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标题: 郁闷的强制分布 [打印本页]

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作者: 小禾浅浅    时间: 2011-9-29 22:15
标题: 郁闷的强制分布
公司要做全员绩效考核，并要求10人及10人以上的部门要按2:7:1三维比例进行强制分布，2:7:1分别对应优、良、可。有几个部门还是颇有微词，不过也还是按要求做了。可是财务部门这块却是反应却很大。财务分为2组，财务1组的领导觉得部门内部人员个个优秀，都是满分，甚至都给5分加分。因为没有一个部门有超过满分的，就半开玩笑说要详细的数据来支持这5分，本意是不让她这么做，谁知中午时分，她竟真拿来一摞审价单，让我看，而且还满是对公司的不满，对主管领导的意见，让我也很难再说。         午后财务2组竟然把上午发的强制排序表撤销了，我去询问，说了一大堆每人负责一块业务难以进行排序的话。郁闷之下打电话到他们领导那，领导刚刚看完财务2组也是满分甚至有加分的排序表。跟我说是人力要求，就说不符合要求，让他们重新报。经与我们领导沟通，如果都是满分，就按表中顺序我来强制分布。这招对财务2组的领导起了点作用，马上重新发了一个新的排序表，但仍就满分。其实财务2组上午的强制排序表基本是没有问题，相对也比较公平合理。可她听说1组的做法也如出一辙。考虑这点我和2组的领导又私下沟通了一下，终于她又重新发了与上午一样的强制排序表。
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+ v* p+ t1 [9 i& V( [       回家想其实发生这样事情，主要公司的绩效考核文化没有建立起来，部门领导都不愿意去分孰好孰坏，平平常常过日子，你好我好大家好，想想前几天盘点高管团队的绩效计分卡，当指标和薪酬真正划起钩的时候，才是绩效指标真正能推行的时候。

# ?7 o4 H. w  I+ `) ~       强制分布大家有什么好的建议和体会。
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作者: 一叶碧云    时间: 2011-9-29 22:21
标题: 考核


嘿嘿……都是“定性考核”惹的祸……

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作者: 乐桃儿    时间: 2011-9-29 23:09
10+人数以上，按照2:7:1，优良可，也就是必须2个优，7个良，1个可？
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公司是死规定，强制的也米办法的，只有在一锅粥里面挑肉咯。

! b9 m8 D9 m/ Q/ D9 N! @4 d综合素质最好的就当肉呗

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作者: billy.liang    时间: 2011-9-30 08:55

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关键是看考评结果运用的方向
  b8 t4 O2 Q7 Q考评结果用来加薪、发奖金就是人人气愤，过街老鼠
) e' C2 m# q, Y- r考评结果用来做培训可能会好点
人力资源管理理论中绩效考评是隶属于绩效管理模块中的，绩效考评不等于绩效管理。当然国内HR现状是以绩效考评为主，而且考评结果的运用是与收入挂钩，长期使用一般的结果是导致绩效考评流于形式，部门内部轮流坐庄，这次你第一，下次他第一是经常出现的弊端之一，而且基本没有解决的方法。
考评面谈的难度就是由此产生的，80和90后的个人意识十分强烈，部门内部的相互较劲和竞争会日渐激烈甚至白热化，主管如果疏导不力有可能最后导致员工关系紧张至无法调和的地步。
绩效考评的目的何在，都知道是奖励先进、处罚落后。但目前好像还有另外一种提法是奖励先进，提升绩效。基于后一种的绩效考评结果的运用应当是运用在绩效改进上，有效的绩效改进不是处罚，而是帮助落后者培训落后者，简单的处罚和简单的奖励持续一段时间就变成“负性强化”，离“正性强化”的初衷刚好相反。如果出现了这种情况，绩效考评也就走到了尽头。
# H( _! `- K. e/ h& A9 f好多老板都强调“奖罚”并用，当然其中也不乏有效的例子，当中的原因期待家人分享，我发现的一条是：公司规模小，员工都在老板视线范围内，配合标准细致的考评指标能在一段时期内有效进行考评。当出现“负性强化”就简单的说考评指标不合理，但调整来调整去，只要考评结果用于发钱，就会不断出现上面的循环，循环到了一定的程度绩效考评就会停止，老板就会说“外国东西来到中国就是水土不服呀！”根本没有考虑到进行绩效考评的人没真正理解“绩效管理”的初衷。方向是错的，结果就也是错的了！！
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作者: ping52    时间: 2011-9-30 09:54
按照中国人的国情，应该是平均主义，即使是优秀，也是要轮流来的。所以这样的分布没什么意义

