增长率设定激励系数，比如说，经过达成，某区域营销管理人员考核分=销量完成率*30%+利润完成率*30%+过程性考核得分=90%（其中销量同比增长25%，利润同比增长10%），那如果是以销量和利润增长的加权来作为激励系数评判的依据，例如：R=销量增长率*50%+利润增长率*50%（增长率需要设置封顶线，对于解亏的市场，和基数比较小的市场增长率可能达到一点多个点）,当0<R≤20%，那么激励系数为1，当20%<R≤40%，激励系数为1.1，当20%<R≤40%，激励系数为1.2.....以此类推，但是这个必须考虑累计的情况，如果连续三个月销量目标未实现，这个可能根据指定的绩效淘汰基准线已经被淘汰了，这是一种方式。还有一种方式利润分享的方式，当销量目标的完成率为100%以下，同比去年是增长的时候，可以按照利润额提成的形式进行分享增长部分的利润，但是这个分享部分是不能超过达成所获得的激励的。同时也要考虑到季度和半年的累计目标达成情况。“增加员工的工作压力但是不要增加员工的心里压力”这里必须结合绩效辅导来做，帮助员工了解自己目前是一个什么绩效，通过哪些形式达成这些绩效。还可以考虑绩效结果与任职资格评估相结合来综合评估。只能谈谈一些思路没有绝对的正确策略~~
         对于营销业务人员：销售业务员的执行情况决定了他所负责线路或者定格的销量情况。因此对营销人员的考核一定要注重过程性考核比如终端店开发，生动化布置、客情，无遗漏拜访等，做好了这些不愁销量不增长，呵呵。但是如果业务员的考核不与区域的销量挂钩，那么团队的目标很难达成，如果与销量和利润挂钩，那么会增加区域营销管理人员的心里压力，这其中就存在博弈。尽管如此，一般企业还是会选择采用二次分配的形式再分配员工的绩效，简单来说，如果业务员的考核指标仅为过程性指标是空白点开发率（20%），铺货率（40%）、生动化布置完成率（20%），经过核算该员工的考核分为1.2分，但是区域整体的完成率90%，那么根据1.2/区域过程性考核平均分*区域完成率即为二次得分，员工的考核分肯定会低于1.2分的，这里二次分配是根据销量完成率的情况，同时也可以理解为区域团队绩效奖金的提取，那么区域绩效奖金的提取方式表较多，例如销量完成率+过程性指标完成率，销售收入完成率，总销量完成情况+高端产品或者区域重点推进产品完成情况....形式，这个可以根据测算，选择对员工有利的方式，每个市场情况不同。现在仍然存在一个问题，那就是如何保证销量和利润同比增长的，员工工资不下降，建议设置保底团队奖金提取比例，例如区域目标达成情况同比增长但是未达成的情况可以设置90%的最低保障，当然未完成就按照考核的比例提取等等方式。。。

2、特殊激励
   根据阶段性目标设置奖金提成，提成的形式可参考碧云老师提出的分阶段提取的形式，也可以是针对目标的提取形式，可以设置排名激励，为了促进组织氛围的提升，也可以设置团队销量竞赛奖，还可以设置组织内部建设奖，总之基于你的目标达成去设置一些方式，围绕着激励的目标进行。在达成目标的同时，提升员工收入。将特殊激励作为常规化的手段，但是又根据不同的阶段重点调整方式和手段。（越写越多、、、、）

就到这里吧，希望对大家有所启发性

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