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作者: 温州小兵哥    时间: 2011-9-30 10:17
考核，绩效目前实施都有些难的，特别是中国的国情。难以打破，理念难以更新。员工们需要洗脑。

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作者: kenny1977    时间: 2011-9-30 11:54
在上班,思维有点乱,胡诌几句吧
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1.制度无所谓好与坏,关键看操作与执行.有人说洋东西不适合中国国情,一到中国就水土不服,但用强制分布考评做得好的也有呀,联系的七个等级强制分布,海尔的三工轮换都属于这类;

7 z" |" r- w7 c4 Z3 ?2.结果的使用,考评的结果应用不同,HR部们所应对的压力不同.绩效考评的结果有很多种:薪酬,晋升,岗位调整与优化,培训,业绩提升等等.并不是绩效就是用来奖优罚劣,末位淘汰的.如果是站在提升业绩为出发点上,压力相对小些,如果只是与奖惩薪资挂钩,末位淘汰挂钩,那HR会面临多重压力.可能绩效无法推行或沦为形式化.原因大家都知道,老好人,晕轮效应,轮流坐庄,自我效应等等;建议,绩效初期,还没有形成绩效文化时,只奖不罚,只提高业绩,不提倡淘汰.这样才能把绩效导入,才能进入绩效文化建设阶段,否则项目可能夭折于三军未动之时;
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3.制度是死的,但人是活的,死的东西用活了才能发挥最大的功效.2:7:1的比例是硬性的,但出现3:6:1也应该接受,只要真实体现出了部门员工情况,没必要一定砍掉几个A或增加几个B,以满足271的比例,如果这样做就过于死板,过于形而上,过于求其形而不求其实.比例是一个手段,并不是最终的目的,比例值可根据不同公司,绩效不同阶段,考核不同性质的对象进行调整的.

  u& m' @  I% p4.行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但假如把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就轻易多了；此案例中的财务部楼主可以考量下;

5.考核个人时,请先考核部门.绩效最差的部门,可以减少SAB的比例,相反,绩效都非常优秀的部门可以提高SAB的比例.

总之,强制分配是一个相对的概念,而不是绝对的.希望楼主早日弄出自己公司的"活力曲线"来.

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作者: 小禾浅浅    时间: 2011-9-30 17:13

kenny1977 发表于 2011-9-30 11:54
: q* r, x& v7 Q" n; [* i) [在上班,思维有点乱,胡诌几句吧

  a( T( s0 q9 D; W) g4 b! B& b3 w1.制度无所谓好与坏,关键看操作与执行.有人说洋东西不适合中国国 ...

个人认为强制排布在公司范围内性质类似的岗位内进行排序，与部门绩效和个人绩效挂钩，只是这样人力需要的做的事情就太多

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作者: 小禾浅浅    时间: 2011-9-30 17:14

billy.liang 发表于 2011-9-30 08:55
关键是看考评结果运用的方向
( \# p" C- c/ k( r" N# O! o考评结果用来加薪、发奖金就是人人气愤，过街老鼠
! X/ R% r6 ]: ^, M. N! m* C6 E8 b考评结果用来做培训可能会好 ...

是啊，我们公司的绩效管理就是死循环。

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作者: 309295416    时间: 2011-10-1 11:10
首先要明白为何要强制分布、强制分布是为了解决什么问题

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